​Прокомментирую результаты голосования по оценке управленческого приёма "Если в задаче участвуют несколько сотрудников, то чтобы увеличить вероятность выполнения, стоит назначить их всех ответственными".

Всё очень оптимистично, около 70% приём категорически забраковали и правильно сделали. Правда если прочитать мой пост дальше, окажется, что из 70% подавляющее большинство "назначает больше одного ответственного" или не назначает никого.

Руководители назначают двух ответственных за выполнение одной работы либо "по невнимательности", либо "на всякий случай для подстраховки - хоть один из них да сделает!" или "потребую результат с того, кто ближе подвернётся под руку".

Прекрасная стратегия, не правда ли? Но в ней есть один просчёт: два ответственных за одну задачу (функцию, подразделение) - в реальности ни одного ответственного!

В итоге все решения придётся принимать вышестоящему руководителю (двое будут либо спорить, либо назло друг другу забьют), да и делать большую часть работы придётся за обоих (каждый посчитает, что должен делать другой).

Вы, как руководитель, так точно не делаете?! Тогда как вам такие неочевидные примеры?
- В Битрикс24 у одной задачи поставить несколько исполнителей.

- На совещаниях или собраниях говорите "выполнить задачу", все кивают, но конкретный ответственный не назначен.

- Да просто проводите встречу один на один с сотрудником, обсуждаете планы действий и не проговорили с фиксацией кто за какую часть плана отвечает (что тут и говорить, до сих пор наступаю лично на эти грабли, когда увлекусь творческим планированием и обсуждением интересных задач!).

- Назначаете ответственного и... НЕ спрашиваете за отсутствие результата! (типичная ситуация, когда форма поглащает суть, форма - назначили ответственного; суть - без спроса де-факто никакой ответственности нет).

Что добавите к списку неочевидных вариантов?

Ещё варианты "двух ответственных":
- два "равных" администратора в ресторане, выходящих на работу посменно;
- развитие продаж одновременно поручили коммерческому директору и руководителю клиентского отдела;
- при строительстве объекта одинаково спрашивают с прораба и менеджера проекта.

Вывод: "и останется только один..." ответственный! Один из администраторов должен быть управляющим, т.е. старшим; за развитие продаж - конкретный ответственный; за своевременно и качественно построенный объект отвечает менеджер.

Попробуйте найти "пересечение" или "отсутствие" зон ответственности в своей компании — уверен, это откроет новые возможности для того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​На прошлых выходных проходил дистанцию велоориентирования в лесах, болотах и с пересечением множества водных препятствий Карельского перешейка (мероприятие BikeAdventure 2023, рогейн). Ехал вместе со своим другом - предпринимателем Сергеем из Питера.

Карта и фотографии прилагается. Ориентировались по карте, линейке и компасу. Суммарно проехали 90 километров. Выехали со старта в 14:00, вернулись к машине в 2:30 ночи. Развернули палатку на берегу озера и проспали без задних ног чуть ли не до обеда.

Сохранил интересные ситуации и мысли в первую очередь для себя, чтобы задействовать ассоциативное мышление. В дальнейшем возвращаюсь к таким заметкам и это помогает мне работать над своими точками роста - вносить изменения в свои рутинные действия.

Решил поделиться мыслями по итогам BikeAdventure-2023 с вами:

1) Азимут от точки №61 (перекресток лесных дорог) до железной дороги через чащобу с велосипедами без троп и дорог. В итоге срезали несколько километров, получили крутые впечатления: https://disk.yandex.ru/i/SfaRJjvQEcdAhw

Мысли: кто не делает нового и не рискует - не получит новых знаний, опыта и впечатлений


2) Безуспешный объезд вокруг карьера (точка №91) с поиском новой тропы. Намотали несколько километров, часть из них в горку в попытках найти короткий маршрут, который вывел бы на дорогу.

Мысли: не всё новое и не все действия проходят удачно - страх этого мешает делать новое и добиваться новых результатов.

3) Поискать с другой стороны нависающей скалы (точка №54), когда было желание уйти после затраты усилий слева от тропы. В итоге точку нашли просто отойдя 20 метров в другую сторону.

Мысли: туннельное мышление, когда "ломишься в одни и те же ворота", хотя иногда для достижение результата нужно сделать шаг в сторону.

4) Ближе к вечеру подустали, но темнота в лесу после 23:00 наоборот взбодрила. Незабываемые ощущения - едем по ночным лесным тропам одни, фонари освещают дорогу.

Мысли: то, что кажется страшным/некомфортным запросто оказывается интересным приключением, добавляющим яркие краски в жизни. Чтобы получить новое нужно дерзать!).

5) Мы за ранее договорились какую часть карты проедем. Как будем действовать с частью точек, если будем не успевать. Ближайшая точка для "взятия". И ближайший ориентир - развилка дорог, ручей, озеро, высоковольтная линия, изгиб дороги.

Мысли: важно иметь стратегию, тактику и ближайший план действий в работе - тот самый ближайший ориентир, который показывает, что вы двигаетесь в правильном направлении).

6) Когда мы на следующий день возвращались в Питер вместе на машине у меня уже вовсю работал мозг - пришла идея как значительно улучшить программу обучения для руководителей.

Это стало возможным только благодаря психологической и физической разгрузки во время велоориентирования.

Мысли: находите то, что вылечивает вас от рабочих будней, помогает перезагрузиться и получить энергию и импульс к движению вперёд.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.

Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.

Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​По результатам опроса победила тема для онлайн-трансляции:
"Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма".

Онлайн-трансляция состоится:
в эту среду (14.06.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Обязательно отвечу на все.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись прямого эфира от 14.06.23 "Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма" (Евгений Севастьянов).

Youtube: https://youtu.be/_nxpertMvWA

VK: https://vk.com/video618925_456239156

Ключевые темы из видео и тайминг:
0:03:00 - Краткая структура эфира: тезисы про инициативу с точки зрения системного подхода к управлению, ответы на вопросы, опыт участников.

0:04:55 - Как на базе telergam-канала "Регулярный менеджмент" буду создавать сообщество и систему обучения руководителей.

0:06:18 - С чего начинается инициатива? Когда сотрудник думает о качественном результате и эффективности выполнения работы.

0:09:10 - Что такое "Образ идеального результата" или Почему ожидания руководителя и действия сотрудника кардинально различаются?

0:12:20 - Синдром "Выученной беспомощности у руководителя".

0:14:10 - Инициатива наказывает инициатора. Как избежать порочного круга, который "убивает" желание проявлять инициативу.

0:15:20 - Управленческая ценность: "Если хочешь изменить действия других, измени действия свои". А вы задаёте своим подчинённым вопрос "Какие у варианты решения задачи вы видите?"

0:21:40 - Ответ на вопрос: Какие действия руководителя приводят к отсутствию инициативы и формализма со стороны работника?

0:22:25 - Как формализм руководителя порождает формализм сотрудников

0:23:20 - Борьба между сутью и формой. Кто побеждает?

0:26:20 - Четыре ключевых обязанности руководителя, о которых мало кто знает и почти никто не выполняет.

0:27:59 - Почему руководители сами боятся инициативы и как с этим быть.

0:38:15 - Делится опытом один из подписчиков канала "Регулярный менеджмент", что ему помогало проявлять инициативу.

0:42:15 - Почему когда нет цели и стратегии её достижения, это мешает сотрудникам проявлять инициативу в нужном для руководителя русле

Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было? Продолжать ли эфиры?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.

В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:

1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)

2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.

3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.

В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.

В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.

P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.

Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять"

Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.

В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.

В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".

Евгений Севастьянов
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.

Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.

Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.

Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)

2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?

3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.

Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.

Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).

Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:

1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".

2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)

3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Друзья, хочу в нашем канале для руководителей не только рассказывать про управленческие приёмы и кейсы, но и помочь сделать первые шаги в их практическом применении.

Поэтому пришла идея объявлять "тематические недели" по одному из управленческих принципов /приёмов /технике /навыку.

Приемы навыков/приёмов/принципов:
- один ответственный за задачу;
- отличать факты от мнения;
- локальный участок;
- различать форму и суть;
и т.д.

Тему буду публиковать каждое воскресенье и прилагать графический слайд, который вы сможете распечатать и положить себе на видное место.

Ваши действия - в течение недели обращать внимание именно на этот управленческий принцип/приём/технику/навык (переход от неосознанного действия к осознанному):

- задаёте вопросы в комментариях к посту с приёмом, если возникают сомнения "как его трактовать в конкретной ситуации";
- подмечаете где и как применяете неосознанно;
- применяете целенаправленно, где это актуально (именно так начинает вырабатывать навык: мысль - действие - привычка);
- находите ситуации, где нет необходимости применять;

В пятницу вечером подводим итоги. Делитесь своими результатами: мысли, инсайты, кейсы успешного и неуспешного применения.

За счёт изучения опыта других ещё раз закрепляете управленческий принцип/приём/технику/навык.

В качестве примера - объявляю тематическую неделю для отработки приёма и навыка руководителя "Отличать факты от мнения" (соответствующий слайд прилагается). Итоги подведём в пятницу.

Что думаете насчёт идеи? Будет ли вам интересно и готовы ли участвовать?

#одинуправленческийнавык

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки