​Право обычая не так просто изменить. Недавно мне попался пост в ленте, что сотрудники через 3-4 недели после внедрения CRM вновь перешли на Excel-таблицы.

Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?

Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.

Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).

Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.

Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.

Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.

А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Про бизнес-процессы говорят много, но как правило сложно и неинтересно. “Бизнес-процессы” — это всего лишь повторяющиеся задачи. Каждый руководитель сталкивается с необходимостью их делегировать подчинённым. Поэтому “управление бизнес-процессами” — одна из базовых управленческих компетенций.

В своём мини-тренинге «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике + чек-листы и шаблоны» я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к управлению бизнес-процессами.

Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как нарисовать бизнес-процессы в виде схемы или чек-листа, но и использовать для решения проблем в вашей компании или подразделении: ошибки сотрудников, безответственность, отсутствуют коммуникации между подразделениями, приходиться занимать тотальным контролем и т.д.

Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;

2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;

3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!

Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению бизнес-процессами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.

P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Примеры реальных схем бизнес-процесса «Обработка заявки от клиента и развитие базы знаний»: формат «блок-схема» и формат «BPMN-схемы» с разделением этапов по ролям.

2) Шаблон и пример таблицы «Список типовых ПРОЦЕССОВ подразделения» (для осмысленного управления процессами, закреплёнными за подразделением - используется как дополнение к должностной инструкции руководителя)

3) Шаблон и пример чек-листа «Выход на работу сотрудника» (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат)

4) Шаблон «Шапка регламента» (ключевые параметры бизнес-процессов). В примере перечислены все параметры бизнес-процесса "Поиск нового сотрудника". Шаблон будет крайне полезен для описания бизнес-процессов в форме регламентов и инструкций.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Запись онлайн-трансляции
"Два слова о бизнес-процессах, или Почему руководители перегружены мелкими задачами?"

Пример схемы бизнес-процесса - в комментариях.

​«Не согласен - критикуй, критикуешь - предлагай, предлагаешь - делай, делаешь - отвечай!» Эту фразу приписывают Сергею Королёву, а некоторые и самому Иосифу Сталину. Прекрасный принцип для организации повседневного взаимодействия с сотрудниками.

Предлагаю расшифровку:
1) "Не согласен - критикуй" - когда сотрудник сделал работу некачественно или столкнулся с препятствием при выполнении, то что он делает? Как правило... молчит!

Так что формула простая: взялся за выполнение работы — делай, нет критики - значит нет несогласия. Важно напоминать, что именно руководитель в конечном итоге принимает решения что делать с услышанной информацией и несёт за это ответственность.

2) "Критикуешь - предлагай" - когда сотрудник сталкивается с проблемой он должен приходить к руководителю с предложениями по её решению. Если их нет — либо не способен, либо не хочет, либо задача действительно сверх-сложная. Но часто ли такое бывает? Кто не предлагает разумных альтернатив, не имеет право критиковать.

3) "Предлагаешь - делай" - человек, который верит в свою идею - всегда готов возглавить или взяться лично за её реализацию, ну или как минимум принять участие.

Пустые идеи и предложение - это те, в реализации которых не готов участвовать их предлагающий. Кто предлагает, но не делает - болтун. Тем не менее "факт высказывания предложения" не гарантирует поручение его выполнения - это решение руководителя.

"Делай" не всегда равно "своими руками" - организуй, помоги найти другого, сформулируй критерии и т.д. (что уместно в конкретной ситуации и должности)

4) "Делаешь - отвечай" - кто отвечает за свои действия всегда более тщательно подходит к выполнению работы и более нацелен на достижение результата. Отвечать можно не только "неполученной премией", но и репутацией, перспективами карьерного роста.

Итоги:
Вы удивитесь как наладится работа, когда каждый сотрудник должен будет приходить не с проблемами, а с предложениями, которые будет отправлен сам реализовывать (при необходимости, после доработки) с ответственностью за полученный результат.

А если нет, то зачем вам тогда такой сотрудник, за которого всю работу приходится делать руководителю?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.

Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.

Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.

Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.

Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?

Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?

Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.

Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.

Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.

В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.

Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешевает” собственников.

Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.

Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.

А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.

Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.

Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.

Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.

Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.

Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).

P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.

P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если руководитель боится негативной обратной связи и критики от подчинённых — он лишается важной (для управления!) информации о возникающих проблемах и возможности совершенствования своих управленческих компетенций.

Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:

1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").

2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.

А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Активно кипит работа над 4-х месячным онлайн-курсом "Профессиональный руководитель". Делюсь одним из слайдов. Думаю, пригодится многим 😊

​Если "среднестатистическому" российскому руководителю сказать, что он отвечает на 100% за действия и результаты своих подчинённых, из а всё что происходит в проектах, которыми он руководит — для него это уже шок и столкновение с неожиданностью.

Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂

Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.

Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.

Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).

И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Типичная ситуация: руководитель договорился с сотрудником, что тот должен выполнить задачу в течение определённого времени (например, связаться с другим специалистом).

Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"

Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.

Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.

Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.

Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.

Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Раз уж затронули навык руководителя "Различать мелочи и детали". Решил поделиться своей мини-памяткой на что обращать внимание в работе с сотрудниками, пока "мелочи" не превратились в огненные смерчи 🔥. В продолжение поста выше 👆

Это жесть, что творится в компаниях и отделах на ниве обучения и адаптации новых сотрудников!

Хит парад треш-вариантов в студию!
1) Курс выживания. "Разберись и найди сам".
2) Куча-мала. "Мы пришлём тебе невпопад и по частям".
3) Центнер регламентов. "Вот тебе куча инструкций, прочитай за три дня, там всё написано".
4) Просто добавь руководителя. "Пусть он сам придумает как адаптировать, это его работа".
5) Бодрый HR. "Опять учит всему долго и дорого, при этом "ученик" бесперспективен!"

Стоит ли удивляться результатам? Весь испытательный срок, а то и дольше люди бесполезны как специалисты. А часть и вовсе "сливается" так и не поняв что от них здесь требуется.

Чтобы помочь вам справиться с этой вакханалией я разработал мини-тренинг «Система обучения и адаптации персонала: Как составить «курс молодого бойца» и автоматизировать обучение сотрудников». В нём я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к созданию системы адаптации и обучения.

Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как создать простой план адаптации сотрудников, но и добиться быстрой проверки реальных знаний и опыта новичков на практике, в деле.

Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;

2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;

3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!

Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по созданию программы обучения и адаптации вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.

P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Пример регламента по изучению сотрудниками учебных материалов. Решите проблему поверхностного изучения материалов и отношения к обучению. Предотвратите бесполезно потраченное время вместе с некачественно выполненной работой.

2) Образец программы обучения для сотрудника. Посмотрите вариант структурирования программы обучения и сделайте аналогичную для своих подчинённых.

3) Таблица-шаблон с примерами «Список функций сотрудника». Позволяет зафиксировать ключевые обязанности для должности, критерии их оценки, необходимые навыки и опыт для их выполнения, а также периодически оценивать качество работы сотрудника.

4) Календарный график-план адаптации и обучения новых сотрудников. Позволяет распределить нагрузку при обучении и сразу же «проверить в бою», насколько человек сможет выполнять ключевые обязанности на практике.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:

1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).

2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).

3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше
«намерений» и робких попыток не продвинулись).

4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).

В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений

Как разобраться с перечисленными проблемами читайте в моей статье «Руководитель», «Фанат» или «Крёстный отец»? Какую роль выбрать собственнику для успешного внедрения системы регламентов”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Почему возникают конфликты между руководителем и подчинёнными?
Отношения между руководителем и подчинёнными — больная тема для многих компаний. Размер компании не имеет значения.

Хорошо, если разногласия возникают исключительно в рамках решения рабочих задач, однако нередко сотрудники просто перестают подчиняться руководителю и ставят под сомнение его авторитет.

Утрата руководителем авторитета в глазах подчинённых может подорвать не только самооценку, но и весь рабочий процесс. Коллектив, в котором руководитель имеет номинальную власть, но не умеет реализовывать свои полномочия на практике, становится неуправляемым.

В тоже время команда без руководителя утрачивает способность решать поставленные перед ней задачи, и это не вопрос квалификации отдельных сотрудников, а вопрос управления.

Коллектив во главе с руководителем нередко сравнивают со стадом овец во главе с пастухом. Но мало кто задумывается о том, что овцы нуждаются в пастухе не меньше, чем пастух в овцах. Что будет, если убрать пастуха? Скорее всего овцы разбредутся и в конечном счёте станут добычей удачливых хищников.

Тоже самое происходит в команде, где руководитель перестаёт выполнять свои функции. Рабочий процесс разваливается на глазах: сроки горят, работа выполняется некачественно, растёт напряжённость, возникают конфликты. Согласитесь, работать в таких условиях некомфортно. Так почему же сотрудники могут начать саботировать руководителя?

Причин для такого поведения подчинённых может быть несколько. Самая распространённая из них — ошибки во взаимодействии ролевой пары «Руководитель — Подчинённый». На этой ключевой ролевой паре я остановлюсь более подробно в статье “Театр, в который мы ходим каждый день: социальные роли «Руководитель» и «Подчинённый». Играй, разделяй, переключайся”.

Вы узнаете, как избежать многих ошибок в отношениях между руководителем и подчинённым и выстраивать конструктивные взаимодействия с коллегами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​План работ на неделю, составленный сотрудником, нередко оказывается далёк от реальности: второстепенные работы скрупулёзно зафиксированы в плане, тогда как важные остаются "за бортом".

Руководителя это приводит в бешенство - время потрачено, а пользы ноль! И делается вывод: еженедельные планы либо пустая трата времени, либо требуют личного участия руководителя при составлении от "А" до "Я".

Как сделать, чтобы сотрудник составлял актуальный план, верно расставил приоритеты?

Для подразделений, у которых приоритеты проектов и задач могут меняться еженедельно (в текущих условиях таких всё больше), рекомендую составлять руководителю "дайджест приоритетов на неделю".

То есть выпускать в пятницу, перед тем как люди составляют свои планы на неделю, мини-список приоритетов из задач-проектов.

Например:
1) Решить "подвисшие" проблемные вопросы клиентов.
2) Обучение и адаптация 2-х новых сотрудников отдела.
3) Подготовка к выставке через 2 недели.

P.S.: Самое время проверить недельные планы ваших сотрудников! Если, конечно, они у них есть 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Недавно провёл корпоративный тренинг "Профессиональный руководитель: Системное управление на практике" для IT-интегратора из Москвы. Работал с ключевыми управленцами и сотрудниками.

По итогам мероприятия у участников сформировался единый взгляд на цели, роль, функции и принципы работы руководителей. Именно единые управленческие принципы - это ядро, вокруг которого формируется команда руководителей и новая корпоративная культура.

На тренинге участники проработали:

1) Цель компании на ближайший год. В ней заключен ответ на вопрос для всех сотрудников: для чего нужно формировать команду и переходить на системное управление.

2) Какая ситуация в компании сейчас, плюсы и минусы, с точки зрения: клиентов, руководителей, подрядчиков, сотрудников и отдела реализации (производство). Для того, чтобы понять "что нужно изменить и доработать для достижения цели".

3) Принципы и подходы к работе в компании по каждому из направлений:
- Работа и общение с Клиентами
- Подход к работе СОТРУДНИКОВ
- Взаимодействие между сотрудниками
- РУКОВОДИТЕЛИ: Подход к управлению

4) Разработали схемы взаимодействия между подразделениями при выполнении совместных работ (бизнес-процессы). Ребята на практике отработали как собраться и договориться о правилах без участия генерального директора и собственника. Все схемы сами нарисовали и зафиксировали.

5) Составили конкретный план действий на первые 3 месяца с подробной декомпозицией на первые 2 недели. План разработан для направлений:
- Продажи
- Система управления (руководители)
- Реализация
- Техническая поддержка
- Сотрудники, HR

Ребята молодцы! Успевали активно работать в перерывах, решать рабочие задачи. И вдвойне молодцы, потому что на тренинг пришли как коллеги, а после тренинга стали командой!

Продолжаю сопровождать собственников и управленческую команду дальше, отрадно видеть, что планы трансформировались в конкретные шаги. Есть первые положительные результаты. Уверен, новые успехи ждут в ближайшее время!

P.S.: Для моих читателей, кто устал ждать когда "само всё образуется", бесконечно "откладывать до лучших времён". Делайте первый шаг сейчас - напишите мне в личных сообщениях в Телеграм - Евгений Севастьянов (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov)

Для собственников компаний и HR - подскажу как организовать обучение руководителей и сформировать культуру системного управления в компании.

Для топ-менеджеров и руководителей среднего звена - подскажу как построить личное обучение управленческим компетенциям и навыкам, обеспечить карьерный рост. Пишите!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Если ты не понял, то сам дурак" - принцип, которым некоторые руководители руководствуются, объясняя своим подчинённым как сделать правильно работу
- фактически обучают под этим девизом.

Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".

Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки

Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".

Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях