Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время в бесконечных коммуникациях с подчиненными или выполнении работы "за них". Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.
И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.
И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥6😁3
Сказ про то, как задачи из многих действий превращаются в нескончаемую тягомотину и приносят убытки.
Странно, но даже компаниях, у которых преимущественно проектный тип деятельности: строительство домов, внедрение 1С, разработка сайтов, выполнение финансовых аудитов, продажа и установка сложного оборудования и т.д. совсем никак не управляют внутренними проектами и тем более их портфелем (общий набор проектов). Что уж говорить о классических магазинах, производствах, сервисных компаниях и всех остальных.
Проект — это уникальная составная задача, ограниченная по срокам и ресурсам с целью получить результат (задача выполняется впервые, или повторно, но с кардинально изменившимися обстоятельствами: начальные ресурсы, окружающая среда, требования, квалификация исполнителей и т.д.).
Типичные проекты: внедрение CRM, выйти на новый сегмент рынка, разработать новую версию коммерческого предложения, установить новое оборудование на производстве, описать и переработать процесс проведения аудита, наладить систему подбора сотрудников, внедрить систему регламентов и т.д.
Ключевая проблема в том, что внутренние проекты (внутри компании, не связаны выполнением работ для клиентов) — это как правило сложные многоступенчатые задачи по развитию компании, подразделений, ключевых бизнес-процесс и если ими не управлять, то... получает что получается обычно: развитие происходит хаотично, под настроение и с большими перекосами и ошибками. История знает немало примеров, когда ошибочные действия в развитии приводили к всеобщему краху.
Так вот, методология управление проектами — это отдельный гигантский пласт менеджмента, по которому написаны сотни книг. Предлагаю не изобретать велосипед, а рассматривать задачи развития компании, подразделений, процессов — в качестве проектов.
Здесь уже всё давно описано: как составить план, как его контролировать, как учесть требуемые ресурсы, как предусмотреть возникающие риски. Уверен, с проектным подходом действия по развитию станет и в разы осмысленной, и в разы результативней!
В качестве первого шага использования проектного подхода на практике предлагаю выписать список внутренних проектов, который есть в компании на данный момент в виде таблицы и для начала расставить приоритеты (какой из проектов на данный момент отвечает целям компании больше?).
Кстати, самый простой приём в управлении "портфелем проектов" — отслеживать 1 раз в неделю изменения статусов проектов (их могут фиксировать ответственные) и намечать действия на ближайшую неделю, а также выписывать существующие проблемы на момент создания таблицы.
Сейчас минимально владеть компетенцией “управление проектами” - musthave, это должен знать и уметь каждый руководитель. Любое подразделение внедряет нововведения, в активно участвует в проектах других подразделений и общих для всей компании.
Первый шаг в освоении и значительном улучшении результатов по проектам - пройдите за 2 часа мой мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + шаблоны и чек-листы.
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению проектами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются шаблоны:
1) Чек-лист судного дня «Оценка качества работы руководителя проекта». Используется для самопроверки и проверки подчинённых — всё ли делается для успешного достижения результата по проекту.
2) Шаблон документа «Концепция проекта». Поможет структурировать как подготовку, так и работу по проекту, вспомнить важные моменты.
3) Шаблон и пример таблицы «Список ПРОЕКТОВ подразделения и отслеживание их статусов». Обеспечит осмысленное управление проектами, составление плана на неделю, фиксирование и преодоление существующих проблем — используется как для клиентских, так и для внутренних проектов компании и подразделений.
4) Шаблон таблицы с примером «План на 1, 6, 12 и 18 месяцев по ключевым проектам компании /направления».
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Странно, но даже компаниях, у которых преимущественно проектный тип деятельности: строительство домов, внедрение 1С, разработка сайтов, выполнение финансовых аудитов, продажа и установка сложного оборудования и т.д. совсем никак не управляют внутренними проектами и тем более их портфелем (общий набор проектов). Что уж говорить о классических магазинах, производствах, сервисных компаниях и всех остальных.
Проект — это уникальная составная задача, ограниченная по срокам и ресурсам с целью получить результат (задача выполняется впервые, или повторно, но с кардинально изменившимися обстоятельствами: начальные ресурсы, окружающая среда, требования, квалификация исполнителей и т.д.).
Типичные проекты: внедрение CRM, выйти на новый сегмент рынка, разработать новую версию коммерческого предложения, установить новое оборудование на производстве, описать и переработать процесс проведения аудита, наладить систему подбора сотрудников, внедрить систему регламентов и т.д.
Ключевая проблема в том, что внутренние проекты (внутри компании, не связаны выполнением работ для клиентов) — это как правило сложные многоступенчатые задачи по развитию компании, подразделений, ключевых бизнес-процесс и если ими не управлять, то... получает что получается обычно: развитие происходит хаотично, под настроение и с большими перекосами и ошибками. История знает немало примеров, когда ошибочные действия в развитии приводили к всеобщему краху.
Так вот, методология управление проектами — это отдельный гигантский пласт менеджмента, по которому написаны сотни книг. Предлагаю не изобретать велосипед, а рассматривать задачи развития компании, подразделений, процессов — в качестве проектов.
Здесь уже всё давно описано: как составить план, как его контролировать, как учесть требуемые ресурсы, как предусмотреть возникающие риски. Уверен, с проектным подходом действия по развитию станет и в разы осмысленной, и в разы результативней!
В качестве первого шага использования проектного подхода на практике предлагаю выписать список внутренних проектов, который есть в компании на данный момент в виде таблицы и для начала расставить приоритеты (какой из проектов на данный момент отвечает целям компании больше?).
Кстати, самый простой приём в управлении "портфелем проектов" — отслеживать 1 раз в неделю изменения статусов проектов (их могут фиксировать ответственные) и намечать действия на ближайшую неделю, а также выписывать существующие проблемы на момент создания таблицы.
Сейчас минимально владеть компетенцией “управление проектами” - musthave, это должен знать и уметь каждый руководитель. Любое подразделение внедряет нововведения, в активно участвует в проектах других подразделений и общих для всей компании.
Первый шаг в освоении и значительном улучшении результатов по проектам - пройдите за 2 часа мой мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + шаблоны и чек-листы.
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению проектами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются шаблоны:
1) Чек-лист судного дня «Оценка качества работы руководителя проекта». Используется для самопроверки и проверки подчинённых — всё ли делается для успешного достижения результата по проекту.
2) Шаблон документа «Концепция проекта». Поможет структурировать как подготовку, так и работу по проекту, вспомнить важные моменты.
3) Шаблон и пример таблицы «Список ПРОЕКТОВ подразделения и отслеживание их статусов». Обеспечит осмысленное управление проектами, составление плана на неделю, фиксирование и преодоление существующих проблем — используется как для клиентских, так и для внутренних проектов компании и подразделений.
4) Шаблон таблицы с примером «План на 1, 6, 12 и 18 месяцев по ключевым проектам компании /направления».
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Управление проектами: основы для руководителя — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи
👍18🔥2❤1👎1💯1
С чего начинать обучение руководителям среднего звена и какие навыки формировать в первую очередь?
Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):
1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);
2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное
3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);
— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);
— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);
— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);
— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).
4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).
5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).
6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):
1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);
2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное
3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);
— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);
— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);
— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);
— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).
4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).
5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).
6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥4❤2😁1💯1
"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍12🔥9💯2
Вы любите рабочие совещания? 🙂
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.
Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!
8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂
Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.
Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!
8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂
Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Рабочее совещание и совет директоров: как эффективно организовать и провести
Подробный регламент по проведению эффективных совещаний: от целей и участников до действий по внедрению принятых решений в жизнь
👍22🔥3😢2💯1
Распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования — всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и…
НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!
У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?
В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!
Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.
В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.
Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.
Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.
В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!
У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?
В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!
Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.
В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.
Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.
Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.
В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍34🔥2👎1
Если ваш сотрудник говорит слово "несправедливо" — это очень серьёзный негативный сигнал. И если его "пропустить и не услышать", то последствия обойдутся дорого.
Апелляция к теме "справедливости" со стороны сотрудника по отношению к коммерческой организации, в которой он работает, — в чистом виде неэтичное поведение, т.к. в коммерческих организациях применимы другие аргументы/координаты (и всем об этом известно):
- польза,
- возможности,
- выгоды,
- рыночная стоимость,
- знания,
- достижения,
Но никак не аргументы "справедливости"!
Завтра такой человек посчитает, что вы как собственник или руководитель зарабатываете слишком много. Но проблема даже не в этом, а в том, что если оставить неэтичное поведение "как есть", то ждите других неэтичных шагов (какими они могут быть дорисуйте в своём воображении или в комментариях к посту).
Как правильно реагировать руководителю? В открытую рассказать про "реальные координаты" в коммерческой организации (см. выше). И уточнить "какие у него конкретно вопросы исходя из них?
Варианты:
"Считаешь, что тебе платят мало денег" - научить новому, работай эффективнее, возьми доп. функции и задачи.
"Здесь у тебя говно-руководители и всё плохо" - найди компанию, где все красавчеги, если ты такой профи.
"У кого-то зарплата больше твоей" - что ты готов делать, чтобы зарабатывать больше? Ну или стань руководителем - и будешь сам решать кому какая зарплата и за что полагается 😊
Если сотрудник продолжает "требовать справедливости" - лучше расстаться сейчас, пока отношения ещё не испортились в ноль.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Апелляция к теме "справедливости" со стороны сотрудника по отношению к коммерческой организации, в которой он работает, — в чистом виде неэтичное поведение, т.к. в коммерческих организациях применимы другие аргументы/координаты (и всем об этом известно):
- польза,
- возможности,
- выгоды,
- рыночная стоимость,
- знания,
- достижения,
Но никак не аргументы "справедливости"!
Завтра такой человек посчитает, что вы как собственник или руководитель зарабатываете слишком много. Но проблема даже не в этом, а в том, что если оставить неэтичное поведение "как есть", то ждите других неэтичных шагов (какими они могут быть дорисуйте в своём воображении или в комментариях к посту).
Как правильно реагировать руководителю? В открытую рассказать про "реальные координаты" в коммерческой организации (см. выше). И уточнить "какие у него конкретно вопросы исходя из них?
Варианты:
"Считаешь, что тебе платят мало денег" - научить новому, работай эффективнее, возьми доп. функции и задачи.
"Здесь у тебя говно-руководители и всё плохо" - найди компанию, где все красавчеги, если ты такой профи.
"У кого-то зарплата больше твоей" - что ты готов делать, чтобы зарабатывать больше? Ну или стань руководителем - и будешь сам решать кому какая зарплата и за что полагается 😊
Если сотрудник продолжает "требовать справедливости" - лучше расстаться сейчас, пока отношения ещё не испортились в ноль.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍36👎6🔥1😢1💯1
Право обычая не так просто изменить. Недавно мне попался пост в ленте, что сотрудники через 3-4 недели после внедрения CRM вновь перешли на Excel-таблицы.
Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?
Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.
Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).
Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.
Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.
Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.
А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?
Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.
Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).
Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.
Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.
Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.
А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍15💯4👎2❤1🔥1
Про бизнес-процессы говорят много, но как правило сложно и неинтересно. “Бизнес-процессы” — это всего лишь повторяющиеся задачи. Каждый руководитель сталкивается с необходимостью их делегировать подчинённым. Поэтому “управление бизнес-процессами” — одна из базовых управленческих компетенций.
В своём мини-тренинге «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике + чек-листы и шаблоны» я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к управлению бизнес-процессами.
Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как нарисовать бизнес-процессы в виде схемы или чек-листа, но и использовать для решения проблем в вашей компании или подразделении: ошибки сотрудников, безответственность, отсутствуют коммуникации между подразделениями, приходиться занимать тотальным контролем и т.д.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению бизнес-процессами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Примеры реальных схем бизнес-процесса «Обработка заявки от клиента и развитие базы знаний»: формат «блок-схема» и формат «BPMN-схемы» с разделением этапов по ролям.
2) Шаблон и пример таблицы «Список типовых ПРОЦЕССОВ подразделения» (для осмысленного управления процессами, закреплёнными за подразделением - используется как дополнение к должностной инструкции руководителя)
3) Шаблон и пример чек-листа «Выход на работу сотрудника» (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат)
4) Шаблон «Шапка регламента» (ключевые параметры бизнес-процессов). В примере перечислены все параметры бизнес-процесса "Поиск нового сотрудника". Шаблон будет крайне полезен для описания бизнес-процессов в форме регламентов и инструкций.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В своём мини-тренинге «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике + чек-листы и шаблоны» я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к управлению бизнес-процессами.
Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как нарисовать бизнес-процессы в виде схемы или чек-листа, но и использовать для решения проблем в вашей компании или подразделении: ошибки сотрудников, безответственность, отсутствуют коммуникации между подразделениями, приходиться занимать тотальным контролем и т.д.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению бизнес-процессами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Примеры реальных схем бизнес-процесса «Обработка заявки от клиента и развитие базы знаний»: формат «блок-схема» и формат «BPMN-схемы» с разделением этапов по ролям.
2) Шаблон и пример таблицы «Список типовых ПРОЦЕССОВ подразделения» (для осмысленного управления процессами, закреплёнными за подразделением - используется как дополнение к должностной инструкции руководителя)
3) Шаблон и пример чек-листа «Выход на работу сотрудника» (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат)
4) Шаблон «Шапка регламента» (ключевые параметры бизнес-процессов). В примере перечислены все параметры бизнес-процесса "Поиск нового сотрудника". Шаблон будет крайне полезен для описания бизнес-процессов в форме регламентов и инструкций.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Бизнес-процессы — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике
👍17🔥2😁1💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись онлайн-трансляции
"Два слова о бизнес-процессах, или Почему руководители перегружены мелкими задачами?"
Пример схемы бизнес-процесса - в комментариях.
"Два слова о бизнес-процессах, или Почему руководители перегружены мелкими задачами?"
Пример схемы бизнес-процесса - в комментариях.
👍12🔥8💯2❤1
«Не согласен - критикуй, критикуешь - предлагай, предлагаешь - делай, делаешь - отвечай!» Эту фразу приписывают Сергею Королёву, а некоторые и самому Иосифу Сталину. Прекрасный принцип для организации повседневного взаимодействия с сотрудниками.
Предлагаю расшифровку:
1) "Не согласен - критикуй" - когда сотрудник сделал работу некачественно или столкнулся с препятствием при выполнении, то что он делает? Как правило... молчит!
Так что формула простая: взялся за выполнение работы — делай, нет критики - значит нет несогласия. Важно напоминать, что именно руководитель в конечном итоге принимает решения что делать с услышанной информацией и несёт за это ответственность.
2) "Критикуешь - предлагай" - когда сотрудник сталкивается с проблемой он должен приходить к руководителю с предложениями по её решению. Если их нет — либо не способен, либо не хочет, либо задача действительно сверх-сложная. Но часто ли такое бывает? Кто не предлагает разумных альтернатив, не имеет право критиковать.
3) "Предлагаешь - делай" - человек, который верит в свою идею - всегда готов возглавить или взяться лично за её реализацию, ну или как минимум принять участие.
Пустые идеи и предложение - это те, в реализации которых не готов участвовать их предлагающий. Кто предлагает, но не делает - болтун. Тем не менее "факт высказывания предложения" не гарантирует поручение его выполнения - это решение руководителя.
"Делай" не всегда равно "своими руками" - организуй, помоги найти другого, сформулируй критерии и т.д. (что уместно в конкретной ситуации и должности)
4) "Делаешь - отвечай" - кто отвечает за свои действия всегда более тщательно подходит к выполнению работы и более нацелен на достижение результата. Отвечать можно не только "неполученной премией", но и репутацией, перспективами карьерного роста.
Итоги:
Вы удивитесь как наладится работа, когда каждый сотрудник должен будет приходить не с проблемами, а с предложениями, которые будет отправлен сам реализовывать (при необходимости, после доработки) с ответственностью за полученный результат.
А если нет, то зачем вам тогда такой сотрудник, за которого всю работу приходится делать руководителю?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Предлагаю расшифровку:
1) "Не согласен - критикуй" - когда сотрудник сделал работу некачественно или столкнулся с препятствием при выполнении, то что он делает? Как правило... молчит!
Так что формула простая: взялся за выполнение работы — делай, нет критики - значит нет несогласия. Важно напоминать, что именно руководитель в конечном итоге принимает решения что делать с услышанной информацией и несёт за это ответственность.
2) "Критикуешь - предлагай" - когда сотрудник сталкивается с проблемой он должен приходить к руководителю с предложениями по её решению. Если их нет — либо не способен, либо не хочет, либо задача действительно сверх-сложная. Но часто ли такое бывает? Кто не предлагает разумных альтернатив, не имеет право критиковать.
3) "Предлагаешь - делай" - человек, который верит в свою идею - всегда готов возглавить или взяться лично за её реализацию, ну или как минимум принять участие.
Пустые идеи и предложение - это те, в реализации которых не готов участвовать их предлагающий. Кто предлагает, но не делает - болтун. Тем не менее "факт высказывания предложения" не гарантирует поручение его выполнения - это решение руководителя.
"Делай" не всегда равно "своими руками" - организуй, помоги найти другого, сформулируй критерии и т.д. (что уместно в конкретной ситуации и должности)
4) "Делаешь - отвечай" - кто отвечает за свои действия всегда более тщательно подходит к выполнению работы и более нацелен на достижение результата. Отвечать можно не только "неполученной премией", но и репутацией, перспективами карьерного роста.
Итоги:
Вы удивитесь как наладится работа, когда каждый сотрудник должен будет приходить не с проблемами, а с предложениями, которые будет отправлен сам реализовывать (при необходимости, после доработки) с ответственностью за полученный результат.
А если нет, то зачем вам тогда такой сотрудник, за которого всю работу приходится делать руководителю?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍55🔥5😁4💯2❤1
Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены влияют на власть и авторитет руководителя
Затеяли нововведение в компании? Какие риски и параметры необходимо учесть, чтобы избежать провала и не растерять свою власть и авторитет
👍13❤3🔥2😁1
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как проводить нововведения и изменения в компании: принципы, стратегии и приёмы для собственников и топ-менеджеров
Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, как избавиться от возврата к старому и какие оговорки учесть при положительных изменениях
👍11💯2🔥1😁1
Решил сделать чек-лист, который будет актуален для максимального количества руководителей. Какое название вас заинтересовало больше всего?
(опрос анонимный)
(опрос анонимный)
Anonymous Poll
6%
Что вам мешает в работе с подчинёнными?
27%
Делегирование за 5 шагов: Как перестать делать работу за подчинённых
20%
Контроль на 100%: Как контролировать работу подчинённых
18%
В чём причина низких результатов, дисциплины и мотивации сотрудников?
11%
Минимум для качественной работы сотрудника
18%
Как добиваться выполнения задач от сотрудников
🔥8👍3👎2
Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешевает” собственников.
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.
А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.
Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.
Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).
P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.
P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.
А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.
Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.
Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).
P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.
P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Telegram
Евгений Севастьянов (Eugene Sevastyanov)
Эксперт и педагог по системному управлению. 12 лет обучаю руководителей и управленческие команды. Автор бестселлера: https://50stories.ru/
👍21🔥2💯1
Если руководитель боится негативной обратной связи и критики от подчинённых — он лишается важной (для управления!) информации о возникающих проблемах и возможности совершенствования своих управленческих компетенций.
Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:
1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").
2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.
А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:
1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").
2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.
А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥12👍6❤1💯1
Если "среднестатистическому" российскому руководителю сказать, что он отвечает на 100% за действия и результаты своих подчинённых, из а всё что происходит в проектах, которыми он руководит — для него это уже шок и столкновение с неожиданностью.
Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂
Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.
Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.
Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).
И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂
Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.
Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.
Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).
И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥3💯2👎1
Типичная ситуация: руководитель договорился с сотрудником, что тот должен выполнить задачу в течение определённого времени (например, связаться с другим специалистом).
Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"
Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.
Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.
Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.
Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.
Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"
Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.
Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.
Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.
Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.
Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍14🔥4💯3