История про то, как принял участие с сыном в соревнованиях по ориентированию и в лесных чащобах наступил на управленческие грабли :-)

​Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека.

Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.

Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:

1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".

2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.

3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?

С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.

Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.

Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;

- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);

- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Коллеги, добрый вечер! Планирую провести во вторник (23.05.23), в 11:00 мск прямой эфир - ответить на вопросы подписчиков и рассказать о злободневных управленческих кейсах, которые решали совместно с клиентами и руководителями.

Какие темы и вопросы вам интересно было бы обсудить? Напишите в комментариях, они будут разобраны в приоритете.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись моего прямого эфира от 23.05.23 "Системное управление на практике. Ответы на вопросы подписчиков".

Альтернативы, чтобы не скачивать всё видео:

Youtube: https://youtu.be/Q9JyOr8UvCk

VK: https://vk.com/video618925_456239154

Ключевые темы из видео и тайминг:
0:01:45 Евгений Севастьянов - несколько слов обо мне.

0:05:25 Что такое системный подход к управлению?

0:07:15 Основные правила разрешения конфликтов между подчиненными?

0:15:55 Основная цель руководителя

0:24:55 Как возразить и убедить авторитарного руководителя, который неправ в своем убеждении?

0:37:30 Реально ли построить бирюзовую компанию в России?

0:45:53 Какие есть трудности найма на позицию координатора. Ощущается ли кадровый голод, после того как Россию покинуло много людей?

0:50:15 Как руководителю отдела продаж быстро и безболезненно адаптироваться в новой компании с устоявшимся коллективом?

1:07:35 Как наказывать подчиненных?

1:22:24 Как сделать так, чтобы сотрудники забыли слова «так было всегда» и начали думать и работать?

1:53:15 Подчиненный совершил крупную ошибку в начале месяца, но он очень продуктивный, показатели у него лучше, чем у других. Как это должно отразиться на премиях по итогам месяца?

2:02:30 А вообще до какой степени руководителю, стоит развивать свои управленческие навыки и компетенции?

P.S.: По итогам этого эфира провёл ретроспективу. Скоро пришлю план действий-улучшений 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Конфликты, взаимные претензии, недовольство, ручное управление, низкое качество работы. Удивительно, но всё перечисленное имеет единые корни.

Чтобы перестать бесконечно обсуждать "как надо было правильно поступить" договоритесь о цели и требуемом результате работы сотрудника. Если вы кардинально расходитесь в этом, едва ли удастся что-то изменить в совместной работе.

Мини-памятка для руководителя как действовать на основе "образа идеального результата".

Шаг №1. Решите для себя какой результат от этого сотрудника требуется? (на основе целей подразделения, каскадирования целей компании, выбранной стратегии бизнеса и чтобы вам было интересно работать)

Шаг №2. Зафиксируйте этот результат в качестве стандарта и озвучьте сотруднику. Например, для менеджера - довольные клиенты с решёнными своими задачами; для монтажников - сданный объект заказчику, которым он доволен.

Шаг №3. Какой сотрудник сейчас показывает результат. Какое отклонение от требуемого и насколько?

Шаг №4. Выбор действий, когда огромна разница между “образом идеального результата” и “текущей ситуаций” + устраивает ли вас скорость возможных изменений?

- развитие сотрудника - сотрудник согласен, готов прикладывать усилия и способен преодолеть разницу + у сотрудника “нет выбора” (принцип “рост или на выход”).

- смириться, что результат будет “на троечку”, с бесконечными пинками и ручным управлением с вашей стороны (тогда нечего беситься, конфликтовать и рвать на себе волосы - делайте это как свою рутинную работу :-))

- найти сотруднику более подходящую работу/должность с учётом личностных качеств и проф. компетенций (“не бывает неподходящих сотрудников, бывает неподходящая работа и компания”).

- попрощаться с сотрудником (перестать тратить своё и его время, раз нет перспектив!)

Учтите, что других вариантов нет. И, если вы просто продолжаете обсуждать "как правильно забить гвоздь" и вынуждены это контролировать, то значит "неосознанно" выбрать вариант "смириться".

Только потов не удивляйтесь, что вы регулярно срываетесь на крик, ругань и конфликты со своими подчинёнными.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Планирую внести корректировки по итогам проведённого эфира.

Важная часть системного подхода к управлению - анализ "что и как получилось" (ретроспектива) и внесение улучшений при следующем повторении. Иллюстрирую на своём примере.

Мой план действий по итогам ретроспективы:

1) Проводить эфиры 45-60 мин каждые 2 недели.
(здесь скорее хотелось бы разбавить текстовый контент, познакомиться в видео-эфире с участниками сообщества, создать полезные материалы для развития руководителей).

2) Предупреждать о дате и времени проведения эфира заранее, за пару дней.

3) Тема эфира объявляется заранее и по ней собираем комментарии (например: делегирование, регламентация, поощрение и наказание и т.д.). Темы будем выбирать в т.ч. с помощью голосования.

4) По выбранной теме заранее собираю вопросы от подписчиков канала.

5) Вариант структуры эфира:
длительность: 45-60 минут.

2 мин - представление, проверка звука;
10-15 мин - ключевые тезисы выбранной темы (с точки зрения системного подхода к управлению)
15 минут - ответы на вопросы;
15 минут - участники эфира кратко делятся своим опытом по выбранной теме (по 2-3 минуты на каждого).

Коллеги, что думаете о планах и про формат эфиров?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Ликбез для собственников. Скалы реальности, о которые разбиваются мечты владельцев бизнеса об управлении компанией 5 минут в месяц с тропического острова (уж больно сейчас много развелось тех, кто предлагает "волшебные таблетки"):

1) Собственник никогда не выйдет из оперативки, если топ-менеджеры (включая генерального директора) и руководители среднего звена не выполняют качественно свои управленческие функции.

В противном случае выход из оперативки - приведёт к скорому краху компании. Чтобы руководители выполняли управленческие функции как минимум их необходимо превратить в стандарты и алгоритмы.

2) Собственник - это основной катализатор изменений к лучшему и стратегическому развитию в компании любого размера (разве, что, возможно, за исключением транснациональных).

В любом случае эта функция должна выполняться. Если вы не готовы играть такую роль - это должен делать кто-то из партнёров. Если таковых нет, разорение компании - это вопрос времени.

3) Генеральным директором также необходимо управлять (это для тех, кто надеется, найти полностью "автономного"), используя весь спектр научного подхода в управлении.

Расхолаживание ген.директора в противном случае - это вопрос времени. Это к тому: а нужно ли собственнику "прокачиваться" как руководителю?

4) Собственнику необходимо обеспечивать независимый аудит как работы генерального директора, так и работы всех процессов в компании.

Аудит не путайте с бесцеремонным вмешательством во все дела "через голову руководителей", речь только о сборе фактов "как сотрудники и процессы работают на практике".

5) Если собственник играет одновременно роль одного из топ-менеджеров в компании, он полностью должен подчиняться в рамках этой роли всем корпоративным правил и стандартов управления.

Коллеги, есть что добавить из своего опыта или из наблюдений?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Руководителю хочется верить, что данная сотруднику на изучение книга или посещённый курс, или просмотренное видео немедленно сконвертируется в действия на практике на благо компании.

Ну то есть взял, прочёл и сразу же внедрил в свою работу. В реальности, зачастую, результат около нулевой. И причин тому несколько:

1) "Знание" и "умение его применить на практике" - это две разные вещи. Сотрудникам необходимо помогать в освоении применения. Многие руководители об этом забЫвают и/или забИвают, т.к. руководствуются проекцией "ну я же научился и он сможет!" (у разных людей совершенно разного уровня обработки, анализа, синтеза информации)

2) Внедрение нового требует "сращивания" со старым в работе сотрудника и смежных подразделений. А это время, силы и компетенция "управление изменениями/проектами".

3) В книгах много воды или слишком много конкретных рекомендаций — в обоих случаях создаётся избыточность и куча лишней информации, из которой непросто вычленить "конкретный простой алгоритм действий".

В итоге время рабочее (или личное) сотрудника потрачено. Усилия им сделаны. Многие ведь и на повышение рассчитывают. Но для руководителя нет ценности - ведь на практике ничего не используется и дело никак не улучшилось.

Отсюда следует демотивация сотрудника, нежелание больше изучать "бесполезные книги", требования "повышения просто так" и недоумения и гнев со стороны руководителя.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, ура! Теперь нас > 15.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 🤝

В связи с тем, что за последние полтора месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей" и о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

Идея, которая меня вдохновляет: профессиональный руководитель - это не просто роль, а человек меняющий мир вокруг нас к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.

Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Рад находиться в таком окружении.

Вместе мы сделаем этот мир лучше и интереснее!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.

I. С чего начать путь в обучении системному управлению?

🎁 Бесплатный курс для руководителей!
[вместо 4900 руб.]

«Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых»
(ссылка для активации доступа).

II. Автор курса и канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).

III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

2) 💣 Годовая программа обучения руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего (подробное описание, темы уроков и модулей, варианты участия и отзывы).

3) 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу к управлению всех руководителей в компании, формирование управленческой команды.

🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊 Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.

Рекламу на канале НЕ размещаю.

Личное: Двое детей, люблю с ними проводить время и играть в настольные игры, интересуюсь темами воспитания и обучения. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной историей.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

Как новички “погибают в бою”, а “заслуженные работники” отсиживаются на вашей шее.

Большая ошибка руководителей — считать, что новичок должен познать все тонкости новой для него работы “в бою”, а работающие сотрудники — осваивать внедряемые технологии исключительно во время выполнения сложных и непривычных задач.

Последствия такого подхода катастрофические: во время обучения плаванию в гигантском водовороте хитросплетений ваших бизнес-процессов, каждый сотрудник обязательно наступит на все возможные грабли и, помимо очевидного убытка, сгенерирует немалый объем работы для коллег и руководителей. А это уже может послужить причиной процесса, когда система управления в компании складывается, как карточный домик.

Недаром есть поговорка: "Не зная броду, не суйся в воду". Правильно настроенная система адаптации и обучения позволит вначале показать сотруднику “брод”, а лишь затем предъявить к нему строгие требования и отправить выполнять сложное задание.

Вы считаете, что “заслуженные работники” имеют право на то, чтобы осваивать новое только когда уже “жареный петух клюнул”? Ну хорошо, допустим вы категорически против, но “старички” ровно так и ведут себя?

Поздравляю, они уже сидят на вашей шее! Если хотите разрушить этот негативный сценарий, отправляйте их в систему адаптации вместе с новичками, а также приготовьте для сидящих на вашей шее не только пряники в виде мотивации и поддержки, но и кнуты принуждения.

Подробности в моей статье "Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Одна из ключевых ценностей руководителя, которую я полностью разделяю — "делай не потому что, а для того чтобы" (В.К. Тарасов). Делать "потому что" — следовать эмоциям, фактически быть управляемым неким событием, обстоятельством, человеком.

Непросто избавиться от "потому что", ведь легко объяснить себе свои действия и обосновать реакцию внешними обстоятельствами — не надо задумываться, можно просто сказать "это не я, это ... такой, -ая, -ое".

Например, сотрудник допустил ошибку и руководитель его отчитывает как маленького ребёнка. То есть делает "потому что".

Это помогает локально руководителю в качестве эмоциональной разрядки — выговорился и остыл. Но что потом будет с подчинённым? Он ведь может обидеться, демотивироваться, а ещё хуже в повседневной работе начнёт руководствоваться ролью "ребёнок".

Избавиться от "потому что" поможет принцип: "цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности". Попробуйте примерить его к возникшей ситуации. Возникает понимание, что "разнос подчинённого" — это деятельность.

А где же тогда цель? Таким образом обнаруживаются действия "потому что", от которых руководителю необходимо уйти.

Но мало только избавиться от "потому что", надо ещё научиться ключевому элементу "для того чтобы", а именно — точно сформулировать цель. Именно поэтому "формулировка цели" — это один из важных навыков руководителя. При подборе цели руководителю необходимо учесть и пользу дела, и наличие ресурсов, цели компании и подразделения, внешние обстоятельства, а также немало других факторов.

Возвращаясь к примеру. Как действовать "для того чтобы"? Сформулировать цель — найти в чём была причина ошибки и после этого сделать так, чтобы минимизировать вероятность её повторения подчинённым. И только после этого действовать.

В зависимости от обстоятельств: обучить, скорректировать регламент, поставить контрольную точку, разобрать какие действия сотрудника привели к ошибке, возможно и наказать сотрудника если среди действий был проступок.

Рекомендуемое упражнение для руководителя на каждый день — задавать себе в процессе работы время от времени вопросы: Для чего я это делаю? Какой цели планирую достичь? Эти действия действительно помогут прийти к цели?

Кстати переходить от планов к конкретным действиям — это ещё один из важных навыков руководителя. Без него постановка целей превращается в профанацию. Ещё обсудим подробно.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Душевное приветствие".
Вы – руководитель со стажем и симпатичная девушка, вышли на новую работу в роли заместителя директора офиса. В первый рабочий день, после представления в общем чате сотрудников, один из них там же пишет: "Привет, крошка!"

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Душевное приветствие".

Вначале возникает мысль. Прежде, чем что-то сказать всерьёз человек шутит (проверяет допустимость своей мысли). Прежде, чем сделать - говорит всерьёз (проверяет реакцию окружения). Поэтому, чтобы не допустить "негативных действий", нужно реагировать на шутку.

Варианты реакции на фразу "Привет, крошка!":

1) Лучший способ "пресечь шутку" - ответить другой шуткой, которая показывает сотруднику, что его шутка неуместна (если сотрудник не понял или есть изначальное сомнение в шутке - используйте сразу с вариантом №4). Напишите в комментариях ваши идеи как ответить шуткой.

2) Возвращение в роль с юмором и созданием проблемы (отбивает желание повторять такие шутки): "Коллеги, добрый день. А вот и первый сотрудник с квартальным отчётом" (предложил Алексей). Больше техник возвращения в роль см. на слайде.

3) Коучинговый. Задать сотруднику вопрос, который приведёт его к мысли о неуместности шутки. Пример: "Вы наверное своей жене/подруге писали и ошиблись чатом?" (предложил Андрей Колесников)

4) Возвращение в роль. "Просьба в общении со мной придерживаться делового стиля общения" (предложила Настя Крутидиха)

5) Конфликтный - приводит к разжиганию конфликта, а не к решению ситуацию (пример: "Ты что ведёшь себя как дурак?"). Не рекомендуется использовать - гораздо лучше проговорить ситуацию с сотрудником тет-а-тет. Заодно выяснить какими задачами он занимается и какие результаты показывает.

Вывод: Управленческое искусство в том, чтобы пресекать шутку или внеролевое поведение минимальной силой (другой шуткой или простой репликой). В противном случае есть риск потерять авторитет (следствие применения чрезмерной силы), а ещё хуже - раздуть конфликт.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя?

Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":

этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);

этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)

этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)

этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)

По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов.

Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Если ты не понял, то сам дурак" - принцип, которым некоторые руководители руководствуются, объясняя своим подчинённым как сделать правильно работу
- фактически обучают под этим девизом.

Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".

Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки

Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".

Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.

P.S.: Подписчики делали упрёк, что я не предупреждаю о повышении цен на свои курсы для руководителей. На этот раз исправляюсь. С субботы (03.06.23) все мини-тренинги, которые сейчас стоят 4.900 руб. будут стоить 9.900 руб.

включая мини-тренинги по ключевым компетенциям руководителя:
- Контроль
- Регламентация
- Делегирование
- Мотивация сотрудников
- Оперативное управление
- Планирование

Список всех курсов и мини-тренингов на сайте Школы регулярного менеджмента: https://regular-management.ru/

Так что если вы - тот самый руководитель, который отвечает за результаты своих подчинённых, используйте эту возможность для роста управленческих навыков!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Получил в комментариях вопрос от подписчика. Считаю, что ответ будет полезен всем.

"Что происходит в нормальной компании, если сотрудник заболел?

Например, штат 10 человек. Один уходит на больничный на неделю. Кто выполняет обязанности заболевшего? Распределяются на отдел? Получается коллеги вынуждены делать больше работы за тот же промежуток времени? Полагается ли им доплата за это?

Или кто будет выполнять задачи болеющего? Есть же планирование, сроки, а болезнь дело непредсказуемое.
Хотелось бы услышать профессиональное мнение."

Мой ответ:
ключевые слова "планирование" и "эффективность":

1) Планирование. Когда в коллективе 10 человек почти каждый месяц кто-то в отпуске, а кто-то болеет. Руководителю важно иметь отработанную схему распределения задач, передачи дел.

Если сотрудники будут работать всё время в перегрузке - ждёт выгорание, низкая производительность труда, усталость. Если сотрудники работают "в недозагрузке" - это расхолаживает, препятствует развитию.

Таким образом нужно не только предусмотреть, что 10 человек в лучшему случае работают как "девять непрерывно", но ещё иметь список полезных и важных задач в случае, когда внезапно "упала загрузка".

2) Эффективность. Генри Форд предупреждал "Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов". Нужно не много работать, а эффективно.

Поэтому 1 раз в квартал важно пересматривать способы выполнения повторяющихся задач + развивать мастерство сотрудников. Иначе все будут забивать гвозди айфонами и жаловаться на невыносимо высокую загрузку.

Как считаете, на что руководителю стоит ещё обратить внимание в вопросе отпусков и больничных?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.

Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.

На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.

К договорённостям также относятся:

1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.

Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.

2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.

3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.