​Мой вариант решения кейса "Не ошибается тот, кто...":

В зависимости от того кто сказал, будет выбор вариантов действий:
1) новичок (просто не понимает роли, ему нужно спокойно объяснить как есть типа "дружище, вот руководитель на то и есть...")

2) давно работающий специалист (использовать стратегию ниже в мягкой форме + вариации со слайда).

3) постоянно демонстрирующий внеролевое поведение (жёстко пресечь внеролевое поведение + отдельный разговор из разряда "А вас я попрошу остаться..." + создать человеку проблему).

4) саботажник - либо найти к нему подход, либо уволить.

Алгоритм действий:
1. Применить приём "Расщепить препятствие надвое". Первое - реплика сотрудника. Второе - ошибка руководителя.

2. Вначале разобрать первое препятствие. Реплика сотрудника "Смотрите, вы ведь сами ошибаетесь, а с нас спрашиваете!?" - это внеролевое поведение. Прежде чем разбираться с ошибкой, необходимо с этим разобраться. Иначе что бы вы дальше не говорили - ударите по вашему авторитету и управляемости.

3. Вариант "вернуть в роль":
(жёстко, обозначив свою роль)
- с вас спрашивать и есть моя работа, а с меня спрашивать - моего руководителя, вы метите на его место?
- за ваши ошибки перед своим руководителем отвечаю я, поэтому спрашиваю и буду спрашивать;

(мягко, приём "озвучить что происходит здесь и сейчас")
- "вижу вы сейчас возмущены тем, что руководитель организовывает вашу работу и разбирает ошибки"

Другие варианты и возможные действия на прилагаемом слайде.
Переходить к следующему препятствию только тогда, когда вы убедились, что внеролевое поведение прекращено.

4. Препятствие №2 - ошибка руководителя.
"А теперь ребята, разберем эту ситуацию в качестве учебного примера + как уменьшить вероятность возникновения в будущем".

Ключевые моменты в работе с ошибками:
1. Ошибки - это норм. Но...

2. Отличать проступок (нарушение, когда есть правила и достаточные компетенции сотрудника) от ошибки (действие, когда правил нет и работа новая). Проступок наказывается руководителем обязательно, ошибка не наказывается. там где наказывают за ошибку - люди не проявляют инициативы, всеми силами перекладывают ответственность на других и руководителя. И это простой инстинкт самосохранения.

3. Несколько раз допущенная одинаковая ошибка - это проступок или отсутствие "технологии качественного выполнения задачи" (руководитель обязан её обеспечивать! например: при передаче заказа из отдела продаж в производство часть информации теряется, выход - чек-лист "приёмки-передачи") или "незнание/неумение/некомпетентность сотрудников (и с этим нужно работать!)".

4. Наблюдать за тенденциями и отклонением от среднего. Если человек допускает много ошибок по сравнению с коллегами - проблема в нём.

5. Каждая ошибка разбирается как кейс (вне зависимости кто её допустил), анализируется, действия по предотвращению в будущем (включая однотипные). Цикл PDCA никто не отменял.

6. Поэтому руководителю не нужно бояться своих ошибок и позиционировать себя как "непогрешимого". Иначе будете получать "колкие фразы" от сотрудников на регулярной основе - ибо в этом и будет ваша пустота. И также очень среьёзно задумываться когда ошибка повторяется несколько раз.

7. Политика открытых дверей. Если ваши действия приводят к проблемам у сотрудников - каждый может прийти и дать корректную обратную связь в чём суть его проблемы. Но только вы, как руководитель, будете принимать решение что с этим делать.

Ваши же проступки и ошибки наказывает ваш руководитель - у сотрудников нет таких полномочий. Но если вашу "башню снесёт от власти", то бунт даже среди "лояльных котиков" никто не отменял.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Перефразировал известную фразу про счастливые и несчастные семьи. Все работающие на практике регламенты похожи друг на друга. "Пылящиеся" на полках инструкции несовершенны каждая по-своему.

Но есть всё-таки 2 наиболее часто встречающихся "могильщика" регламентов:

1. Замысловатый и сложный язык, канцеляризмы и профессиональный сленг. Используются сложные слова и словосочетания. Хуже "Войны и мир" одним словом. Исполнитель читает и ничего не понимает.

2. Основное препятствие к внедрению регламента на практике не только язык, но гораздо сильнее - это объём.

Внедрение в реальности возможно только так: взяли одну страничку в упрощённом виде и добились сначала, что она выполняется. И только потом имеет смысл расписывать дальше.

Регламент - это прежде всего инструкция по которой легко и удобно работать. Чем больше визуала тем лучше. Поэтому важно использовать скриншоты и видео-уроки. И главное условие - работая по регламенту сотрудник получает более качественный результат.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Почему системное управление даётся тяжело собственникам бизнеса? Потому что они предприниматели, а значит им не интересно на регулярной основе заниматься контролем, планированием, решением оперативных вопросов.

"Морковка спереди" в виде роста масштабов, прибыли не поможет! - Предпринимательское и системное мышление зачастую противоположные полюса.

Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.

Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию

За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.

Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.

Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.

Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.

Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.

P.S.: Друзья, уверен, вы знаете, что автор канала (то есть - я - Евгений Севастьянов), специализируюсь на внедрении системного управления и обучении руководителей.

Я действительно хочу помочь многим, но, увы, и мои возможности конечны. В марте смогу взять в работу только две компании на внедрение системного управления и масштабирование бизнеса. Очень вероятно, что в будущем свободные места появятся нескоро.

Так что, если вы - предприниматель, который тонет в операционке и стал главным препятствием к росту своего бизнеса - читаете мой канал и всё думаете "ещё чуть-чуть разгребу и напишу" - для вас момент истины. Хватит откладывать, операционка не закончится никогда! Поэтому, пока вы ещё не выгорели и есть энергия для действий, - напишите мне в личных сообщениях прямо сейчас - @EugeneSevastyanov

В работу беру только после личного собеседования, по итогам которого вы получите дорожную карту внедрения системного управления для вашей компании и конкретной ситуации.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Милые девушки, поздравляю с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала!

Желаю, чтобы ваши близкие мужчины “подставляли своё плечо” и Вы работали себе в радость. Вам удавалось достигнуть запланированных целей. Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳

А профессия руководителя была интересной и в удовольствие!

Ваш Евгений Севастьянов.

​Когда руководитель, прежде чем действовать, задаёт себе вопрос "Какова цель?", то:

1. Не тратит время на многократные воспитательные беседы с сотрудниками, когда нет изменений.

2. Не делает и доделывает задачи вместо сотрудников по принципу "так проще", работая по 12 часов в день.

3. Не кричит на людей, не устраивает скандал, когда недоволен их работой.

4. Не рассчитывает "как-нибудь само сделается", а расставляет заранее контрольные точки.

5. Не жалеет сотрудников, когда те злоупотребляют его добротой.

6. Не применяет "заученные" управленческие приёмы и техники без адаптации под конкретную ситуацию.

7. Не концентрируется только на ликвидации последствий, а находит и устраняет причины.

Проблема в том, что многим руководителям некогда остановиться на секунду и задать себе вопрос "Какова цель?" ведь так много нужно всего сделать! В итоге 70% времени уходит на бессмысленную и неэффективную работу.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Первый шаг к систематизации работы сотрудников - это написать инструкции и чек-листы для каждого?

​Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - задайте себе эти вопросы.

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Память на двоих":
Вы - руководитель. Напоминаете сотруднику "Не забудь позвонить клиенту Василию Петровичу сегодня в 17:00!" на что получаете ответ с сарказмом: "Спасибо, я и без Вас это помнил!".

Ваши действия?

#кейс

​Мои мысли и схема действий для кейса "Память на двоих" (см. предыдущий пост).

1. Если мне всё время, как руководителю, нужно напоминать сотрудникам - это микроконтроль, который приводит к выученной беспомощности специалистов.

Возможные варианты: сотрудник не считает, что это его задача - запоминать, или нет технологии запоминания - не знает как пользоваться календарём, чтобы было удобно и ничего не пропускать.

2. Постоянный микроконтроль приводит к залипанию в субличности "Родитель" (по Берну). Родительская позиция в межличностной коммуникации превращает сотрудников в "Детей" (конфликта нет, но результаты и подход к работе как у детей) или включает их "Родителей" (пересекающиеся трансакции приводят к подобным конфликтам.

3. Первый шаг. Для перехода на межличностное взаимодействие "Взрослый - Взрослый" есть приём "Говорить что происходит здесь и сейчас", например: "Я Вам напомнил про задачу, Вы ответили саркастическим и недовольным тоном". Пауза. Ждём реакции сотрудника.

4. Второй шаг. После перехода на "Взрослый - Взрослый" вернуть человеке в роль добросовестного сотрудника с помощью хода из роли руководителя. Например, сказать фразу: "По итогам звонка - пришлите мне информацию о результатах". То есть из роли руководителя вы зафиксировали контрольную точку.

5. Коллеги, в операционке из-за занятости мы часто пропускаем пункты 3 и 4, когда сразу предлагаем и озвучиваем решение на неконструктивные действия сотрудника. Вначале важно его вернуть во взаимодействие "взрослый - взрослый" (Модуль №5 курса) и ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый" (Модуль №6 курса) и затем переходить к решению проблемы по существу.

Друзья, это очень важный момент. 🔥 Потому что "если сразу переходить к решению" - даже если его сотрудник принял, мы поощряем неконструктивные действия сотрудника, теряем управляемость и авторитет. Да и дело вскоре пострадает.

6. Третий шаг. Если сотрудник не выполняет возложенные на него задачи качественно - у него должна быть проблема (наносится персональный ущерб). Если этого нет - вы можете напоминать бесконечно и даже самый лучший календарь не поможет. Ибо не будет ключевой составляющей - "желание запоминать".

7. Четвертый шаг. Основной вопрос руководителя к себе: "Как мне действовать, чтобы сотрудник "захотел запомнить" и "смог запомнить"? Без напоминаний.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если нет единого ответственного за проект / объект / процесс — за него не отвечает никто. Это знают в армии, поэтому когда дают задание двум солдатам — всегда назначают одного из них старшим, а значит ответственным за организацию и результат.

Только вдумайтесь, этой аксиоме уже более тысячи лет! Но почему тогда в управлении сотрудниками мало кто использует? Познакомьтесь с реальными примерами, чтобы разобраться: "А есть ли в этом необходимость?" Собрал коллекцию за 1 неделю.

Примеры-иллюстрации "что происходит когда нет единого ответственного":

1) Прораб на строительном объекте - то ему материалы вовремя не привезли, то сотрудники за его "спиной" допустили брак, то "извините, не предусмотрели", в результате: сроки срываются; заказчики выставляют штрафы; компания тратит больше не переделки, чем зарабатывает.

2) Менеджер магазина или кафе выходит посменно 2 через 2 со своим коллегой. В итоге магазин — бесхозный, ведь за него никто не отвечает целиком; пыль скапливается на подоконниках годами, качество обслуживания клиентов скачет, системные проблемы никто не решает, надеясь, что "решит другой" или как минимум "можно будет спихнуть ответственность".

3) Частная школа - в старших классах ребёнка обучают несколько разных учителей, - все мотивированы и неплохие специалисты, - но... никто не отвечает за весь процесс, не сопровождает ребёнка.

В итоге: родителю приходиться повторять одно и тоже разным людям, теряются задания, обратная связь о поведении ученика и работе на уроках, нет скоординированной работы с учеником по развитию требуемых навыков и некорректного поведения на уроках.

Пусть примеры помогут вам найти проекты / объекты / процессы без ответственных и исправить ситуацию!

Мини-упражнение: найдите примеры когда "нет единого ответственного" в окружающем мире и/или в своих личных действиях, как руководителя. Поделитесь в комментариях.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Результаты опроса👆впечатляют: 80% хотят быть лидерами и лишь 20% администраторами. Поделюсь своим взглядом на противостояние "лидер VS администратор".

Какой руководитель не мечтает быть лидером! Придумывать идеи, вдохновлять свою команду на трудовые подвиги и прорывы. И ещё работать в дружной атмосфере, купаясь в лучах признания со стороны сотрудников.

Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"

Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.

Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".

Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.

Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".

Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.

А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).

Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.

Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать комапнии). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.

И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.

Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.

Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.

Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov - подскажу вам с чего начать и как строить карьеру с учётом вашей ситуации.

"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".
Коллеги, поделитесь своим взглядом на этот вопрос и опытом!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Основная проблема современного образования - в людей настойчиво "впихивают" новое, не убедившись что ими освоены навыки, на которых это новое построено.

В школе учат решать уравнения, наплевав на то, что дети забыли как приводить подобные, раскрывать скобки и переносить числа между двумя частями равенства. В итоге всё сводится к "зубрёжке" стандартных вариантов. Малейшее отклонение и "это мы не проходили, это нам не задавали".

Руководителей обучают как создавать качественные регламенты, когда они не владеют навыком декомпозиции и формулировки задач. В итоге получают пространственно-бюрократические трактаты.

Результаты такой учёбы плачевны. Но почему-то в первую очередь во всём винят "смену поколений", "низкую мотивацию", "необразованную молодёжь" и т.д.

Но поможет ли руководителю это исправить ситуацию? У меня есть более эффективный метод - обвинить "процесс обучения!" И после этого доработать.

Для эффективного обучения необходимо:
1) разбить новое на составляющие навыки

2) найти какие из навыков "хромают" (да, проверять их отдельно и по одному)

3) осваивать "проблемные" навыки по одному, а не сразу скопом.

4) регулярные действия на практике для поддержания формы по отработке и шлифовке как нового навыка, так и составляющих его.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Стоит ли в случае неконструктивного общения немедленно "обрывать его" или "включать ответку"?

Дистанцироваться - "бегство", к сожалению не всегда возможно физически или "без потерь". Встречная агрессия - повышение градуса конфликта и риск, возможно у второй стороны нож или она может нанести ущерб мне/имуществу.

Во многих случаях (кроме явной физической агрессии) может помочь точный или обескураживающий вопрос. Например, когда мне начинают хамить или разговаривать неприемлемым тоном в магазине или на улице, я спрашиваю спокойно и доброжелательно: "У Вас плохое настроение?"

В 90% случаев вторая сторона теряет интерес. Из них половина также переходит на спокойный и доброжелательный тон.

Кстати, приём прекрасно работает при взаимодействии между руководителем и сотрудником, для его возвращения в "конструктивное русло". При этом неважно из уст какой из сторон выплеснулись "скандально-эмоциональные" эмоции.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Порочный круг "Прыжок через голову руководителя вниз ".

Если вышестоящий управленец (собственник, топ-менеджер) постоянно вмешивается в работу сотрудников “через голову” линейных руководителей, последним будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике (потеряют авторитет, будут советоваться по каждому чиху и ждать действий "праведной руки сверху", угаснет инициатива).

Фактически создаются условия, которые приводят к меньшей самостоятельности и автономности работы начальников отделов и групп.

Но настоящая беда в том, что из-за этого в геометрической прогрессии растёт количество косяков и бесконечной оперативки для самого вышестоящего руководителя - все же ждут именно его действий и решений!

В итоге управленец делает вывод: “без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают”! И вмешивается ещё больше. Порочный круг замыкается.

Разомнём управленческую мышцу? 😊

Кейс "По законам регламента".
Вы - руководитель. Сотрудник, выполнив работу, нанёс серьёзный ущерб делу и компании. На ваш вопрос "Как такое могло произойти?!" сотрудник бодро отвечает: "Я сделал всё, как у нас написано в регламенте!"

Ваши действия?

#кейс

​Мой вариант решения кейса "По законам регламента".

Часто слышу аргумент от руководителей против внедрения регламентов "сотрудники перестанут думать" или "будут прикрываться регламентами". Действительно, проблема существует и масштабна.

Поэтому в вашем подразделении / компании должно быть правило: "Если я вижу риск нанесения ущерба компании или делу во время выполнения регламента или любой работы - должен сразу сообщить руководителю".

Если же ущерб нанесён, возможны варианты действий сотрудника:

1) Сотрудник "увидел и не сообщил о риске" - это проступок, нарушение правила "Увидел риск - сообщи". За это должно быть наказание.

2) Сотрудник "не увидел риска" (но это было в его компетенциях: поленился; подумал, что и так сойдёт и т.д.) - предъявляется претензия к навыкам и компетенциям (приём «Требовать знаний и компетенций»), ибо одна из задач любого менеджера - управление отношением с клиентами, а не только выполнение технической работы (принцип «За разницей в действиях — разница в целях и принципах»).

Прежде чем предъявлять "требования к компетенциям" убедитесь, что Вы обучили сотрудники, знаете его реальные компетенции.

3) Сотрудник "не увидел риска, т.к. не было компетенций". Если сотрудник недостаточно обучен или плохо справляется с работой, то я, как руководитель, расставляю дополнительные контрольные точки (ежедневный срез по работе с клиентами, контроль в точках невозврата и т.д.). А не надеюсь, что "как-нибудь само сделается".

Недаром, используют индивидуальные планы развития и обучения (ИПР).

4) Доработать регламент на основе полученного опыта, но... Всё никогда не опишешь. Поэтому, во-первых, важно сформировать общие принципы работы для отдела, который помогают принимать решение в ситуациях неописанных в регламентах (например, "клиент должен быть доволен нашей работой и решить требуемые задачи").

Во-вторых, сотрудники должны активно вовлекаться, а в идеале самостоятельно (с некоторой поддержкой и помощью руководителя) разрабатывать и дорабатывать регламенты, по которым работают (приём "Сделать соавтором").

Выводы: С правилом "Увидел риск - сообщи" и приёмом "Требовать знаний и компетенций" (чтобы как раз таки увидеть риск) сильно уменьшаются возможности для сотрудников "не включать голову" во время работы по регламентам, да и при выполнении любых других задач.

​Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".

Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".

Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.

И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.

Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.

Руководители среднего звена, которые готовы нести ответственность за своих сотрудников, активно развивают свои управленческие навыки, помогают достигать целей компании, всегда обеспечены карьерным и денежным ростом.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, до 12 апреля планирую быть на Пхукете.

Если у вас есть запрос встретиться очно - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - @EugeneSevastyanov).

Напишите: какая сфера деятельности, ваша роль в компании, сколько сотрудников в подчинении и какой основной запрос на встречу.

Темы и вопросы, которые могут быть разобраны в рамках очной встречи:

1) для владельцев бизнеса:
- как внедрить системное управление в вашей компании, сформировать и обучить команду руководителей и ключевых сотрудников;

- как совмещать выполнение обязанностей собственника и топ-менеджера.

2) для наёмных руководителей:
- скрытые препятствия, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ;

- как организовать работу операционному директору или руководителю, у которого в подчинении от 30 сотрудников;

- дорожная карта развития ваших управленческих навыков для руководителя и движения по карьерной лестнице.

План встречи:
Выясняю специфику работы вашего бизнеса/подразделения и ситуации, ваши личные и профессиональные цели. Затем совместно разрабатываем план действий лично для вас.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В большинстве случаев бесполезно давать сотрудникам на чтение книги в надежде, что те проапгрейдятся и внесут полученные знания в свою повседневную работу ровно так, как это представляет себе руководитель.

На практике люди то читают бесконечно долго, то совсем по-другому понимают ключевую идею, а то и вовсе после прочтения в голове осталась только каша (у всех разных уровень начальной подготовки). В итоге всё идёт коту под хвост. Так что же теперь, книги вовсе бесполезны для обучения?!

Руководствуясь управленческим принципом "критикуешь — предлагай" предлагаю альтернативный вариант как сделать обучение сотрудников с помощью книг значительно эффективнее и результативнее:

1) Вначале книгу штудирует руководитель (он же и будет разработчиком программы обучения). После изучения выделяет ключевые мысли из книги/материалы, на основе которых делает простые стандарты/принципы (своего рода регламент).

Например, вместо изучения книги "как правильно планировать" можно давать регламент/шпаргалку/конспект из 2-3 страниц, в котором зафиксирован краткий алгоритм составления плана.

2) Полученные стандарты включаются в обязательную программу обучения для сотрудников с практическими примерами, учитывающими специфику работы компании, с практическими и проверочными заданиями для формирования "умения" к дополнению к полученным "знаниям".

3) Важный лайфхак: технологию из книги/курса можно разбиться на 5-6 уровней освоения на практике. И постепенно вместе со сроком работы сотрудника, обучать его следующему уровню.

Например: первый уровень - научить ставить задачи другим, второй уровень - составь себе план на день, третий уровень - составь план на неделю в разрезе проектов.

На основе комбинации уровней разных технологий можно и программу адаптации новичков составить, и грейды построить, и "курс молодого бойца" для новичков сделать!

P.S.: Конечно же желающие могут прочитать книгу целиком. Есть вероятность, что их количество увеличится, когда люди вначале увидят полезность применения “книжных” идей/подходов на практике.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Вы ещё не используете видео-инструкции для сотрудников?! Если "нет", то есть подозрение, что ваша компания отстала в построении эффективной и наглядной системы обучения и регламентов как минимум на 77 лет.

Отличный пример видео-инструкции — учебный мини-фильм по управлению штурмовиком Ил-2, выпущенный в 1943 году: https://youtu.be/jga9v1RUVQg

Смотрите и копируйте подход к структурированию информации!

Вот несколько идей по видео-инструкциям:
- для строителей: как сделать фундамент коттеджа;
- для сотрудников: как использовать календарь для планирования встреч и звонков;
- для менеджеров: как готовить договор и согласовывать правки от клиента;
- для повара: как делать конкретное блюдо;
- для маркетолога: как отправлять email-рассылку;
- для продавца в магазине: как выкладывать товар, встречать покупателя и т.д.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях