​В компаниях, где работают преимущественно "знакомые знакомых", "родственники" и "знакомыми погоняют" почему-то оказывается, что: работа делается через задницу; круговая порука; люди ходят на работу "греть" офисное кресло, а не достигать результатов; до кучи - "скандалы, интриги, расследования", грызня между кланами.

Почему же так получается?! Потому что многие руководители ищут для "хорошего человека" работу, вместо того чтобы искать подходящего исполнителя для работы. В итоге "на халяву" "по рекомендации" берут кого-попало. Чтобы не попасть в ловушку "был бы хороший человек, а работа найдётся" - есть простое правило.

Если вам порекомендовали на работу хорошего знакомого/родственника — лучшее, то вы можете сделать для своей компании/подразделения:

1) "прогнать" кандидата по всем требования, кейс-вопросам и тестовым заданиям с особым пристрастием (вы сможете оценить степень полезности, а "знакомый" при положительном решении будет серьёзнее относиться к работе - "чтобы почувствовать ценность надо заплатить цену")

2) озвучьте, что требования и условия работы будут реально жёсткими, никаких поблажек не будет и вообще вам нужны люди, которые будут вкалывать; результат же вы оцените сразу по первым результатам и без сожаления расстанетесь, если их не будет (бездельники, халявщики, приспособленцы "сольются" сразу же как поймут, что с "тёплым местом" не выгорело).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если сотрудников спросить: "Какие у Вас пожелания к коллегам по работе?" - с вероятностью 90% прозвучат:
- "любовь к своему делу";
- профессионализм;
- нетоксичность;
- готовность прийти на выручку.

Вот только вероятность такого поведения со стороны самого отвечающего, по моей статистике, 10%. Парадокс! 🙂

К другим у нас всегда завышенные ожидания и требования, а к себе относимся "бережно". Руководителю важно начинать с себя, чтобы не стать антипримером для своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Когда я искал издательство для своей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей», то столкнулся с неожиданной реакцией. Прошло две недели после отправки моего запроса в одно из известных издательств и я уже не рассчитывал на ответ. Но внезапно он пришёл, а содержание меня повергло в шок.

Менеджер издательства вместо со стандартными "прошу прощения за долгий ответ" поделился, что "в коллективе разразился ожесточённый спор и бурная дискуссия, который продолжался два редакционных совета. Ваша книга не оставила равнодушных!" О чём же они спорили, видимо о том есть ли перспективы у книги или нет? Как оказалось камень преткновения был в другом…

Часть коллектива потребовала "Не издавать книгу!", настаивая, что "она не соответствует корпоративной культуре... самого издательства!" (неожиданный поворот, не правда ли?).

Остальные сотрудники и генеральный директор парировали: "Ребята, причём здесь корпоративная культура?! Книга о том, что происходит на самом деле, в реальности, в которой руководители повседневно сталкиваются с саботажем сотрудников и неисполнительностью, с низким качеством работы и ленью; при этом и сами допускают типовые управленческие ошибки".

Чем закончилась история я расскажу ниже, а сейчас несколько мыслей, которые я подметил по итогам переговоров с генеральным директором издательства:

1) Один из важнейших элементов корпоративной культуры любой компании — всесторонний анализ опыта других, особенно когда он отличается. Если люди "замыкаются сами в себе", отвергая всё, что не подходит под их представление о правильном, едва ли возможна критическая оценка своей деятельность, а значит и её улучшение.

2) Нередко высокопарные лозунги из "корпоративной культуры" сильно отрываются и отличаются от реальности. Кто-то ими прикрывается и получает выгоду, кто-то слепо верит, кому-то просто приятно находиться в иллюзии и ощущать себя "принадлежащим к такой замечательной культуре".

Если корпоративная культура не учитывает реальность, крайне тяжелой и болезненной будет реакция на столкновения с ней.

3) Книга получилась харизматичной, раз нет равнодушных 🙂 А в том издательстве всё же правильная корпоративная культура. Во-первых, дискуссия - это признак, что люди думают, анализируют, обсуждают и договариваются; а во-вторых, издательство всё же сделало предложение об издании.

Правда к тому времени я уже начал работать с издательством "Питер".

P.S.: По ссылке https://50stories.ru/ можно узнать о моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" подробности, прочитать отзывы и выбрать удобный способ покупки. Книга продаётся во всех магазинах страны.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Не так страшно для собственника и руководителя "ручное управление" подчинёнными, как страшно "управление ручными тормозами".

Представьте, что вы управляете людьми, которые играют в шахматы за одного из игроков.

В случае "ручного управления" вам приходится двигать руками играющих, а в некоторых случаях обучать ходам и предостерегать от очевидных опасностей.

Но в случае "управления ручными тормозами" будет гораздо сложнее - эти люди занимаются саботажем и сопротивляются всему и вся (либо просто идиоты): стремятся сделать ходы по-другому, дискутируют по каждому решению, бессмысленно подставляют под удар другие фигуры.

В итоге 90% усилий руководителя тратится на то, чтобы преодолеть саботаж, а не на достижение результата.

Вот и сравнивайте с какими сотрудниками вы добьётесь больших результатов - с середнячками, требующими "ручного управления" или с непризнанными гениями из "ручных тормозов".

Конечно же все хотят работать с теми, кто ходит фигурами в большинстве случаев сам и делает это успешно. Для этого для середнячков необходимо сформировать правила игры - стандарты и регламенты и обучить их применению.

Гении тоже пригодятся, но только в штучных экземплярах и в обязательном порядке - те, кто лояльны руководителю и компании.

И, да, ценя "гениев" больше всех, мы, - руководители, их чаще всего сами и развращаем. Рекомендую формулу: если ценишь и хочешь сохранить - не давай поблажек в качестве, отношению и эффективности.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Собственник производственной компании, существующей более 20 лет, в разговоре со мной потрясён фактом, что сотрудники не проявляют инициативу и недостаточно сознательны, сколько бы раз он им не “вдалбливал в голову” “как правильно”.

Он говорил “Все хотят получать зарплату, а за результат отвечать не готовы”. Он перепробовал многие варианты: менял мотивацию, увеличивал зарплату, прописывал инструкции, кричал и требовал на совещаниях и личных встречах, обучал “с нуля”.

Многие варианты, кроме одного — взять на себя ответственность за результаты своих подчинённых и, как следствие, чтобы изменить результаты их работы — заняться ростом собственных управленческих компетенций.

Но вряд ли собственник дойдёт до этого варианта скоро. Ведь у него виноваты “тотальные идиоты кругом”, “пустой рынок труда”, “низкое качество образования”, “нежелание молодёжи работать”, “отсутствие грамотных руководителей среднего звена” и т.д.

С точки зрения психологического комфорта — работающая защита, но временно. И чем дольше жить в этой иллюзии из “ветряных мельниц”, тем больнее будет обрушение, которое, к сожалению, нередко сопровождается обрушением бизнеса.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие мозги? 😊

Кейс "Мастер оправданий".
Вы - руководитель. У вас есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим действиям и результатам работы, не принимает ответственность за свой функционал.

Ваши действия?
#кейс

​Мой вариант решения кейса "Несделанная задача".

1) Вначале повлиять на желание выполнять свою работу качественно, самостоятельно и в срок, Применить комбинацию приёмов "Создать проблему" + "Поместить в зону ответственности" + "Требовать знаний и компетенций".

Заработная плата выплачивается за качественное выполнение работы и наличие требуемых компетенций, а не за приход на работу. Кто не соответствует - кандидат на вылет, понижение или переводится на другую работу. Это должно быть максимально прозрачно.

Какие либо другие действия бесполезны пока сотрудник считает, что хреново сделанная работа - это проблема руководителя. Бессмысленно помогать тем, у кого нет запроса на помощь.

2) Применить приём "Заполучить факты и цифры", который поможет увидеть, где липовые оправдания, а где реальные проблемы.

3) Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Отдельно решать реальные проблемы (обучение, разработка алгоритма и технологии выполнения) и отдельно наказать в тех случаях, когда "просто оправдание".

P.S.: Если хотите научиться применять упомянутые и ещё 47 приёмов так, чтобы не оставить шанса некачественной и несамостоятельной работе сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".

Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях

​Мелкие неэтичные действия сотрудника (подрядчика, человека) сейчас - крупные последствия и убытки в будущем.

Мелкий обман можно "простить" только один раз - сразу же пресечь и наказать. Покажете, что с вами "либо честно, либо никак". Дальше выбор за человеком.

Если "не помогло" с первого раза, то лучше расстаться. В противном случае масштаб неэтичности будет расти. К тому же заразно для других слабохарактерных или с червоточинкой личностей. Расцветут "чёрные цветки" в вашей компании, политые попустительством.

Мой список неэтичных действий сотрудников:
- сделал задачу "тяп-ляп", а предоставляет как "качественный результат";
- фальсифицирует показатели, обманывает (рабочее время, затраченное время на выполнение, ресурсы, деньги и т.п.);
- сплетни, очернять клиентов и сотрудников за их спиной, да и вообще кого-либо;

Кстати, я выступаю за то, что чётко озвучить список сотруднику до начала сотрудничества. Предотвращать лучше, чем "разгребать последствия".

А вы какие действия сотрудников считаете неэтичными? Как реагируете на них?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​На днях к нам пришёл преподаватель по математике позаниматься с детьми. Это было первое занятие. Начали. Сразу возникла заминка. Урок "забуксовал". Ручка у сына не пишет.

Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.

Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, некомфорт для тех к кому применяются).

Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.

2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.

P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении.

Не всё получается как задумывалось, однако есть и успехи. Напишите в комментариях, интересно, если буду делиться? 😊 Или создавать отдельный канал?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.

Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!

Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).

Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.

Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.

Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Тогда они смогут договариваться со своими сотрудниками так, чтобы они не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!

Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.

Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;

2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;

3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;

4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;

5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;

Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий. Развивать его просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"

P.S.: Развивайте этот и ещё 35 ключевых управленческих навыков, добивайтесь качественной и самостоятельной работы сотрудников - присоединяйтесь к годовой комплексной программе обучения руководителей "Профессионал системного управления".

Евгений Севастьянов,
обучаю системному управлению руководителей, внедряю в компаниях

​О негативщике-мяснике. Руководитель принимает на работу специалиста. Всё замечательно, работа выполняется качественно и в срок, есть правда одно "но".

Из уст сотрудника льётся нескончаемые поток негатива, изрыгая который "негативщик" сам себя постепенно заводит и доводит до истерики (к негативным фразам добавляется всплеск отрицательных эмоций).

Каждое действие клиентов подаётся как вопиющий факт неуважения и бестолковости. Поставленные руководителем задачи оказываются идиотскими и неуместными. Устройство компании, стратегия работы представляются убогими и обязательно "ведущими к краху".

Увы, негативщик не подлежит перевоспитанию. Это образ жизни. Он на любую вашу реплику или аргумент найдёт десяток "почему это плохо и неправильно".

Так почему всё-таки негативщик-мясник? Страшен не он лично, а его воздействие на окружающих. Мясник создаёт мясорубку для коллектива. Если руководитель позволяет "негативщику" задержаться в команде происходят следующие процессы:

- часть сотрудников станут такими же и при этом перестанут стараться, качественно работать (когда во всём виноваты другие - самим можно не стараться!);

- другая часть возможно покинет коллектив, где возникает тенденция к "негативным настроениям" (лично столкнулся с ситуацией, когда хороший сотрудник попросил работать из дома с формулировкой "я не хочу работать рядом с человеком, который постоянно негативит");

- кто останется, у того будет хуже настроение, отпадёт желание к достижениям (когда вокруг все жалуются и выплёскивают отрицательные эмоции это "высасывает энергию к действиям" у нормального человека - такой своего рода психологический вампиризм);

Согласитесь, не самые радужные перспективы для руководителя? Удаляйте негативщиков из коллектива, а ещё лучше - фильтруйте на этапе собеседования. В какой коннотации сотрудник рассказывает о прошлом месте работы и взаимодействии с клиентами и коллегами - многое о нём говорит.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Приходят работать в компанию, уходят от руководителя" - каждый из нас знаком с этой фразой, но мало кто задумывается над её смыслом.

В комментариях к посту о сотруднике "негативщике-мяснике" разгорелась жаркая дискуссия. Немало голосов набрало мнение, что негативное поведение сотрудника - прямое следствие некомпетентности руководителя.

Действительно, неквалифицированный руководитель - другая сторона медали. И этот вариант меня не устраивает ровно также как деструктивное поведение сотрудника.

Только на этой неделе я лично общался с двумя руководителями, нацеленными на результат, которые ушли из компании из-за некомпетентности вышестоящего начальника. Друзья, это просто жесть!

Сейчас я активно работаю над годовой программой обучения руководителей. И у вас есть возможность лично повлиять на её содержимое - помочь управленцам выстроить конструктивное взаимодействие с первоклассными специалистами и работать вместе как команда. Вместо конфликтов и взаимного ущерба.

Представьте, что вы - квалифицированный сотрудник. Напишите в комментариях рекомендации "Что должен уметь руководитель и как действовать, чтобы вы хотели работать под его началом?" Все мысли обязательно посмотрю и проработаю.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Друзья, ура! Теперь нас > 11.000 руководителей!

Очень рад быть в сообществе управленцев, кто заинтересован в профессиональном росте и развитии управленческих навыков! 🤝

В связи с тем, что за последний месяц к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей".

Но начну с подарка, который Вам подготовил в честь роста сообщества - отдаю бесплатно курс для руководителей стоимостью 4900 руб.

🎁 Бесплатный тренинг для руководителей!
[вместо 9900 руб.] Отдаю бесплатно только для подписчиков канала. Доступ может быть закрыт в любой момент. Действуйте сейчас. Инициативные всегда добиваются и получают больше!

Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
👉 активируйте бесплатный доступ по этой ссылке прямо сейчас!

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

Автор курса и канала:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000+ руководителей, 21 год управленческий опыт, окончил МГУ).

Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

I. 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

II. Интенсивная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»

✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A


III. 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
- шаблоны схем, регламентов и чек-листов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей и собственников бизнеса системному подходу к управлению.
- Корпоративные программы обучения управленческих команд (всех сотрудников на руководящих должностях).

🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям всех уровней и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, педагогам обучающих центров и специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊
Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы с рекламой ваших услуг, например "Василий - коучинг команд" и т.д. - сразу же блокировка.

Рекламу на канале НЕ размещаю.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

​Лень бывает не только про "делать руками", менее очевидная и гораздо опаснее - "лень думать".

1) Если "лень думать", то нередко происходит замещение "бурной деятельностью". Автоматически. Как самозащита.

На думать просто не остаётся времени. Ловушка руководителя, которую непросто увидеть и выбраться из неё, ибо для делегирования какой-либо работы - нужно думать.

2) Социум восхищается теми, кто поглощён "бурной деятельностью". Результаты и эффективность их получения - оказываются не в приоритете.

Сотрудник, который "весь в мыле" может быть долгое время на хорошем счету у руководства. Особенно когда его результаты "нематериальны" - не трубы прокладывает, а занимается маркетингом, подбором персонала, управлением и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1) проанализируйте в каких случаях "лень думать" замещаете "действиями"?

2) в каких случаях "ведётесь" на "бурную деятельность" сотрудников, забывая о результатах и эффективности труда?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Вы бесконечно объясняете сотрудникам как правильно сделать работу, обучаете, проводите воспитательные беседы, а "жопа" вместо результата повторяется?

Дайте угадаю. Вы работаете по 10-12 часов в день. Доделываете и переделываете задачи за подчинёнными. А в выходные наконец-то можете заняться разгребанием дел на уровне подразделения. Работаете на износ и близки к выгоранию.

Но вот незадача. Причина отрицательного результата начинается вовсе не с отсутствия умений, понимания или ресурсов у сотрудников, а с... головы руководителя!

А точнее в отсутствия в голове видения и требования:
1) Работа должна быть сделана.
2) Качественно и эффективно.
3) С максимальной степенью самостоятельности.

Ларчик открывается просто. Нет видения результата? - Вам не на что опереться, чтобы объяснить сотрудники и потребовать! Не сможете создать условия, когда других вариантов действий у человека не будет. В конце-концов вовремя заменить неподходящих для достижения результата.

Безусловно путь к качеству и эффективности не преодолевается в один прыжок. Будут промежуточные точки, в которых вас интересует на данный момент: полученный результат, траектория и скорость движения к цели.

И этот образ тоже нужно держать в голове, чтобы не беситься от каждой неудачи, немедленно хватать задачи и делать своими руками.

А прежде чем начать движение к цели, задайте себе вопросы для приближения к образу 1) - 3):
4) Что сотруднику необходимо?
5) Какие мои действия требуются?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Почему собственники и топ-менеджеры во многих компаниях перегружены оперативными проблемами и задачами уровня руководителей отделов?

Ответ очевиден: из-за того, что руководители среднего звена: "не знают как", не умеют, не хотят, не считают нужным, не выполняют по факту свои управленческие функции.

И так будет вечно, пока лично собственник (а кто, кроме него!?) не организует "железной" рукой для руководителей всех уровней: обучение, разработку чётких корпоративных стандартов управления, помощь во внедрении управленческих технологий на практике, убедится что "они хотят" и создаст условия когда те кто "не хочет и/или не могут" вылетают на рынок труда.

Есть простое правило: если функцию не выполняет хотя бы один из руководителей любого уровня, то её выполняют, либо "разгребают" последствия, - собственники и топ-менеджеры.

Но когда человек выполняет чужие управленческие функции - он перегружен, что сказывается и на его работе и какое там стратегическое развитие, поиск новых рынков и разработка новых продуктов? - на это попросту не остаётся времени!

Но есть и другая сторона медали. Без обучения и развития самого собственника и топ-менеджеров в области управления, невозможно развитие руководителей среднего звена - им просто не дадут работать, будут лезть в "каждый чих" в ручном режиме.

А ещё, всё вышеперечисленное относится также к руководителям среднего звена, если они выполняют задачи за подчинённых - бесконечно доделывают, переделывают да и просто делают сами, потому что так кажется проще.