Мой вариант решения кейса "Душевное приветствие".
Вначале возникает мысль. Прежде, чем что-то сказать всерьёз человек шутит (проверяет допустимость своей мысли). Прежде, чем сделать - говорит всерьёз (проверяет реакцию окружения). Поэтому, чтобы не допустить "негативных действий", нужно реагировать на шутку.
Варианты реакции на фразу "Привет, крошка!":
1) Лучший способ "пресечь шутку" - ответить другой шуткой, которая показывает сотруднику, что его шутка неуместна (если сотрудник не понял или есть изначальное сомнение в шутке - используйте сразу с вариантом №4). Напишите в комментариях ваши идеи как ответить шуткой.
2) Возвращение в роль с юмором и созданием проблемы (отбивает желание повторять такие шутки): "Коллеги, добрый день. А вот и первый сотрудник с квартальным отчётом" (предложил Алексей). Больше техник возвращения в роль см. на слайде.
3) Коучинговый. Задать сотруднику вопрос, который приведёт его к мысли о неуместности шутки. Пример: "Вы наверное своей жене/подруге писали и ошиблись чатом?" (предложил Андрей Колесников)
4) Возвращение в роль. "Просьба в общении со мной придерживаться делового стиля общения" (предложила Настя Крутидиха)
5) Конфликтный - приводит к разжиганию конфликта, а не к решению ситуацию (пример: "Ты что ведёшь себя как дурак?"). Не рекомендуется использовать - гораздо лучше проговорить ситуацию с сотрудником тет-а-тет. Заодно выяснить какими задачами он занимается и какие результаты показывает.
Вывод: Управленческое искусство в том, чтобы пресекать шутку или внеролевое поведение минимальной силой (другой шуткой или простой репликой). В противном случае есть риск потерять авторитет (следствие применения чрезмерной силы), а ещё хуже - раздуть конфликт.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Вначале возникает мысль. Прежде, чем что-то сказать всерьёз человек шутит (проверяет допустимость своей мысли). Прежде, чем сделать - говорит всерьёз (проверяет реакцию окружения). Поэтому, чтобы не допустить "негативных действий", нужно реагировать на шутку.
Варианты реакции на фразу "Привет, крошка!":
1) Лучший способ "пресечь шутку" - ответить другой шуткой, которая показывает сотруднику, что его шутка неуместна (если сотрудник не понял или есть изначальное сомнение в шутке - используйте сразу с вариантом №4). Напишите в комментариях ваши идеи как ответить шуткой.
2) Возвращение в роль с юмором и созданием проблемы (отбивает желание повторять такие шутки): "Коллеги, добрый день. А вот и первый сотрудник с квартальным отчётом" (предложил Алексей). Больше техник возвращения в роль см. на слайде.
3) Коучинговый. Задать сотруднику вопрос, который приведёт его к мысли о неуместности шутки. Пример: "Вы наверное своей жене/подруге писали и ошиблись чатом?" (предложил Андрей Колесников)
4) Возвращение в роль. "Просьба в общении со мной придерживаться делового стиля общения" (предложила Настя Крутидиха)
5) Конфликтный - приводит к разжиганию конфликта, а не к решению ситуацию (пример: "Ты что ведёшь себя как дурак?"). Не рекомендуется использовать - гораздо лучше проговорить ситуацию с сотрудником тет-а-тет. Заодно выяснить какими задачами он занимается и какие результаты показывает.
Вывод: Управленческое искусство в том, чтобы пресекать шутку или внеролевое поведение минимальной силой (другой шуткой или простой репликой). В противном случае есть риск потерять авторитет (следствие применения чрезмерной силы), а ещё хуже - раздуть конфликт.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍18❤14🔥7💯3
Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя?
Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":
этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);
этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)
этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)
этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)
По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов.
Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":
этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);
этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)
этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)
этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)
По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов.
Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍33🔥9❤3💯3
"Если ты не понял, то сам дурак" - принцип, которым некоторые руководители руководствуются, объясняя своим подчинённым как сделать правильно работу
- фактически обучают под этим девизом.
Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".
Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки
Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".
Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.
P.S.: Подписчики делали упрёк, что я не предупреждаю о повышении цен на свои курсы для руководителей. На этот раз исправляюсь. С субботы (03.06.23) все мини-тренинги, которые сейчас стоят 4.900 руб. будут стоить 9.900 руб.
включая мини-тренинги по ключевым компетенциям руководителя:
- Контроль
- Регламентация
- Делегирование
- Мотивация сотрудников
- Оперативное управление
- Планирование
Список всех курсов и мини-тренингов на сайте Школы регулярного менеджмента: https://regular-management.ru/
Так что если вы - тот самый руководитель, который отвечает за результаты своих подчинённых, используйте эту возможность для роста управленческих навыков!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
- фактически обучают под этим девизом.
Конечно же мало кто из управленцев заявляет так в открытую, многие считают, что "они молодцы" и "вкладывают в сотрудников все свои знания".
Но подумайте, сами чем вы руководствуетесь, когда говорите так про своих сотрудников?
— они не понимают что я от них хочу
— приходится 100 раз объяснять одно и тоже
— хочешь сделать хорошо - сделай сам
— не могут сделать элементарной задачи
— они допускают одни и те же ошибки
Вывод: именно руководитель отвечает за результат обучения своих подчинённых. Качественное обучение и профессиональное развитие невозможно там, где учат по принципу "если ты не понял, то сам дурак".
Да, конечно же бывают "неспособные". Но, если вы как руководитель, не выявляете и не удаляете из коллектива таких подчинённых — то здесь уж тем более пеняйте на зеркало.
P.S.: Подписчики делали упрёк, что я не предупреждаю о повышении цен на свои курсы для руководителей. На этот раз исправляюсь. С субботы (03.06.23) все мини-тренинги, которые сейчас стоят 4.900 руб. будут стоить 9.900 руб.
включая мини-тренинги по ключевым компетенциям руководителя:
- Контроль
- Регламентация
- Делегирование
- Мотивация сотрудников
- Оперативное управление
- Планирование
Список всех курсов и мини-тренингов на сайте Школы регулярного менеджмента: https://regular-management.ru/
Так что если вы - тот самый руководитель, который отвечает за результаты своих подчинённых, используйте эту возможность для роста управленческих навыков!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍14❤3🔥1💯1
Получил в комментариях вопрос от подписчика. Считаю, что ответ будет полезен всем.
"Что происходит в нормальной компании, если сотрудник заболел?
Например, штат 10 человек. Один уходит на больничный на неделю. Кто выполняет обязанности заболевшего? Распределяются на отдел? Получается коллеги вынуждены делать больше работы за тот же промежуток времени? Полагается ли им доплата за это?
Или кто будет выполнять задачи болеющего? Есть же планирование, сроки, а болезнь дело непредсказуемое.
Хотелось бы услышать профессиональное мнение."
Мой ответ:
ключевые слова "планирование" и "эффективность":
1) Планирование. Когда в коллективе 10 человек почти каждый месяц кто-то в отпуске, а кто-то болеет. Руководителю важно иметь отработанную схему распределения задач, передачи дел.
Если сотрудники будут работать всё время в перегрузке - ждёт выгорание, низкая производительность труда, усталость. Если сотрудники работают "в недозагрузке" - это расхолаживает, препятствует развитию.
Таким образом нужно не только предусмотреть, что 10 человек в лучшему случае работают как "девять непрерывно", но ещё иметь список полезных и важных задач в случае, когда внезапно "упала загрузка".
2) Эффективность. Генри Форд предупреждал "Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов". Нужно не много работать, а эффективно.
Поэтому 1 раз в квартал важно пересматривать способы выполнения повторяющихся задач + развивать мастерство сотрудников. Иначе все будут забивать гвозди айфонами и жаловаться на невыносимо высокую загрузку.
Как считаете, на что руководителю стоит ещё обратить внимание в вопросе отпусков и больничных?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
"Что происходит в нормальной компании, если сотрудник заболел?
Например, штат 10 человек. Один уходит на больничный на неделю. Кто выполняет обязанности заболевшего? Распределяются на отдел? Получается коллеги вынуждены делать больше работы за тот же промежуток времени? Полагается ли им доплата за это?
Или кто будет выполнять задачи болеющего? Есть же планирование, сроки, а болезнь дело непредсказуемое.
Хотелось бы услышать профессиональное мнение."
Мой ответ:
ключевые слова "планирование" и "эффективность":
1) Планирование. Когда в коллективе 10 человек почти каждый месяц кто-то в отпуске, а кто-то болеет. Руководителю важно иметь отработанную схему распределения задач, передачи дел.
Если сотрудники будут работать всё время в перегрузке - ждёт выгорание, низкая производительность труда, усталость. Если сотрудники работают "в недозагрузке" - это расхолаживает, препятствует развитию.
Таким образом нужно не только предусмотреть, что 10 человек в лучшему случае работают как "девять непрерывно", но ещё иметь список полезных и важных задач в случае, когда внезапно "упала загрузка".
2) Эффективность. Генри Форд предупреждал "Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов". Нужно не много работать, а эффективно.
Поэтому 1 раз в квартал важно пересматривать способы выполнения повторяющихся задач + развивать мастерство сотрудников. Иначе все будут забивать гвозди айфонами и жаловаться на невыносимо высокую загрузку.
Как считаете, на что руководителю стоит ещё обратить внимание в вопросе отпусков и больничных?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍19🔥7💯7❤1
Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.
Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!
Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?
Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.
На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.
К договорённостям также относятся:
1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.
Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.
2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.
3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.
Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.
Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.
Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!
Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?
Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.
На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.
К договорённостям также относятся:
1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.
Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.
2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.
3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.
Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.
Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.
Открытая студия
Системное управление бизнесом — Принципы соблюдения договорённостей
Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи, соблюдали правила и стандарты компании
👍27❤4🔥2⚡1💯1
"Жопа" всегда возвращается словно бумеранг... когда её запускает руководитель! Старт "жопы" происходит в момент, когда задача или работа поручается сотруднику без проверки этих условий:
1) желание сотрудника или хотя бы готовность сделать "через нехочу" (кто не проверяет этот пункт - получает гарантированный нулевой результат после затраты кучи времени, энергии и других ресурсов - фактически "жопа" становится золотой!);
2) возможности и умения сотрудника (проф. и личные навыки и компетенции, область ближайшего развития, опыт); (если действовать исходя из "авось сделает", то можно получить не одну "жопу", а целый выводок в виде поломанного оборудования, испорченной репутации и т.д.)
3) сотрудник понимает смысл выполняемой работы (какова цель, как будет использоваться результат, в чём ценность) - если пренебрегать, то можно получать "жопы" руками мотивированных и профессиональных сотрудников, которые "хотят как лучше" и действуют исходя из "своих взглядов на прекрасное".
4) необходимые ресурсы (к ним относятся время и деньги; логично, что чем меньше развит п.2, тем больше требуется ресурсов) - отправлять сотрудника выполнять задачу "без ресурсов" модно, но как правило вместо них он находит "жопу", с ней и возвращается.
5) технология и алгоритм выполнения задачи/работы; (кто об этом не задумывается копает траншею длинною 50 метров не лопатами, а перочинными ножами - до экскаватора куда уж там, жопа поджидает при подсчёте рентабельности!)
6) управленческое воздействие со стороны руководителя (тем больше его родимого требуется, чем менее проработаны п.1-5; кто этой формулой пренебрегает только и занимается, что разведением "жоп", сетуя на недостаточную сознательность сотрудников, систему образования, ну и далее по списку).
Всем хорошей новой недели и поменьше "жоп"! 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
1) желание сотрудника или хотя бы готовность сделать "через нехочу" (кто не проверяет этот пункт - получает гарантированный нулевой результат после затраты кучи времени, энергии и других ресурсов - фактически "жопа" становится золотой!);
2) возможности и умения сотрудника (проф. и личные навыки и компетенции, область ближайшего развития, опыт); (если действовать исходя из "авось сделает", то можно получить не одну "жопу", а целый выводок в виде поломанного оборудования, испорченной репутации и т.д.)
3) сотрудник понимает смысл выполняемой работы (какова цель, как будет использоваться результат, в чём ценность) - если пренебрегать, то можно получать "жопы" руками мотивированных и профессиональных сотрудников, которые "хотят как лучше" и действуют исходя из "своих взглядов на прекрасное".
4) необходимые ресурсы (к ним относятся время и деньги; логично, что чем меньше развит п.2, тем больше требуется ресурсов) - отправлять сотрудника выполнять задачу "без ресурсов" модно, но как правило вместо них он находит "жопу", с ней и возвращается.
5) технология и алгоритм выполнения задачи/работы; (кто об этом не задумывается копает траншею длинною 50 метров не лопатами, а перочинными ножами - до экскаватора куда уж там, жопа поджидает при подсчёте рентабельности!)
6) управленческое воздействие со стороны руководителя (тем больше его родимого требуется, чем менее проработаны п.1-5; кто этой формулой пренебрегает только и занимается, что разведением "жоп", сетуя на недостаточную сознательность сотрудников, систему образования, ну и далее по списку).
Всем хорошей новой недели и поменьше "жоп"! 😊
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍50🔥6❤3⚡2
Все руководители знают о том, что необходимо контролировать. Но мало кто планирует контрольные точки. В результате голова постоянно перегружена состоянием "а что ещё нужно проверить".
Типовые способы выхода из состояния "перегрузки" давно открыты: либо начинают проверять всё подряд, либо "что попалось под руку", либо просто забивают.
Но при таком подходе обязательно будет пропущено несколько критичных контрольных точек, а "перегрузка" не побеждена, а лишь отложена на следующий день.
Предлагаю маленький лайфхак в качестве решения проблемы - для важных задач добавляйте сразу себе в календарь, или в Битрикс24 задачу на контроль. Например, вы в понедельник поручили сотруднику Василию обязательно связаться с клиентом до четверга.
Сразу добавьте в календарь контрольную точку в среду и пятницу. Так и назовите "Контроль связи с клиентом - Василий". Теперь точно не забудете и голова разгрузится!
Поделитесь, как вы запоминаете контрольные точки?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Типовые способы выхода из состояния "перегрузки" давно открыты: либо начинают проверять всё подряд, либо "что попалось под руку", либо просто забивают.
Но при таком подходе обязательно будет пропущено несколько критичных контрольных точек, а "перегрузка" не побеждена, а лишь отложена на следующий день.
Предлагаю маленький лайфхак в качестве решения проблемы - для важных задач добавляйте сразу себе в календарь, или в Битрикс24 задачу на контроль. Например, вы в понедельник поручили сотруднику Василию обязательно связаться с клиентом до четверга.
Сразу добавьте в календарь контрольную точку в среду и пятницу. Так и назовите "Контроль связи с клиентом - Василий". Теперь точно не забудете и голова разгрузится!
Поделитесь, как вы запоминаете контрольные точки?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍28🔥9💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍3
Типовой вопрос "С чего руководителю начать наведение порядка и переход на системное управление в своём подразделении/компании?"
- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?
На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:
Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.
Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.
Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.
И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.
- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?
На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:
Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.
Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.
Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.
И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.
👍43❤7⚡1💯1
Если руководитель не умеет планировать, у него вся работа состоит из "непредвиденных ситуаций", "форс-мажоров" и "бестолочи сами должны были догадаться".
Но не все планы "одинаково полезны". Мой список типовых ошибок при составлении планов поможет избежать граблей в сложную минуту планирования:
1) Планов нет от слова совсем ("сначала ввяжемся а там разберёмся" - путь д'Артаньянов, проматывающих ресурсы компании - это те самые люди, кто зачастую "пилит сук, на котором сидит")
2) Часть задач заносится в планы, а часть нет (ни сам руководитель, ни его подчинённые в итоге до конца не знают что необходимо делать, а что нет - не доверяют планам, не могут расставить приоритеты).
3) Есть прекрасный план, но нет контроля выполнения в промежуточных точках ("в то время как космические корабли бороздят бескрайние просторы космоса"...)
4) Жёсткое следование планам в условиях изменений + отсутствуют регулярный "пересмотр" плана (приоритеты, факторы, ситуация, ресурсы). "В бою первым гибнет план боя" - Гельмут фон Мольтке знал о чем, говорил.
Кто идёт в бой с "убитым" планом — может ехать только по прямой дороге, малейший на ней поворот — и подразделение в кювете, а может быть и летит в пропасть.
5) Отсутствует "Плана-Б" + Чрезмерно благоприятный сценарий (такие люди отключают старую CRM в то время как новая ещё не заработала).
6) Действия не несут промежуточной ценности: если будет срыв проекта на поздней стадии - ничего ценного в остатке (отдел маркетинга мебельной компании разрабатывает "лучший интернет-магазин мебели в мире", за 4 месяца бюджет был израсходован, но никаких результатов нет, а надо было: сначала выпустить простую версию за 1 месяц, а потом уже наращивать функционал).
Поделитесь, с каким ошибками в планировании сталкивались? Как удалось преодолеть?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Но не все планы "одинаково полезны". Мой список типовых ошибок при составлении планов поможет избежать граблей в сложную минуту планирования:
1) Планов нет от слова совсем ("сначала ввяжемся а там разберёмся" - путь д'Артаньянов, проматывающих ресурсы компании - это те самые люди, кто зачастую "пилит сук, на котором сидит")
2) Часть задач заносится в планы, а часть нет (ни сам руководитель, ни его подчинённые в итоге до конца не знают что необходимо делать, а что нет - не доверяют планам, не могут расставить приоритеты).
3) Есть прекрасный план, но нет контроля выполнения в промежуточных точках ("в то время как космические корабли бороздят бескрайние просторы космоса"...)
4) Жёсткое следование планам в условиях изменений + отсутствуют регулярный "пересмотр" плана (приоритеты, факторы, ситуация, ресурсы). "В бою первым гибнет план боя" - Гельмут фон Мольтке знал о чем, говорил.
Кто идёт в бой с "убитым" планом — может ехать только по прямой дороге, малейший на ней поворот — и подразделение в кювете, а может быть и летит в пропасть.
5) Отсутствует "Плана-Б" + Чрезмерно благоприятный сценарий (такие люди отключают старую CRM в то время как новая ещё не заработала).
6) Действия не несут промежуточной ценности: если будет срыв проекта на поздней стадии - ничего ценного в остатке (отдел маркетинга мебельной компании разрабатывает "лучший интернет-магазин мебели в мире", за 4 месяца бюджет был израсходован, но никаких результатов нет, а надо было: сначала выпустить простую версию за 1 месяц, а потом уже наращивать функционал).
Поделитесь, с каким ошибками в планировании сталкивались? Как удалось преодолеть?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍26🔥10❤5💯3
Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).
Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.
Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.
Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍20💯8❤4🔥3
Почему системное управление даётся тяжело собственникам бизнеса? Потому что они предприниматели, а значит им не интересно на регулярной основе заниматься контролем, планированием, решением оперативных вопросов. "Морковка спереди" в виде роста масштабов, прибыли не поможет! - Предпринимательское и системное мышление зачастую противоположные полюса.
Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.
Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию
За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.
Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.
Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.
Сделайте первый шаг к пониманию системного подхода к управлению с помощью книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге, отзывы и где купить) или мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (подробное описание и как приобрести).
Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.
Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.
Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию
За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.
Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.
Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.
Сделайте первый шаг к пониманию системного подхода к управлению с помощью книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге, отзывы и где купить) или мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (подробное описание и как приобрести).
Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.
Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍13🔥7💯3❤1
Как вы оцениваете управленческий приём?
Если в задаче участвуют несколько сотрудников, то чтобы увеличить вероятность выполнения, нужно назначить их всех ответственными
Если в задаче участвуют несколько сотрудников, то чтобы увеличить вероятность выполнения, нужно назначить их всех ответственными
Final Results
8%
Да, так всегда и делаю
9%
Хороший приём, но не всегда использую
2%
Кто-нибудь да выполнит задачу
73%
Категорически не согласен
8%
Не могу оценить, т.к. не понимаю как будет лучше
👎2
Прокомментирую результаты голосования по оценке управленческого приёма "Если в задаче участвуют несколько сотрудников, то чтобы увеличить вероятность выполнения, стоит назначить их всех ответственными".
Всё очень оптимистично, около 70% приём категорически забраковали и правильно сделали. Правда если прочитать мой пост дальше, окажется, что из 70% подавляющее большинство "назначает больше одного ответственного" или не назначает никого.
Руководители назначают двух ответственных за выполнение одной работы либо "по невнимательности", либо "на всякий случай для подстраховки - хоть один из них да сделает!" или "потребую результат с того, кто ближе подвернётся под руку".
Прекрасная стратегия, не правда ли? Но в ней есть один просчёт: два ответственных за одну задачу (функцию, подразделение) - в реальности ни одного ответственного!
В итоге все решения придётся принимать вышестоящему руководителю (двое будут либо спорить, либо назло друг другу забьют), да и делать большую часть работы придётся за обоих (каждый посчитает, что должен делать другой).
Вы, как руководитель, так точно не делаете?! Тогда как вам такие неочевидные примеры?
- В Битрикс24 у одной задачи поставить несколько исполнителей.
- На совещаниях или собраниях говорите "выполнить задачу", все кивают, но конкретный ответственный не назначен.
- Да просто проводите встречу один на один с сотрудником, обсуждаете планы действий и не проговорили с фиксацией кто за какую часть плана отвечает (что тут и говорить, до сих пор наступаю лично на эти грабли, когда увлекусь творческим планированием и обсуждением интересных задач!).
- Назначаете ответственного и... НЕ спрашиваете за отсутствие результата! (типичная ситуация, когда форма поглащает суть, форма - назначили ответственного; суть - без спроса де-факто никакой ответственности нет).
Что добавите к списку неочевидных вариантов?
Ещё варианты "двух ответственных":
- два "равных" администратора в ресторане, выходящих на работу посменно;
- развитие продаж одновременно поручили коммерческому директору и руководителю клиентского отдела;
- при строительстве объекта одинаково спрашивают с прораба и менеджера проекта.
Вывод: "и останется только один..." ответственный! Один из администраторов должен быть управляющим, т.е. старшим; за развитие продаж - конкретный ответственный; за своевременно и качественно построенный объект отвечает менеджер.
Попробуйте найти "пересечение" или "отсутствие" зон ответственности в своей компании — уверен, это откроет новые возможности для того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Всё очень оптимистично, около 70% приём категорически забраковали и правильно сделали. Правда если прочитать мой пост дальше, окажется, что из 70% подавляющее большинство "назначает больше одного ответственного" или не назначает никого.
Руководители назначают двух ответственных за выполнение одной работы либо "по невнимательности", либо "на всякий случай для подстраховки - хоть один из них да сделает!" или "потребую результат с того, кто ближе подвернётся под руку".
Прекрасная стратегия, не правда ли? Но в ней есть один просчёт: два ответственных за одну задачу (функцию, подразделение) - в реальности ни одного ответственного!
В итоге все решения придётся принимать вышестоящему руководителю (двое будут либо спорить, либо назло друг другу забьют), да и делать большую часть работы придётся за обоих (каждый посчитает, что должен делать другой).
Вы, как руководитель, так точно не делаете?! Тогда как вам такие неочевидные примеры?
- В Битрикс24 у одной задачи поставить несколько исполнителей.
- На совещаниях или собраниях говорите "выполнить задачу", все кивают, но конкретный ответственный не назначен.
- Да просто проводите встречу один на один с сотрудником, обсуждаете планы действий и не проговорили с фиксацией кто за какую часть плана отвечает (что тут и говорить, до сих пор наступаю лично на эти грабли, когда увлекусь творческим планированием и обсуждением интересных задач!).
- Назначаете ответственного и... НЕ спрашиваете за отсутствие результата! (типичная ситуация, когда форма поглащает суть, форма - назначили ответственного; суть - без спроса де-факто никакой ответственности нет).
Что добавите к списку неочевидных вариантов?
Ещё варианты "двух ответственных":
- два "равных" администратора в ресторане, выходящих на работу посменно;
- развитие продаж одновременно поручили коммерческому директору и руководителю клиентского отдела;
- при строительстве объекта одинаково спрашивают с прораба и менеджера проекта.
Вывод: "и останется только один..." ответственный! Один из администраторов должен быть управляющим, т.е. старшим; за развитие продаж - конкретный ответственный; за своевременно и качественно построенный объект отвечает менеджер.
Попробуйте найти "пересечение" или "отсутствие" зон ответственности в своей компании — уверен, это откроет новые возможности для того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍24🔥6
На прошлых выходных проходил дистанцию велоориентирования в лесах, болотах и с пересечением множества водных препятствий Карельского перешейка (мероприятие BikeAdventure 2023, рогейн). Ехал вместе со своим другом - предпринимателем Сергеем из Питера.
Карта и фотографии прилагается. Ориентировались по карте, линейке и компасу. Суммарно проехали 90 километров. Выехали со старта в 14:00, вернулись к машине в 2:30 ночи. Развернули палатку на берегу озера и проспали без задних ног чуть ли не до обеда.
Сохранил интересные ситуации и мысли в первую очередь для себя, чтобы задействовать ассоциативное мышление. В дальнейшем возвращаюсь к таким заметкам и это помогает мне работать над своими точками роста - вносить изменения в свои рутинные действия.
Решил поделиться мыслями по итогам BikeAdventure-2023 с вами:
1) Азимут от точки №61 (перекресток лесных дорог) до железной дороги через чащобу с велосипедами без троп и дорог. В итоге срезали несколько километров, получили крутые впечатления: https://disk.yandex.ru/i/SfaRJjvQEcdAhw
Мысли: кто не делает нового и не рискует - не получит новых знаний, опыта и впечатлений
2) Безуспешный объезд вокруг карьера (точка №91) с поиском новой тропы. Намотали несколько километров, часть из них в горку в попытках найти короткий маршрут, который вывел бы на дорогу.
Мысли: не всё новое и не все действия проходят удачно - страх этого мешает делать новое и добиваться новых результатов.
3) Поискать с другой стороны нависающей скалы (точка №54), когда было желание уйти после затраты усилий слева от тропы. В итоге точку нашли просто отойдя 20 метров в другую сторону.
Мысли: туннельное мышление, когда "ломишься в одни и те же ворота", хотя иногда для достижение результата нужно сделать шаг в сторону.
4) Ближе к вечеру подустали, но темнота в лесу после 23:00 наоборот взбодрила. Незабываемые ощущения - едем по ночным лесным тропам одни, фонари освещают дорогу.
Мысли: то, что кажется страшным/некомфортным запросто оказывается интересным приключением, добавляющим яркие краски в жизни. Чтобы получить новое нужно дерзать!).
5) Мы за ранее договорились какую часть карты проедем. Как будем действовать с частью точек, если будем не успевать. Ближайшая точка для "взятия". И ближайший ориентир - развилка дорог, ручей, озеро, высоковольтная линия, изгиб дороги.
Мысли: важно иметь стратегию, тактику и ближайший план действий в работе - тот самый ближайший ориентир, который показывает, что вы двигаетесь в правильном направлении).
6) Когда мы на следующий день возвращались в Питер вместе на машине у меня уже вовсю работал мозг - пришла идея как значительно улучшить программу обучения для руководителей.
Это стало возможным только благодаря психологической и физической разгрузки во время велоориентирования.
Мысли: находите то, что вылечивает вас от рабочих будней, помогает перезагрузиться и получить энергию и импульс к движению вперёд.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Карта и фотографии прилагается. Ориентировались по карте, линейке и компасу. Суммарно проехали 90 километров. Выехали со старта в 14:00, вернулись к машине в 2:30 ночи. Развернули палатку на берегу озера и проспали без задних ног чуть ли не до обеда.
Сохранил интересные ситуации и мысли в первую очередь для себя, чтобы задействовать ассоциативное мышление. В дальнейшем возвращаюсь к таким заметкам и это помогает мне работать над своими точками роста - вносить изменения в свои рутинные действия.
Решил поделиться мыслями по итогам BikeAdventure-2023 с вами:
1) Азимут от точки №61 (перекресток лесных дорог) до железной дороги через чащобу с велосипедами без троп и дорог. В итоге срезали несколько километров, получили крутые впечатления: https://disk.yandex.ru/i/SfaRJjvQEcdAhw
Мысли: кто не делает нового и не рискует - не получит новых знаний, опыта и впечатлений
2) Безуспешный объезд вокруг карьера (точка №91) с поиском новой тропы. Намотали несколько километров, часть из них в горку в попытках найти короткий маршрут, который вывел бы на дорогу.
Мысли: не всё новое и не все действия проходят удачно - страх этого мешает делать новое и добиваться новых результатов.
3) Поискать с другой стороны нависающей скалы (точка №54), когда было желание уйти после затраты усилий слева от тропы. В итоге точку нашли просто отойдя 20 метров в другую сторону.
Мысли: туннельное мышление, когда "ломишься в одни и те же ворота", хотя иногда для достижение результата нужно сделать шаг в сторону.
4) Ближе к вечеру подустали, но темнота в лесу после 23:00 наоборот взбодрила. Незабываемые ощущения - едем по ночным лесным тропам одни, фонари освещают дорогу.
Мысли: то, что кажется страшным/некомфортным запросто оказывается интересным приключением, добавляющим яркие краски в жизни. Чтобы получить новое нужно дерзать!).
5) Мы за ранее договорились какую часть карты проедем. Как будем действовать с частью точек, если будем не успевать. Ближайшая точка для "взятия". И ближайший ориентир - развилка дорог, ручей, озеро, высоковольтная линия, изгиб дороги.
Мысли: важно иметь стратегию, тактику и ближайший план действий в работе - тот самый ближайший ориентир, который показывает, что вы двигаетесь в правильном направлении).
6) Когда мы на следующий день возвращались в Питер вместе на машине у меня уже вовсю работал мозг - пришла идея как значительно улучшить программу обучения для руководителей.
Это стало возможным только благодаря психологической и физической разгрузки во время велоориентирования.
Мысли: находите то, что вылечивает вас от рабочих будней, помогает перезагрузиться и получить энергию и импульс к движению вперёд.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍30🔥14❤4
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
обучаю руководителей системному управлению
🔥26👍10❤2
Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.
Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.
Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).
При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.
Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.
Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).
При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.
Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Фатальные ошибки при поиске топ-менеджеров и как их преодолеть
Стоит ли искать на должность топ-менеджера надёжного человека среди знакомых или выращивать его в своём коллективе? Плюсы и минусы hr-специалистов и кадровых агентств.
👍8🔥6❤1💯1