​Перфекционист-руководитель, управляющий под девизом "всё или ничего", представляет большую опасность, чем саботажник.

Ведь если саботажник наносит ущерб с помощью очевидно "разрушительного" дела, то перфекционист дискредитирует своими действиями дело хорошее и полезное.

Перфекционисты производят "чёрные дыры", затягивают большие ресурсы, а на выходе пустота. Они заняты бесконечной разработкой идеальной CRM, идеальной системы регламентов, идеальной мотивации менеджеров по продажам, идеальной системы постановки задач, идеальной... ну вы поняли!

Идеал, как известно, недостижим, более того представление о нём меняется с течением времени. В итоге "идеальной системе" никогда не суждено быть внедрённой на практике только потому, что до внедрения дела не доходит.

Горе подчинённым и специалистам, которые работают с таким руководителем, и чей результат труда полностью обесценивается.

Но ещё хуже если вдруг всё-таки "дело" перфекциониста дойдёт до внедрения на практике. В этом случае перфекционист-руководитель внедряет сразу систему максимальной сложности. Конечно же такое внедрение терпит сокрушительный крах.

Никто не может начать пользоваться "идеальной системой" на практике - ни руководитель (он ещё не умеет ей управлять и адаптировать под реальность), ни сотрудники - получившееся нагромождение крайне сложно для освоения, куча подводных камней и нестыковок - как правило отменяют предполагавшийся положительный эффект и вносят только дезорганизацию.

В результате через несколько попыток "начать использовать" вся проделанная работа отправляется на пыльную полку или в мусорную корзину - снова нулевой результат.

Рекомендация: при внедрении чего-либо нового вначале разработать упрощенную модель, её протестировать на практике и на узком участке (ограниченное число сотрудников) и затем постепенно усложнять и наращивать, учитывая дополнительные факторы и нюансы.

Например, при внедрении системы регламентов вначале напишите только одну элементарную инструкцию (например, алгоритм "как подтверждать договорённости с клиентами") и добейтесь его выполнения на практике.

При формализации схем бизнес-процессов сделайте одну простейшую (но нужную!) схему и добейтесь, что процесс по факту выполняется, а руководитель процесса решает нестыковки с другими задействованными сотрудниками. И только после приступайте к какому-либо усложнению или распространению на остальной коллектив.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Роковая игра в "руководителя-избавителя" — любимое развлечение управленцев, которое сотрудники с удовольствием поддерживают!

На очередную претензию со стороны начальника (даже если она была выражена в очень грубой форме и с криком) к качеству работы, или вовсе при отсутствии результата, люди говорят:
- "я в следующий раз обязательно исправлюсь!"
- "конечно же больше так не буду!"
- "обязательно сделаю!"
- "учту ваши пожелания"
- "конечно же я готов и буду выполнять правила!"

Но по факту ни только не делают, но и не собираются делать! Руководитель конечно же понимает это, но что он может сделать, ведь ему обещают исправиться! В следующий раз ему споют такую же песню и он... снова поверит!

Прямо как в известном стихотворении: "Ах, обмануть меня не трудно!.. Я сам обманываться рад!" Цикл замкнулся.

Чтобы не выслушивать в следующий раз очередную порцию заверений и оправданий рекомендую заранее озвучить подчинённым формулу: "За разницей в действиях нередко стоит разница в: ценностях, целях и ожиданиях".

Начните с уточнения ожиданий: "О качестве вашей работы я сужу по вашим действиям, а не по словам. Так что если вы будете обещать, но не сделаете - у меня не будет к вам претензий - я просто пойму, что вы это и не планировали делать и в этом случае будет логично нам попрощаться (если не увижу положительной динамики), т.к. видимо ценности и цели у нас всё-таки разные".

Стоит добавить: "Конечно же, если столкнулись с трудностями при выполнении работы - всегда готов помочь их преодолеть, при условии, что со своей стороны вы уже сделали для этого всё возможное".

Думаю, если вы озвучите сотрудникам формулу "разные действия - разные цели", и будете готовы действовать, когда "слова разойдутся с заверениями" - едва ли подчинённым удастся сыграть с вами в игру "руководитель-избавитель".

Главное не играть в неё самому! (например, из-за чувства вины за свой крик/срыв или "разомлеть" от быстрого согласия исправиться со стороны сотрудника).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, с наступающим управленческим Новым годом! 🎄🎉

Принято считать, что от каждого мало что зависит. Многие смирились, живут и ходят на работу как в “дне сурка”. Да и год был непростой, пространства соцсетей заполнились теми, кто: расклеился, потеряли ориентиры, стал нытиками и прокрастинаторами.
Но хотите ли Вы быть среди них?

Уверен, это не про нас! Мы, - настоящие руководители, - те люди, от управленческих навыков и действий, которых зависит всё вокруг, не можем себе позволить долго пребывать в невесомости и бездействии.
Ведь от нас зависит:

1. Качество продукции и услуг, которые производят наши подразделения и предприятия. Допускаем ли мы работу "через одно место" или добивается выполнения стандартов.

2. Всё что окружает нас каждый день и делает нашу жизнь более радостной или унылой - приятно ли прийти в магазин, фотомастерскую, выйти на улицу, сесть в автобус, ехать на машине, отдыхать в парке, посетить ресторан.

3. Как проводят весомую часть жизни наши сотрудники: профессионально растут, делают работу с удовольствием и огоньком, или приходят на работу как на каторгу. Видя ли люди в работе смысл больший, чем ежедневная рутина.

Рост профессиональных навыков в управлении - это наш единственный путь. Ставьте цели, дерзайте! 💪Навыки станут трамплином к достижению амбициозных целей. Добивайтесь качества, эффективности и результатов. Изменяйте к лучшему всё, что нас окружает! Это зависит лично от Вас.

Желаю в Новом году 2023 действовать! Энергии и внутренней мотивации для достижения всех поставленных целей!🎯

Ваш Евгений Севастьянов,
автор и основатель канала
"Регулярный менеджмент для руководителей",
внедряю системное управление в компаниях

​Запас прочности тренируется в зоне турбулентности: "не попадёшь, не познаешь". У каждого руководителя есть свой "критичный уровень хаоса" в подразделении, при достижении которого его организационные способности “растворяются”.

Поэтому правленец, у кого "всё в порядке" запросто оказывается "бессилен" как только дела начинают идти "наперекосяк".

Внешние факторы, ошибки и риски никто не отменял. Имеет смысл не только оценивать свой "запас прочности", но и тренировать. Кто избегает "зон турбулентности" вовсе - вмиг теряет самообладание при небольшом потряхивании.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Нередко слышу мнение, что лояльные и добросовестные сотрудники не требуют управления. Из этой же оперы высказывание "у хорошего руководителя сотрудники сами всё знают и делают".

Не могу с этим согласится, ведь человек так устроен природой, чтобы минимизировать свои усилия для "достижения результата" (для многих он измеряется в виде зарплаты и сохранения рабочего места) насколько это возможно. Есть версия, что человек, как вид, выжил благодаря этой особенности.

Отсюда следует:
1) Предоставленные сами себе сотрудники начинают выполнять то что им: нравится, интересно, комфортно, хочется, соответствует настроению и т.д. Возможно ли предоставлять качественные услуги и продукты клиентам при такой работе?

2) Там где нет приоритетов и требований их соблюдения люди делают то, то проще и попадается под руку. Сложные и непонятные задачи бесконечно откладываются.

3) При решении задач будет выбираться более простой пусть и более рискованный способ, ведь для того чтобы риск минимизировать - очень вероятно придётся напрячься. Поэтому "сами по себе сотрудники" делают работу менее качественно и допускают больше ошибок.

4) Полное отсутствие управленческого воздействия и контроля приводит с течением времени к тому, что сотрудник расслабляется и постепенно перестаёт выполнять часть стандартов и обязанностей, считая их ненужными и неважными.

5) Попытка "с наскоку" восстановить управляемость (воздействие, контроль) обязательно столкнётся с групповым сопротивлением под лозунгом "полицейский режим закручивает гайки".

Руководителям рекомендую вспомнить вариацию известной фразы: "рыба ищет где глубже, а человек где легче и проще" прежде чем вы решите, что сотрудники могут работать "сами по себе".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти. Какой сотрудник развивается быстрее и с пользой для дела: который находится в зоне комфорта или на которого действуют внешние факторы побуждающие к развитию? Ответ очевиден, за редким исключением для гениев.

Базовым внешним фактором в компании для сотрудника должно быть управленческое воздействие со стороны руководителя.

Понятное дело, что для людей с высокой нравственно-этической мотивацией и (возможно, большим количеством набранных кредитов :-)) управленческого воздействия потребуется меньше и направить его необходимо в первую очередь на помощь в освоении нового.

Кстати, более быстрое развитие при "выходе из зоны комфорта" актуально и для компаний, государств, технологий.

Например, многие технологии развиваются вначале для военных целей (фактически - под влиянием внешнего прессинга, который не даёт засиживаться в зоне комфорта), а потом используются для гражданских целей: так родился интернет, реактивная авиация, ракетная техника, компьютеры и многое другое.

Выводы: если в вашей компании нет управленческого воздействия на сотрудника "толкающего" его к развитию и выходу из зоны комфорта за знаниями и новыми навыками - компания и бизнес превратятся в болото и будут постепенно стагнировать, а возможно и быстро деградировать. Зона комфорта - зона социальной и профессиональной смерти.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, в связи с тем, что за последние пару месяцев к каналу присоединились ~2500 новых подписчиков, кратко расскажу о себе и чем занимаюсь:

Меня зовут - Евгений Севастьянов.

1. Основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучены 37 000+ руководителей): https://regular-management.ru/

Мне доставляет большую радость, когда знаю, что курсы и материалы не просто пройдены, но и помогли руководителям добиться большего как в результатах работы подразделений и компаний, так и в карьере.

2. Собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия» (240+ клиентов) - помогаю внедрить системное управление в бизнесе на практике и обучить вашу управленческую команду: https://openstud.ru/services/management/regular-management/

3. Веду этот телеграм-канал "Регулярный менеджмент для руководителей": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement (делюсь техниками управления, приёмами, кейсами, своими мыслями)

4. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru

5. Немного личного:
- Наслаждаюсь походами в горы. Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Люблю путешествия из разряда "проехать страну за 2 недели".

- Люблю играть в настольные игры с детьми. Цитадели. Свинтус. Могу внезапно сорваться летом и поехать с палатками на Карельский перешеек всей семьёй. К моим детям в новогоднюю ночь приходил настоящий дед мороз! 😊

- Жил во многих местах: Одинцово, Питер, Таиланд, Крым, Краснодарский край. Сейчас живу во Всеволожске, Ленинградская область.

- Рабочие интересы: технологии менеджмента, психология, технологии и механики обучения.

Подробная информация обо мне: https://clck.ru/YggMb

В ближайшие дни будут посты:
- мои планы на 2023 + кого я ищу в команду масштабирования онлайн-школы;
- анонс 4-х месячного курса "Профессионал системного управления" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего.

Ну и конечно же, как обычно, ждите новые мысли, приёмы, кейсы и техники по менеджменту!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Немалое количество руководителей не использует регламенты (пошаговые инструкции) для сотрудников потому, что... считает что их крайне сложно разрабатывать.

На мой взгляд научиться этому легко, если начать с написания небольших инструкций — чек-листов и добиться что сотрудники по ним работают. А потом уже переходить к детальному описанию каждого пункта.

Пошаговый алгоритм разработки регламента "для новичков":
1) Найти «проблемные» места в повторяющихся действиях (навык руководителя «отличать случайности от тенденций»)

2) Составить алгоритм действий в виде чек-листа. В идеале – вместе с будущими исполнителями.

3) В случае взаимодействия разных сотрудников или сложной логики разветвлений (вариантов) – нарисовать схему.

4) Внести корректировки на основе применения на практике.

5) Разработать подробный регламент для ключевых этапов чек-листа. А потом для остальных.

6) Продумать и описать действия при возможных «внештатных ситуациях» + примеры «как правильно» + примеры «ошибок».

7) Внедрить на практике (обеспечить выполнение) — на самом деле это самый сложный этап! Пока этого не удалось сделать — не приступайте к написанию следующего регламента / чек-листа!

8) Собирать идеи по развитию и улучшения с работающих по регламенту.

9) Дорабатывать регламент по итогам практики и предложений.

P.S.: Пример простого чек-листа, сделанного по приведённой выше технике. “Выход на работу сотрудника” (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат): https://docs.google.com/spreadsheets/d/1fNtB3qqLqMOCLcEuiz2cHA7-lTlWwEo_6Uh_X9ympfc/edit#gid=907227173

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Чувствую боль, когда первый руководитель во время консультации говорит, что хочет уволить сотрудника с хорошими знаниями и опытом, который не выполняет свои задачи ни качественно, ни вовремя.

Причина боли "за обоих" в том, что есть высокая вероятность, специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель выполнил три простых шага:

1) Руководитель чётко сформулировал требуемые функции сотрудника (что конкретно необходимо делать и какой результат должен быть: через неделю, месяц и т.д.) и убеждается, что сотрудник готов и понимает каким конкретно способом их выполнять.

2) Руководитель при малейшем отклонении (когда договорились, но не сделано или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал пока его "пнут") моментально реагирует и даёт откровенную обратную связь:

Я не получаю от вашей работы результата и ценности, который необходим компании/подразделению. Вы готовы действовать как необходимо?

Если "да", тогда давайте обсудим что вы будете делать конкретно и в какие сроки. Если не будет явной положительной динамики нам придётся с Вами расстаться.

3) Руководитель выполняет своё обещание (руководствуясь формулой Сунь-Цзы «поощряя и наказывая - не обманывай и не прощай»).

Практика показывает, что если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании — он остаётся, если нет — сольётся сам или будет уволен. Согласитесь обидно, если "был готов", но я его сам же и расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

«Иногда они разрушаются», или Как умирают надежды при выходе нового сотрудника на работу.
Вы, как руководитель, долго искали себе добросовестного, знающего и опытного сотрудника. Были потрачены десятки часов на собеседования и, наконец, тот самый отличный специалист был найден.

Вы несказанно рады, что ваша компания/подразделение пополняется профессионалом высочайшего уровня. Воображение уже построило сладостные картины, как за счёт такого замечательно сотрудника теперь дела в компании пойдут по-другому, вы сможете улучшить качество работ, и конечно же получить дополнительную прибыль. Но…

Буквально через два-три дня, утром, вы обнаруживаете пустое рабочее место новичка. Работник, на которого возлагались такие большие и радужные надежды, не приходит через час, через два, и даже через три часа (начинает умирать последняя надежда).

Не торопитесь радоваться, если вы оформляете сотрудника официально в первый рабочий день. Вместо пустого стола вы можете обнаружить новичка у дверей своего кабинета с заявлением об увольнении по собственному желанию. В обоих случаях руководителю хочется закричать во весь голос: “***, за что!”

Подождите, ведь это ещё не худший вариант! Только представьте, что всё то же самое могло бы произойти через 2 недели, или через месяц после того, как сотрудник вышел на работу и в его обучение были вложены немалые деньги и время, как ваше личное, так и коллег. Задача данной статьи — помочь вам сэкономить время и деньги, ну и, конечно же, моральные силы 😊

Обманывать ожидания — вставать на «путь войны».

Почему так происходит? Да, есть, конечно, экзотические случаи, когда работнику понадобилось на следующий день после выхода на работу переезжать в другой город, или ему сделали предложение в другой компании, от которого он просто не смог отказаться.

Однако гораздо чаще причина более банальна: ожидания сотрудника относительно условий работы и её организации в вашей компании оказались далекими от реальности.

Обман ожиданий — это тот же самый обман, который, если перефразировать высказывание древнего китайского стратега Сунь Цзы, — путь войны (в оригинале цитата звучит как “война — путь обмана”)

Обман ожиданий бывает настолько сильным, что вновь вышедший сотрудник незамедлительно увольняется. Если же уровень несовпадения ожиданий с реальностью средний или выше среднего и сотрудник у вас остаётся работать, будьте бдительны.

На путь войны вы уже ступили, а значит ответные "боевые действия" и "обман" — не за горами. Как этого избежать? Разве что придумать отдельную стратагему, но и тогда шансы на успех сомнительны. Не лучше ли до этого не доводить?

Быстрый уход сотрудника после нескольких дней работы я называю для краткости "потеря на старте". Да, каждый руководитель "терял на старте" сотрудников. Но у кого-то это большая редкость, а у кого-то — "каждый второй случай".

Возникает резонный вопрос: “Что необходимо сделать, чтобы минимизировать риск возникновения "потери на старте"? Сформировать у кандидата максимально близкие к реальности ожидания относительно организации и условий работы!

Как это сделать читайте подробнее в моей статье "Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа"Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа".

P.S.: Как раз недавно у одного из моих клиентов был случай: HR-специалист подобрал сотрудника. Тот вышел на работу, однако оказалось, что ему не подходит график ) Затрачено время, силы, надежды. И всё впустую. Перешлю ссылку на этот пост клиенту 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Представьте, что вы — руководитель — встречаетесь с сотрудником, чтобы обсудить его проступок: опоздание, невыполнение регламента или поручения, да всё что угодно. Вы на ходу разбираете с подчинённым ситуацию и упоминаете о том, что ”ситуация повторялась уже неоднократно”, поэтому его ждёт “суровое наказание”.

И что вы слышите в ответ от сотрудника? Правильно: “Скажите, пожалуйста, при каких обстоятельствах эта ситуация, как вы сказали, повторялась?”

Вопрос может свидетельствовать не только о желании уйти от ответственности. Возможно, подчинённый в действительности не помнит всех обстоятельств и тогда ваше наказание вызовет скорее обиду, чем воспитательный эффект.

Один из способов решения проблемы - ведение “личных дел” сотрудников. “Личное дело” — это документ в электронном виде, в котором фиксируются все договорённости, проступки, косяки и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.

Личное дело стоит завести на каждого сотрудника компании, кроме собственника. Но я бы крайне рекомендовал вести “личное дело” и на самого себя. Скоро поймёте, почему.

Как с помощью “личных дел” сотрудников выстроить прозрачную систему управления в компании: отделять мнение от фактов, своевременно принимать правильные решения, предотвращать искажение договорённостей и не допускать интриг и сплетен читайте в моей статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”.

P.S.: Вам не понравилось слово “Личное дело” и эмблема КГБ на картинке? Используйте ламповое название “История наших отношений” :-) Ладно, “отношений” можно заменить на “взаимодействия”. А если хотите, бюрократическое - подойдёт название “Личная карточка”.

И помните важный управленческий принцип "Чем больше фактов в основе управленческого решения, тем качественнее решение и вероятнее достижение цели".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Если я научусь правильно ставить задачи в Битрикс24, разрабатывать регламенты и бизнес-процессы - так наведу порядок в работе сотрудников!"

С этой мыслью руководители перелопачивают тонны курсов, книг, видео, статей и материалов. А некоторые хотят "сразу взломать систему" - идут на курсы agile-подходов, холакратии и бирюзовости.

Знания копятся, а красивые регламенты, схемы бизнес-процессов пылятся в виде файлов на корпоративных серверах; задачи остаются несделанными. Подчиненные как работали спустя рукава, так и продолжают.

После нескольких заходов "навести порядок" начинают опускаться руки. В какой-то момент вырывается: "Да что же это такое, за проклятие, работа руководителем!" Теряется интерес к развитию, начинается движению по инерции без смысла, не за горами и выгорание.

Так в чём же проблема? Заколдовано? Проблема в том, что и бизнес-процессы, и регламенты, и задачи, и даже популярные бирюзовость и холакратия построены на единых базовых управленческих принципах. Бреши в них — причина провала "наведения порядка".

Кто не знает сути базовых управленческих принципов, и не умеет их применять и адаптировать к конкретной ситуации - не сможет добиться результата даже с помощью самой продвинутой программы, сервиса, правильного регламента и схемы. Не помогают лайфхаки и фишки.

Да, 5% счастливчиков-руководителей выходят победителями в этой битве. Но они добились успеха благодаря врождённым личным качествам или тому, что им удалось систематизировать полученный опыт и многочисленные источники самостоятельно. Остальные 95% зависают бесконечно на уровне начальников отделов или ведущих специалистов.

Друзья, я категорически не согласен с такой ситуацией и сделаю всё, чтобы руководители освоили базовые управленческие принципы! Смогли "навести порядок" в подразделениях. Добиваться большего для компании, для себя, для своих подчинённых.

Для того, чтобы кардинально изменить ситуацию я несколько лет разрабатывал тренинг-практикум "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".

Расскажу о курсе в ближайшие дни. По моей любимой традиции самые быстрые получают лучшие условия, отличные бонусы + мини-стратсессию на 20 минут. Чтобы забронировать, напишите мне в личных сообщениях сейчас: @EugeneSevastyanov

P.S.: Есть простой принцип "чтобы получить что-то новое, нужно сделать что-то новое". Запросто пройдёт ещё год, а воз будет и ныне там. Как себя будете чувствовать в этом случае?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Недавно был на импровизированном концерте в тёплой компании и меня поразило как солистка Наталья Корнеева-Ермолкина реагировала на свои неточности и ошибки в песнях. Случались они нередко, ибо многое из прозвучавшего исполнялись в первый раз "по нотам на бумажке".

Я смотрел на это и был изумлён - и тут внезапно песня оборвалась после первого слова нового куплета, на долю секунды повисла "зловещая" пауза и... певица лаконично заменила забытый куплет мелодичным "ла-ла-ла" и распевала "я забыла куплет сейчас я продолжу с другого" с искренней улыбкой и позитивном, что мне показалось - с этими словами песня стала лучше!

При этом исполнительница излучала железобетонную уверенность, что ничего страшного не случилось. Невероятно, но в итоге неточности и пропущенные куплеты сильно украшали песни! Делали их ещё более прекрасными! Во истину - искусство!

Навык, которого очень не хватает многим руководителям - считать свои ошибки нормой (если конечно они не повторяются из раза в раз) и реагировать на них так чтобы повышать, а не снижать свой авторитет.

Вместо того, чтобы признать факт ошибки, сделать из этого учебный пример для подразделения, мы до последнего отрицаем и заметает их под ковёр, пытаемся найти других виновных. Подчинённые видят больше, чем мы думаем. Для них очевидно - король то голый! В результате авторитет руководителя падает.

Для меня действия певицы - образец искусства реакции на ошибки и конвертации их в плюс к авторитету. Очевидно, что это дело тренировки. Давайте брать пример!

​Как оценить качество работы руководителя? Конечно же по результатам работы его подчинённых и вверенного подразделения!

Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Весьма вероятно, что это будет потерянное: время, возможности, сотрудники и приобретённые убытки.

Поэтому я предлагаю другой более простой маркер — наличие и качество управленческих решений руководителя. Управленческое решение - это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчинённых), в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и др. параметров.

Управленческое решение состоит из последовательности следующих шагов:

1) Увидеть необходимость в принятии управленческого решения! - как показывает практика, управленческое мастерство многих руководителей не доходит и до этого, то есть они просто не видят проблемы :-)

2) Получить факты и доступные данные о ситуации.

3) Проанализировать информацию.

4) Выработать варианты решений.

5) Выбрать оптимальные варианты.

6) Аргументировать свой выбор.

Дальнейшие действия: Организовать и выполнить действия по реализации решения. Добиться поставленных целей и результатов.

Пример №1: Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю - негативная.

Пример №2: Отдел по работе с клиентами работает над внедрением новой маркетинговой стратегии на практике. Но в итоге везде хаос: старые правила ещё не исправили, а новые пока не работают.

Руководитель хаотично мечется между подчинёнными пытаясь управлять в "ручном режиме". Неверное управленческое решение. Вариант верного решения: составить план внедрения изменений на практике совместно с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планёрку для разбора и решения коллизий и проблем.

Сколько у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принимать управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что достаточно для оценки его управленческих компетенций.

Вывод: Провести предварительную блиц-оценку работы руководителя можно за несколько дней - посмотреть на качество управленческих решений.

Да, качественные управленческие решения вовсе не значат "должную организация выполнение последующей работы и достижение результата". Зато некачественное решение точно значит бардак, хаос, потери и хреновые результаты.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Давно обещал и вот настал момент. Встречайте революционный тренинг-практикум для руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту".

Презентация тренинга в студию!
https://clck.ru/32px5s

Будьте аккуратны, слабонервным и беременным женщинам лучше презентацию не смотреть :-)

Если вам надоело жить в "дне сурка" и ваша цель добиваться в этой жизни большего - пишите мне в личных сообщениях (@EugeneSevastyanov) и получайте лучшие условия на тренинг.

Действуйте сейчас и обходите других, пока они откладывают свой рост на следующий год или изучают всё "на своём личном опыте в течение 10 лет".

А потом удивляются, почему не им предлагают стать топ-менеджерами и возглавить масштабные и амбициозные проекты. Почему не они покупают дома в элитных посёлках, дорогие машины и путешествуют по всему миру.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Бегство" названа лучшей из 36-ти древнекитайских стратагем из-за простоты её реализации. Но у неё есть один недостаток — количество применений ограничено.

Если ничего не предпринимать для устранения причин "бегства" - ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.

Многие руководители увольняют сотрудника, когда тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему "бегство".

Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полным энергии, которая сгорает благодаря "некачественному" управлению со стороны руководителя. В итоге сотрудник распоясывается и расслабляется.

Руководитель ещё раз применяет "увольнение" - бегство от проблемы вместо того чтобы проработать причины - недостаточные собственные управленческие компетенции.

На мой взгляд увольнение - это крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я, как руководитель-профессионал, сделал всё возможное для исправление ситуации(в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, и моей области ближайшего развития) - вот тогда я могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет мне не повторить свои ошибки с новичком.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Редкий руководитель в наше время недооценивает полезность системы регламентов для роста производительности и эффективности труда сотрудников.

Почти каждый собственник, топ-менеджер и руководитель хочет выстроить систему регламентов в своей компании/подразделении сразу, как только узнаёт о её преимуществах.

Однако «Скорость нужна, а поспешность вредна», — говорил великий русский полководец Александр Суворов. Прежде чем приступать к разработке регламентов, предлагаю задаться вопросами: "Какая должна быть структура у системы регламентов?” и “Есть ли типовые варианты и принципы, или для каждой компании система регламентов строится по-своему?”.

В статье-руководстве “Как построить систему регламентов в компании, продумать структуру и систему доступов к информации для сотрудников”, я подробно рассказываю о типовом подходе к формированию структуры системы регламентов. Материал основан на моём опыте построения структуры как в своей компании, так и у наших Клиентов.

P.S.: Используйте в качестве опыта, оценивайте и актуализируйте под свою ситуацию. Если вы только начинаете внедрять регламенты - делайте максимально простую структуру. А если речь о первых пяти маленьких инструкциях - смело кладите их в одну папку без всякой структуры. Информация из статьи поможет увидеть перспективу.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Многие нововведения в компании с течением времени склонны превращаться в бесполезные операции. Сотрудники выполняют некие действия лишь исходя из принципа “у нас так заведено”.

Кому нужны эти действия, кто и как использует данную информацию — в компании уже никто не помнит. Непозволительная роскошь в кризис!

Ежедневные планы сотрудников имеют свою ценность сами по себе. Когда сотрудник составляет план работ на день и на неделю, это положительно влияет на рост его продуктивности. Но здесь только часть выигрыша для вашей компании.

Сегодня я поделюсь алгоритмом преобразования “обычного плана” сотрудника в “управленческую информацию” для руководителя. Подробности в моей статье “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.

Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".

2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?

3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.

4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.

5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях