​Все руководители знают о том, что необходимо контролировать. Но мало кто планирует контрольные точки. В результате голова постоянно перегружена состоянием "а что ещё нужно проверить".

Типовые способы выхода из состояния "перегрузки" давно открыты: либо начинают проверять всё подряд, либо "что попалось под руку", либо просто забивают.

Но при таком подходе обязательно будет пропущено несколько критичных контрольных точек, а "перегрузка" не побеждена, а лишь отложена на следующий день.

Предлагаю маленький лайфхак в качестве решения проблемы - для важных задач добавляйте сразу себе в календарь, или в Битрикс24 задачу на контроль. Например, вы в понедельник поручили сотруднику Василию обязательно связаться с клиентом до четверга.

Сразу добавьте в календарь контрольную точку в среду и пятницу. Так и назовите "Контроль связи с клиентом - Василий". Теперь точно не забудете и голова разгрузится!

Поделитесь, как вы запоминаете контрольные точки?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Типовой вопрос "С чего руководителю начать наведение порядка и переход на системное управление в своём подразделении/компании?"

- Написать для всех сотрудников регламенты?
- Ввести штрафы за каждое неправильное действие?
- Прибавить всем зарплату или отправить на мотивационный тренинг?

На самом деле - нет, сделайте всего три простых шага:

Шаг №1. Разделите работу подразделения на участки.

Шаг №2. Для каждого участка зафиксируйте какой результат считается качественно выполненной работой.

Шаг №3. Для каждого участка зафиксируйте кто конкретно из сотрудников за него отвечает, особенно это касается участков, где несколько людей делают одну работу.

И только после этого можно выбирать один из участков и начать на нём что-то улучшать.

​Если руководитель не умеет планировать, у него вся работа состоит из "непредвиденных ситуаций", "форс-мажоров" и "бестолочи сами должны были догадаться".

Но не все планы "одинаково полезны". Мой список типовых ошибок при составлении планов поможет избежать граблей в сложную минуту планирования:

1) Планов нет от слова совсем ("сначала ввяжемся а там разберёмся" - путь д'Артаньянов, проматывающих ресурсы компании - это те самые люди, кто зачастую "пилит сук, на котором сидит")

2) Часть задач заносится в планы, а часть нет (ни сам руководитель, ни его подчинённые в итоге до конца не знают что необходимо делать, а что нет - не доверяют планам, не могут расставить приоритеты).

3) Есть прекрасный план, но нет контроля выполнения в промежуточных точках ("в то время как космические корабли бороздят бескрайние просторы космоса"...)

4) Жёсткое следование планам в условиях изменений + отсутствуют регулярный "пересмотр" плана (приоритеты, факторы, ситуация, ресурсы). "В бою первым гибнет план боя" - Гельмут фон Мольтке знал о чем, говорил.

Кто идёт в бой с "убитым" планом — может ехать только по прямой дороге, малейший на ней поворот — и подразделение в кювете, а может быть и летит в пропасть.

5) Отсутствует "Плана-Б" + Чрезмерно благоприятный сценарий (такие люди отключают старую CRM в то время как новая ещё не заработала).

6) Действия не несут промежуточной ценности: если будет срыв проекта на поздней стадии - ничего ценного в остатке (отдел маркетинга мебельной компании разрабатывает "лучший интернет-магазин мебели в мире", за 4 месяца бюджет был израсходован, но никаких результатов нет, а надо было: сначала выпустить простую версию за 1 месяц, а потом уже наращивать функционал).

Поделитесь, с каким ошибками в планировании сталкивались? Как удалось преодолеть?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).

Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.

Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Почему системное управление даётся тяжело собственникам бизнеса? Потому что они предприниматели, а значит им не интересно на регулярной основе заниматься контролем, планированием, решением оперативных вопросов. "Морковка спереди" в виде роста масштабов, прибыли не поможет! - Предпринимательское и системное мышление зачастую противоположные полюса.

Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.

Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию

За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.

Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.

Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.

Сделайте первый шаг к пониманию системного подхода к управлению с помощью книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге, отзывы и где купить) или мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (подробное описание и как приобрести).

Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.

Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Прокомментирую результаты голосования по оценке управленческого приёма "Если в задаче участвуют несколько сотрудников, то чтобы увеличить вероятность выполнения, стоит назначить их всех ответственными".

Всё очень оптимистично, около 70% приём категорически забраковали и правильно сделали. Правда если прочитать мой пост дальше, окажется, что из 70% подавляющее большинство "назначает больше одного ответственного" или не назначает никого.

Руководители назначают двух ответственных за выполнение одной работы либо "по невнимательности", либо "на всякий случай для подстраховки - хоть один из них да сделает!" или "потребую результат с того, кто ближе подвернётся под руку".

Прекрасная стратегия, не правда ли? Но в ней есть один просчёт: два ответственных за одну задачу (функцию, подразделение) - в реальности ни одного ответственного!

В итоге все решения придётся принимать вышестоящему руководителю (двое будут либо спорить, либо назло друг другу забьют), да и делать большую часть работы придётся за обоих (каждый посчитает, что должен делать другой).

Вы, как руководитель, так точно не делаете?! Тогда как вам такие неочевидные примеры?
- В Битрикс24 у одной задачи поставить несколько исполнителей.

- На совещаниях или собраниях говорите "выполнить задачу", все кивают, но конкретный ответственный не назначен.

- Да просто проводите встречу один на один с сотрудником, обсуждаете планы действий и не проговорили с фиксацией кто за какую часть плана отвечает (что тут и говорить, до сих пор наступаю лично на эти грабли, когда увлекусь творческим планированием и обсуждением интересных задач!).

- Назначаете ответственного и... НЕ спрашиваете за отсутствие результата! (типичная ситуация, когда форма поглащает суть, форма - назначили ответственного; суть - без спроса де-факто никакой ответственности нет).

Что добавите к списку неочевидных вариантов?

Ещё варианты "двух ответственных":
- два "равных" администратора в ресторане, выходящих на работу посменно;
- развитие продаж одновременно поручили коммерческому директору и руководителю клиентского отдела;
- при строительстве объекта одинаково спрашивают с прораба и менеджера проекта.

Вывод: "и останется только один..." ответственный! Один из администраторов должен быть управляющим, т.е. старшим; за развитие продаж - конкретный ответственный; за своевременно и качественно построенный объект отвечает менеджер.

Попробуйте найти "пересечение" или "отсутствие" зон ответственности в своей компании — уверен, это откроет новые возможности для того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​На прошлых выходных проходил дистанцию велоориентирования в лесах, болотах и с пересечением множества водных препятствий Карельского перешейка (мероприятие BikeAdventure 2023, рогейн). Ехал вместе со своим другом - предпринимателем Сергеем из Питера.

Карта и фотографии прилагается. Ориентировались по карте, линейке и компасу. Суммарно проехали 90 километров. Выехали со старта в 14:00, вернулись к машине в 2:30 ночи. Развернули палатку на берегу озера и проспали без задних ног чуть ли не до обеда.

Сохранил интересные ситуации и мысли в первую очередь для себя, чтобы задействовать ассоциативное мышление. В дальнейшем возвращаюсь к таким заметкам и это помогает мне работать над своими точками роста - вносить изменения в свои рутинные действия.

Решил поделиться мыслями по итогам BikeAdventure-2023 с вами:

1) Азимут от точки №61 (перекресток лесных дорог) до железной дороги через чащобу с велосипедами без троп и дорог. В итоге срезали несколько километров, получили крутые впечатления: https://disk.yandex.ru/i/SfaRJjvQEcdAhw

Мысли: кто не делает нового и не рискует - не получит новых знаний, опыта и впечатлений


2) Безуспешный объезд вокруг карьера (точка №91) с поиском новой тропы. Намотали несколько километров, часть из них в горку в попытках найти короткий маршрут, который вывел бы на дорогу.

Мысли: не всё новое и не все действия проходят удачно - страх этого мешает делать новое и добиваться новых результатов.

3) Поискать с другой стороны нависающей скалы (точка №54), когда было желание уйти после затраты усилий слева от тропы. В итоге точку нашли просто отойдя 20 метров в другую сторону.

Мысли: туннельное мышление, когда "ломишься в одни и те же ворота", хотя иногда для достижение результата нужно сделать шаг в сторону.

4) Ближе к вечеру подустали, но темнота в лесу после 23:00 наоборот взбодрила. Незабываемые ощущения - едем по ночным лесным тропам одни, фонари освещают дорогу.

Мысли: то, что кажется страшным/некомфортным запросто оказывается интересным приключением, добавляющим яркие краски в жизни. Чтобы получить новое нужно дерзать!).

5) Мы за ранее договорились какую часть карты проедем. Как будем действовать с частью точек, если будем не успевать. Ближайшая точка для "взятия". И ближайший ориентир - развилка дорог, ручей, озеро, высоковольтная линия, изгиб дороги.

Мысли: важно иметь стратегию, тактику и ближайший план действий в работе - тот самый ближайший ориентир, который показывает, что вы двигаетесь в правильном направлении).

6) Когда мы на следующий день возвращались в Питер вместе на машине у меня уже вовсю работал мозг - пришла идея как значительно улучшить программу обучения для руководителей.

Это стало возможным только благодаря психологической и физической разгрузки во время велоориентирования.

Мысли: находите то, что вылечивает вас от рабочих будней, помогает перезагрузиться и получить энергию и импульс к движению вперёд.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.

Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.

Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​По результатам опроса победила тема для онлайн-трансляции:
"Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма".

Онлайн-трансляция состоится:
в эту среду (14.06.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Обязательно отвечу на все.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению