Планирую внести корректировки по итогам проведённого эфира.

Важная часть системного подхода к управлению - анализ "что и как получилось" (ретроспектива) и внесение улучшений при следующем повторении. Иллюстрирую на своём примере.

Мой план действий по итогам ретроспективы:

1) Проводить эфиры 45-60 мин каждые 2 недели.
(здесь скорее хотелось бы разбавить текстовый контент, познакомиться в видео-эфире с участниками сообщества, создать полезные материалы для развития руководителей).

2) Предупреждать о дате и времени проведения эфира заранее, за пару дней.

3) Тема эфира объявляется заранее и по ней собираем комментарии (например: делегирование, регламентация, поощрение и наказание и т.д.). Темы будем выбирать в т.ч. с помощью голосования.

4) По выбранной теме заранее собираю вопросы от подписчиков канала.

5) Вариант структуры эфира:
длительность: 45-60 минут.

2 мин - представление, проверка звука;
10-15 мин - ключевые тезисы выбранной темы (с точки зрения системного подхода к управлению)
15 минут - ответы на вопросы;
15 минут - участники эфира кратко делятся своим опытом по выбранной теме (по 2-3 минуты на каждого).

Коллеги, что думаете о планах и про формат эфиров?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Ликбез для собственников. Скалы реальности, о которые разбиваются мечты владельцев бизнеса об управлении компанией 5 минут в месяц с тропического острова (уж больно сейчас много развелось тех, кто предлагает "волшебные таблетки"):

1) Собственник никогда не выйдет из оперативки, если топ-менеджеры (включая генерального директора) и руководители среднего звена не выполняют качественно свои управленческие функции.

В противном случае выход из оперативки - приведёт к скорому краху компании. Чтобы руководители выполняли управленческие функции как минимум их необходимо превратить в стандарты и алгоритмы.

2) Собственник - это основной катализатор изменений к лучшему и стратегическому развитию в компании любого размера (разве, что, возможно, за исключением транснациональных).

В любом случае эта функция должна выполняться. Если вы не готовы играть такую роль - это должен делать кто-то из партнёров. Если таковых нет, разорение компании - это вопрос времени.

3) Генеральным директором также необходимо управлять (это для тех, кто надеется, найти полностью "автономного"), используя весь спектр научного подхода в управлении.

Расхолаживание ген.директора в противном случае - это вопрос времени. Это к тому: а нужно ли собственнику "прокачиваться" как руководителю?

4) Собственнику необходимо обеспечивать независимый аудит как работы генерального директора, так и работы всех процессов в компании.

Аудит не путайте с бесцеремонным вмешательством во все дела "через голову руководителей", речь только о сборе фактов "как сотрудники и процессы работают на практике".

5) Если собственник играет одновременно роль одного из топ-менеджеров в компании, он полностью должен подчиняться в рамках этой роли всем корпоративным правил и стандартов управления.

Коллеги, есть что добавить из своего опыта или из наблюдений?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Руководителю хочется верить, что данная сотруднику на изучение книга или посещённый курс, или просмотренное видео немедленно сконвертируется в действия на практике на благо компании.

Ну то есть взял, прочёл и сразу же внедрил в свою работу. В реальности, зачастую, результат около нулевой. И причин тому несколько:

1) "Знание" и "умение его применить на практике" - это две разные вещи. Сотрудникам необходимо помогать в освоении применения. Многие руководители об этом забЫвают и/или забИвают, т.к. руководствуются проекцией "ну я же научился и он сможет!" (у разных людей совершенно разного уровня обработки, анализа, синтеза информации)

2) Внедрение нового требует "сращивания" со старым в работе сотрудника и смежных подразделений. А это время, силы и компетенция "управление изменениями/проектами".

3) В книгах много воды или слишком много конкретных рекомендаций — в обоих случаях создаётся избыточность и куча лишней информации, из которой непросто вычленить "конкретный простой алгоритм действий".

В итоге время рабочее (или личное) сотрудника потрачено. Усилия им сделаны. Многие ведь и на повышение рассчитывают. Но для руководителя нет ценности - ведь на практике ничего не используется и дело никак не улучшилось.

Отсюда следует демотивация сотрудника, нежелание больше изучать "бесполезные книги", требования "повышения просто так" и недоумения и гнев со стороны руководителя.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, ура! Теперь нас > 15.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 🤝

В связи с тем, что за последние полтора месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о канале "Регулярный менеджмент для руководителей" и о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

Идея, которая меня вдохновляет: профессиональный руководитель - это не просто роль, а человек меняющий мир вокруг нас к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.

Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Рад находиться в таком окружении.

Вместе мы сделаем этот мир лучше и интереснее!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.

I. С чего начать путь в обучении системному управлению?

🎁 Бесплатный курс для руководителей!
[вместо 4900 руб.]

«Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых»
(ссылка для активации доступа).

II. Автор курса и канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).

III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

2) 💣 Годовая программа обучения руководителей "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" - арсенал базовых управленческих приёмов и техник для руководителей, кто хочет развиваться и добиваться в этой жизни большего (подробное описание, темы уроков и модулей, варианты участия и отзывы).

3) 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале:
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу к управлению всех руководителей в компании, формирование управленческой команды.

🤝 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена и тем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю и он будет Вам благодарен 😊 Ссылка для присоединения: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.

Рекламу на канале НЕ размещаю.

Личное: Двое детей, люблю с ними проводить время и играть в настольные игры, интересуюсь темами воспитания и обучения. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной историей.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

Как новички “погибают в бою”, а “заслуженные работники” отсиживаются на вашей шее.

Большая ошибка руководителей — считать, что новичок должен познать все тонкости новой для него работы “в бою”, а работающие сотрудники — осваивать внедряемые технологии исключительно во время выполнения сложных и непривычных задач.

Последствия такого подхода катастрофические: во время обучения плаванию в гигантском водовороте хитросплетений ваших бизнес-процессов, каждый сотрудник обязательно наступит на все возможные грабли и, помимо очевидного убытка, сгенерирует немалый объем работы для коллег и руководителей. А это уже может послужить причиной процесса, когда система управления в компании складывается, как карточный домик.

Недаром есть поговорка: "Не зная броду, не суйся в воду". Правильно настроенная система адаптации и обучения позволит вначале показать сотруднику “брод”, а лишь затем предъявить к нему строгие требования и отправить выполнять сложное задание.

Вы считаете, что “заслуженные работники” имеют право на то, чтобы осваивать новое только когда уже “жареный петух клюнул”? Ну хорошо, допустим вы категорически против, но “старички” ровно так и ведут себя?

Поздравляю, они уже сидят на вашей шее! Если хотите разрушить этот негативный сценарий, отправляйте их в систему адаптации вместе с новичками, а также приготовьте для сидящих на вашей шее не только пряники в виде мотивации и поддержки, но и кнуты принуждения.

Подробности в моей статье "Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Одна из ключевых ценностей руководителя, которую я полностью разделяю — "делай не потому что, а для того чтобы" (В.К. Тарасов). Делать "потому что" — следовать эмоциям, фактически быть управляемым неким событием, обстоятельством, человеком.

Непросто избавиться от "потому что", ведь легко объяснить себе свои действия и обосновать реакцию внешними обстоятельствами — не надо задумываться, можно просто сказать "это не я, это ... такой, -ая, -ое".

Например, сотрудник допустил ошибку и руководитель его отчитывает как маленького ребёнка. То есть делает "потому что".

Это помогает локально руководителю в качестве эмоциональной разрядки — выговорился и остыл. Но что потом будет с подчинённым? Он ведь может обидеться, демотивироваться, а ещё хуже в повседневной работе начнёт руководствоваться ролью "ребёнок".

Избавиться от "потому что" поможет принцип: "цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности". Попробуйте примерить его к возникшей ситуации. Возникает понимание, что "разнос подчинённого" — это деятельность.

А где же тогда цель? Таким образом обнаруживаются действия "потому что", от которых руководителю необходимо уйти.

Но мало только избавиться от "потому что", надо ещё научиться ключевому элементу "для того чтобы", а именно — точно сформулировать цель. Именно поэтому "формулировка цели" — это один из важных навыков руководителя. При подборе цели руководителю необходимо учесть и пользу дела, и наличие ресурсов, цели компании и подразделения, внешние обстоятельства, а также немало других факторов.

Возвращаясь к примеру. Как действовать "для того чтобы"? Сформулировать цель — найти в чём была причина ошибки и после этого сделать так, чтобы минимизировать вероятность её повторения подчинённым. И только после этого действовать.

В зависимости от обстоятельств: обучить, скорректировать регламент, поставить контрольную точку, разобрать какие действия сотрудника привели к ошибке, возможно и наказать сотрудника если среди действий был проступок.

Рекомендуемое упражнение для руководителя на каждый день — задавать себе в процессе работы время от времени вопросы: Для чего я это делаю? Какой цели планирую достичь? Эти действия действительно помогут прийти к цели?

Кстати переходить от планов к конкретным действиям — это ещё один из важных навыков руководителя. Без него постановка целей превращается в профанацию. Ещё обсудим подробно.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Душевное приветствие".
Вы – руководитель со стажем и симпатичная девушка, вышли на новую работу в роли заместителя директора офиса. В первый рабочий день, после представления в общем чате сотрудников, один из них там же пишет: "Привет, крошка!"

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Душевное приветствие".

Вначале возникает мысль. Прежде, чем что-то сказать всерьёз человек шутит (проверяет допустимость своей мысли). Прежде, чем сделать - говорит всерьёз (проверяет реакцию окружения). Поэтому, чтобы не допустить "негативных действий", нужно реагировать на шутку.

Варианты реакции на фразу "Привет, крошка!":

1) Лучший способ "пресечь шутку" - ответить другой шуткой, которая показывает сотруднику, что его шутка неуместна (если сотрудник не понял или есть изначальное сомнение в шутке - используйте сразу с вариантом №4). Напишите в комментариях ваши идеи как ответить шуткой.

2) Возвращение в роль с юмором и созданием проблемы (отбивает желание повторять такие шутки): "Коллеги, добрый день. А вот и первый сотрудник с квартальным отчётом" (предложил Алексей). Больше техник возвращения в роль см. на слайде.

3) Коучинговый. Задать сотруднику вопрос, который приведёт его к мысли о неуместности шутки. Пример: "Вы наверное своей жене/подруге писали и ошиблись чатом?" (предложил Андрей Колесников)

4) Возвращение в роль. "Просьба в общении со мной придерживаться делового стиля общения" (предложила Настя Крутидиха)

5) Конфликтный - приводит к разжиганию конфликта, а не к решению ситуацию (пример: "Ты что ведёшь себя как дурак?"). Не рекомендуется использовать - гораздо лучше проговорить ситуацию с сотрудником тет-а-тет. Заодно выяснить какими задачами он занимается и какие результаты показывает.

Вывод: Управленческое искусство в том, чтобы пресекать шутку или внеролевое поведение минимальной силой (другой шуткой или простой репликой). В противном случае есть риск потерять авторитет (следствие применения чрезмерной силы), а ещё хуже - раздуть конфликт.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя?

Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":

этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);

этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)

этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)

этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)

По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов.

Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Если ты не понял, то сам дурак" - принцип, которым некоторые руководители руководствуются, объясняя своим подчинённым как сделать правильно работу
- фактически обучают под этим девизом.

Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".

Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки

Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".

Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.

P.S.: Подписчики делали упрёк, что я не предупреждаю о повышении цен на свои курсы для руководителей. На этот раз исправляюсь. С субботы (03.06.23) все мини-тренинги, которые сейчас стоят 4.900 руб. будут стоить 9.900 руб.

включая мини-тренинги по ключевым компетенциям руководителя:
- Контроль
- Регламентация
- Делегирование
- Мотивация сотрудников
- Оперативное управление
- Планирование

Список всех курсов и мини-тренингов на сайте Школы регулярного менеджмента: https://regular-management.ru/

Так что если вы - тот самый руководитель, который отвечает за результаты своих подчинённых, используйте эту возможность для роста управленческих навыков!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Получил в комментариях вопрос от подписчика. Считаю, что ответ будет полезен всем.

"Что происходит в нормальной компании, если сотрудник заболел?

Например, штат 10 человек. Один уходит на больничный на неделю. Кто выполняет обязанности заболевшего? Распределяются на отдел? Получается коллеги вынуждены делать больше работы за тот же промежуток времени? Полагается ли им доплата за это?

Или кто будет выполнять задачи болеющего? Есть же планирование, сроки, а болезнь дело непредсказуемое.
Хотелось бы услышать профессиональное мнение."

Мой ответ:
ключевые слова "планирование" и "эффективность":

1) Планирование. Когда в коллективе 10 человек почти каждый месяц кто-то в отпуске, а кто-то болеет. Руководителю важно иметь отработанную схему распределения задач, передачи дел.

Если сотрудники будут работать всё время в перегрузке - ждёт выгорание, низкая производительность труда, усталость. Если сотрудники работают "в недозагрузке" - это расхолаживает, препятствует развитию.

Таким образом нужно не только предусмотреть, что 10 человек в лучшему случае работают как "девять непрерывно", но ещё иметь список полезных и важных задач в случае, когда внезапно "упала загрузка".

2) Эффективность. Генри Форд предупреждал "Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов". Нужно не много работать, а эффективно.

Поэтому 1 раз в квартал важно пересматривать способы выполнения повторяющихся задач + развивать мастерство сотрудников. Иначе все будут забивать гвозди айфонами и жаловаться на невыносимо высокую загрузку.

Как считаете, на что руководителю стоит ещё обратить внимание в вопросе отпусков и больничных?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.

Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.

На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.

К договорённостям также относятся:

1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.

Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.

2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.

3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

​"Жопа" всегда возвращается словно бумеранг... когда её запускает руководитель! Старт "жопы" происходит в момент, когда задача или работа поручается сотруднику без проверки этих условий:

1) желание сотрудника или хотя бы готовность сделать "через нехочу" (кто не проверяет этот пункт - получает гарантированный нулевой результат после затраты кучи времени, энергии и других ресурсов - фактически "жопа" становится золотой!);

2) возможности и умения сотрудника (проф. и личные навыки и компетенции, область ближайшего развития, опыт); (если действовать исходя из "авось сделает", то можно получить не одну "жопу", а целый выводок в виде поломанного оборудования, испорченной репутации и т.д.)

3) сотрудник понимает смысл выполняемой работы (какова цель, как будет использоваться результат, в чём ценность) - если пренебрегать, то можно получать "жопы" руками мотивированных и профессиональных сотрудников, которые "хотят как лучше" и действуют исходя из "своих взглядов на прекрасное".

4) необходимые ресурсы (к ним относятся время и деньги; логично, что чем меньше развит п.2, тем больше требуется ресурсов) - отправлять сотрудника выполнять задачу "без ресурсов" модно, но как правило вместо них он находит "жопу", с ней и возвращается.

5) технология и алгоритм выполнения задачи/работы; (кто об этом не задумывается копает траншею длинною 50 метров не лопатами, а перочинными ножами - до экскаватора куда уж там, жопа поджидает при подсчёте рентабельности!)

6) управленческое воздействие со стороны руководителя (тем больше его родимого требуется, чем менее проработаны п.1-5; кто этой формулой пренебрегает только и занимается, что разведением "жоп", сетуя на недостаточную сознательность сотрудников, систему образования, ну и далее по списку).

Всем хорошей новой недели и поменьше "жоп"! 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Все руководители знают о том, что необходимо контролировать. Но мало кто планирует контрольные точки. В результате голова постоянно перегружена состоянием "а что ещё нужно проверить".

Типовые способы выхода из состояния "перегрузки" давно открыты: либо начинают проверять всё подряд, либо "что попалось под руку", либо просто забивают.

Но при таком подходе обязательно будет пропущено несколько критичных контрольных точек, а "перегрузка" не побеждена, а лишь отложена на следующий день.

Предлагаю маленький лайфхак в качестве решения проблемы - для важных задач добавляйте сразу себе в календарь, или в Битрикс24 задачу на контроль. Например, вы в понедельник поручили сотруднику Василию обязательно связаться с клиентом до четверга.

Сразу добавьте в календарь контрольную точку в среду и пятницу. Так и назовите "Контроль связи с клиентом - Василий". Теперь точно не забудете и голова разгрузится!

Поделитесь, как вы запоминаете контрольные точки?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Типовой вопрос "С чего руководителю начать наведение порядка и переход на системное управление в своём подразделении/компании?"

- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?

На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:

Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.

Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.

Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.

И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.

​Если руководитель не умеет планировать, у него вся работа состоит из "непредвиденных ситуаций", "форс-мажоров" и "бестолочи сами должны были догадаться".

Но не все планы "одинаково полезны". Мой список типовых ошибок при составлении планов поможет избежать граблей в сложную минуту планирования:

1) Планов нет от слова совсем ("сначала ввяжемся а там разберёмся" - путь д'Артаньянов, проматывающих ресурсы компании - это те самые люди, кто зачастую "пилит сук, на котором сидит")

2) Часть задач заносится в планы, а часть нет (ни сам руководитель, ни его подчинённые в итоге до конца не знают что необходимо делать, а что нет - не доверяют планам, не могут расставить приоритеты).

3) Есть прекрасный план, но нет контроля выполнения в промежуточных точках ("в то время как космические корабли бороздят бескрайние просторы космоса"...)

4) Жёсткое следование планам в условиях изменений + отсутствуют регулярный "пересмотр" плана (приоритеты, факторы, ситуация, ресурсы). "В бою первым гибнет план боя" - Гельмут фон Мольтке знал о чем, говорил.

Кто идёт в бой с "убитым" планом — может ехать только по прямой дороге, малейший на ней поворот — и подразделение в кювете, а может быть и летит в пропасть.

5) Отсутствует "Плана-Б" + Чрезмерно благоприятный сценарий (такие люди отключают старую CRM в то время как новая ещё не заработала).

6) Действия не несут промежуточной ценности: если будет срыв проекта на поздней стадии - ничего ценного в остатке (отдел маркетинга мебельной компании разрабатывает "лучший интернет-магазин мебели в мире", за 4 месяца бюджет был израсходован, но никаких результатов нет, а надо было: сначала выпустить простую версию за 1 месяц, а потом уже наращивать функционал).

Поделитесь, с каким ошибками в планировании сталкивались? Как удалось преодолеть?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).

Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.

Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Почему системное управление даётся тяжело собственникам бизнеса? Потому что они предприниматели, а значит им не интересно на регулярной основе заниматься контролем, планированием, решением оперативных вопросов. "Морковка спереди" в виде роста масштабов, прибыли не поможет! - Предпринимательское и системное мышление зачастую противоположные полюса.

Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.

Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию

За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.

Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.

Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.

Сделайте первый шаг к пониманию системного подхода к управлению с помощью книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге, отзывы и где купить) или мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (подробное описание и как приобрести).

Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.

Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению