Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Видео-запись прямого эфира от 14.06.23 "Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма" (Евгений Севастьянов).
Youtube: https://youtu.be/_nxpertMvWA
VK: https://vk.com/video618925_456239156
Ключевые темы из видео и тайминг:
0:03:00 - Краткая структура эфира: тезисы про инициативу с точки зрения системного подхода к управлению, ответы на вопросы, опыт участников.
0:04:55 - Как на базе telergam-канала "Регулярный менеджмент" буду создавать сообщество и систему обучения руководителей.
0:06:18 - С чего начинается инициатива? Когда сотрудник думает о качественном результате и эффективности выполнения работы.
0:09:10 - Что такое "Образ идеального результата" или Почему ожидания руководителя и действия сотрудника кардинально различаются?
0:12:20 - Синдром "Выученной беспомощности у руководителя".
0:14:10 - Инициатива наказывает инициатора. Как избежать порочного круга, который "убивает" желание проявлять инициативу.
0:15:20 - Управленческая ценность: "Если хочешь изменить действия других, измени действия свои". А вы задаёте своим подчинённым вопрос "Какие у варианты решения задачи вы видите?"
0:21:40 - Ответ на вопрос: Какие действия руководителя приводят к отсутствию инициативы и формализма со стороны работника?
0:22:25 - Как формализм руководителя порождает формализм сотрудников
0:23:20 - Борьба между сутью и формой. Кто побеждает?
0:26:20 - Четыре ключевых обязанности руководителя, о которых мало кто знает и почти никто не выполняет.
0:27:59 - Почему руководители сами боятся инициативы и как с этим быть.
0:38:15 - Делится опытом один из подписчиков канала "Регулярный менеджмент", что ему помогало проявлять инициативу.
0:42:15 - Почему когда нет цели и стратегии её достижения, это мешает сотрудникам проявлять инициативу в нужном для руководителя русле
Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было? Продолжать ли эфиры?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Youtube: https://youtu.be/_nxpertMvWA
VK: https://vk.com/video618925_456239156
Ключевые темы из видео и тайминг:
0:03:00 - Краткая структура эфира: тезисы про инициативу с точки зрения системного подхода к управлению, ответы на вопросы, опыт участников.
0:04:55 - Как на базе telergam-канала "Регулярный менеджмент" буду создавать сообщество и систему обучения руководителей.
0:06:18 - С чего начинается инициатива? Когда сотрудник думает о качественном результате и эффективности выполнения работы.
0:09:10 - Что такое "Образ идеального результата" или Почему ожидания руководителя и действия сотрудника кардинально различаются?
0:12:20 - Синдром "Выученной беспомощности у руководителя".
0:14:10 - Инициатива наказывает инициатора. Как избежать порочного круга, который "убивает" желание проявлять инициативу.
0:15:20 - Управленческая ценность: "Если хочешь изменить действия других, измени действия свои". А вы задаёте своим подчинённым вопрос "Какие у варианты решения задачи вы видите?"
0:21:40 - Ответ на вопрос: Какие действия руководителя приводят к отсутствию инициативы и формализма со стороны работника?
0:22:25 - Как формализм руководителя порождает формализм сотрудников
0:23:20 - Борьба между сутью и формой. Кто побеждает?
0:26:20 - Четыре ключевых обязанности руководителя, о которых мало кто знает и почти никто не выполняет.
0:27:59 - Почему руководители сами боятся инициативы и как с этим быть.
0:38:15 - Делится опытом один из подписчиков канала "Регулярный менеджмент", что ему помогало проявлять инициативу.
0:42:15 - Почему когда нет цели и стратегии её достижения, это мешает сотрудникам проявлять инициативу в нужном для руководителя русле
Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было? Продолжать ли эфиры?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍32🔥4💯2
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:
1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)
2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.
3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.
В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.
В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.
P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.
Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:
1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)
2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.
3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.
В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.
В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.
P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.
Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
👍27❤7💯3🔥2
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять"
Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять"
Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍19🔥4💯4❤1
Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.
В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.
В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".
Евгений Севастьянов
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.
В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".
Евгений Севастьянов
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
Открытая студия
Как контролировать работу сотрудников: Типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления
Организация контроля за деятельностью подчиненных. Как правильно контролировать и ликвидировать чрезмерный контроль. Преимущества отложенного контроля
👍19❤8🔥1
История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.
Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.
Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.
Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)
2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?
3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.
Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.
Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).
Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:
1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".
2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)
3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.
Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.
Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)
2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?
3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.
Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.
Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).
Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:
1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".
2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)
3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
👍20🔥7❤4😁1
“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!
В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.
Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.
Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)
Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.
Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?
Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.
Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!
В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.
Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.
Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)
Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.
Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?
Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.
Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
👍56🔥10❤4💯2
Друзья, хочу в нашем канале для руководителей не только рассказывать про управленческие приёмы и кейсы, но и помочь сделать первые шаги в их практическом применении.
Поэтому пришла идея объявлять "тематические недели" по одному из управленческих принципов /приёмов /технике /навыку.
Приемы навыков/приёмов/принципов:
- один ответственный за задачу;
- отличать факты от мнения;
- локальный участок;
- различать форму и суть;
и т.д.
Тему буду публиковать каждое воскресенье и прилагать графический слайд, который вы сможете распечатать и положить себе на видное место.
Ваши действия - в течение недели обращать внимание именно на этот управленческий принцип/приём/технику/навык (переход от неосознанного действия к осознанному):
- задаёте вопросы в комментариях к посту с приёмом, если возникают сомнения "как его трактовать в конкретной ситуации";
- подмечаете где и как применяете неосознанно;
- применяете целенаправленно, где это актуально (именно так начинает вырабатывать навык: мысль - действие - привычка);
- находите ситуации, где нет необходимости применять;
В пятницу вечером подводим итоги. Делитесь своими результатами: мысли, инсайты, кейсы успешного и неуспешного применения.
За счёт изучения опыта других ещё раз закрепляете управленческий принцип/приём/технику/навык.
В качестве примера - объявляю тематическую неделю для отработки приёма и навыка руководителя "Отличать факты от мнения" (соответствующий слайд прилагается). Итоги подведём в пятницу.
Что думаете насчёт идеи? Будет ли вам интересно и готовы ли участвовать?
#одинуправленческийнавык
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
Поэтому пришла идея объявлять "тематические недели" по одному из управленческих принципов /приёмов /технике /навыку.
Приемы навыков/приёмов/принципов:
- один ответственный за задачу;
- отличать факты от мнения;
- локальный участок;
- различать форму и суть;
и т.д.
Тему буду публиковать каждое воскресенье и прилагать графический слайд, который вы сможете распечатать и положить себе на видное место.
Ваши действия - в течение недели обращать внимание именно на этот управленческий принцип/приём/технику/навык (переход от неосознанного действия к осознанному):
- задаёте вопросы в комментариях к посту с приёмом, если возникают сомнения "как его трактовать в конкретной ситуации";
- подмечаете где и как применяете неосознанно;
- применяете целенаправленно, где это актуально (именно так начинает вырабатывать навык: мысль - действие - привычка);
- находите ситуации, где нет необходимости применять;
В пятницу вечером подводим итоги. Делитесь своими результатами: мысли, инсайты, кейсы успешного и неуспешного применения.
За счёт изучения опыта других ещё раз закрепляете управленческий принцип/приём/технику/навык.
В качестве примера - объявляю тематическую неделю для отработки приёма и навыка руководителя "Отличать факты от мнения" (соответствующий слайд прилагается). Итоги подведём в пятницу.
Что думаете насчёт идеи? Будет ли вам интересно и готовы ли участвовать?
#одинуправленческийнавык
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
👍47🔥19❤3
Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс в аэропорту и стал свидетелем как один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.
Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.
Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении? Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.
Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении? Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍28❤2👎2🔥1
Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".
Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.
Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.
Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки
👍24🔥3
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть. Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия на предмет, где вы "затягиваете" решение по причине его некомфортности, неприятности или новизны.
2. Составьте список "плюсов" и "минусов" для двух случаев: если начнёте действовать, если продолжите "тянуть кота за... ".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.
Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия на предмет, где вы "затягиваете" решение по причине его некомфортности, неприятности или новизны.
2. Составьте список "плюсов" и "минусов" для двух случаев: если начнёте действовать, если продолжите "тянуть кота за... ".
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍37❤8🔥5
Пришло время подвести итоги тематической недели по применению управленческого приёма и навыка "Отличать факты от мнения" (слайд с приёмом дублирую ещё раз, повторение - мать учения).
Формулировку задания и "зачем это всё?" читайте здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/721
Напишите в комментариях к посту:
1) Удалось ли вспомнить за неделю? 😊
2) В каких ситуациях с сотрудниками применили?
3) Какие результаты получили?
Управленческий приём/технику для отработки на следующей неделе ждите в воскресный вечер.
#одинуправленческийнавык
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Формулировку задания и "зачем это всё?" читайте здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/721
Напишите в комментариях к посту:
1) Удалось ли вспомнить за неделю? 😊
2) В каких ситуациях с сотрудниками применили?
3) Какие результаты получили?
Управленческий приём/технику для отработки на следующей неделе ждите в воскресный вечер.
#одинуправленческийнавык
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍13🔥3❤2💯1
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.
Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?
Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.
Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?
Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.
Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
База знаний (wiki) организации: как обучить сотрудников c её помощью
Исчерпывающее руководство по построению системы обучения сотрудников на основе базы знаний организации
👍14🔥3💯2❤1
Мои рекомендации как действовать руководителю, когда внешние события могут негативно повлиять на работоспособность сотрудников.
Цель - сохранить рабочую атмосферу, уберечь сотрудников от паники и депрессии.
Отсюда действия:
1. Вначале спасти себя или хотя бы включать "не имею права раскисать (глагол можно заменить на другой аналогичный) т.к. это приведёт к полному раскисанию сотрудников"
2. Психологическая поддержка.
- в ситуациях "смуты/неопределённости" люди зачастую ищут опору - человека, который показывает пример уверенности и спокойствия;
- поэтому этим человеком должен быть руководитель, я бы сказал так: "понимаю, обстановка нервозная, всё будет хорошо и не такое переживали, продолжаем работу";
- проведите общее блиц-собрание, где и продемонстрируйте свою уверенность;
- порекомендуйте тем, кто очень переживает "что не будет продуктов" - минимальные разумные действия "для успокоения души" - купите себе 10 кг гречки, 10 кг муки, 1000 долларов, зелёнку и синий йод :-)
- кстати, сохраняйте чувство юмора;
- изначально предполагайте, что сотрудники могут быть более нервозными, нетипично реагировать (стоит дать сотрудникам выговориться, если чувствуете что это требуется) - это пригодиться, чтобы не самому не повестись на конфликт и не разругаться вдрызг.
3. Рабочая атмосфера
- там где кипит работа, меньше остаётся времени на: накручивание ситуации в голове, чтение сплетен и паникеров, лент новостей;
- общайтесь с сотрудниками по рабочим вопросам, давайте задания, проверяйте итоги работы, демонстрируйте, что ничего в вашей работе не меняется (островок стабильности);
- сократите интервалы промежуточного обсуждения результатов (частая коммуникация не даст людям остаться один на один со своими страхами и стрессом)
- хвалите конечно же + отмечайте что они молодцы работают, не раскисают.
Коллеги, поделитесь, что используете для сохранения работоспособности в коллективе на фоне внешних потрясений?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Цель - сохранить рабочую атмосферу, уберечь сотрудников от паники и депрессии.
Отсюда действия:
1. Вначале спасти себя или хотя бы включать "не имею права раскисать (глагол можно заменить на другой аналогичный) т.к. это приведёт к полному раскисанию сотрудников"
2. Психологическая поддержка.
- в ситуациях "смуты/неопределённости" люди зачастую ищут опору - человека, который показывает пример уверенности и спокойствия;
- поэтому этим человеком должен быть руководитель, я бы сказал так: "понимаю, обстановка нервозная, всё будет хорошо и не такое переживали, продолжаем работу";
- проведите общее блиц-собрание, где и продемонстрируйте свою уверенность;
- порекомендуйте тем, кто очень переживает "что не будет продуктов" - минимальные разумные действия "для успокоения души" - купите себе 10 кг гречки, 10 кг муки, 1000 долларов, зелёнку и синий йод :-)
- кстати, сохраняйте чувство юмора;
- изначально предполагайте, что сотрудники могут быть более нервозными, нетипично реагировать (стоит дать сотрудникам выговориться, если чувствуете что это требуется) - это пригодиться, чтобы не самому не повестись на конфликт и не разругаться вдрызг.
3. Рабочая атмосфера
- там где кипит работа, меньше остаётся времени на: накручивание ситуации в голове, чтение сплетен и паникеров, лент новостей;
- общайтесь с сотрудниками по рабочим вопросам, давайте задания, проверяйте итоги работы, демонстрируйте, что ничего в вашей работе не меняется (островок стабильности);
- сократите интервалы промежуточного обсуждения результатов (частая коммуникация не даст людям остаться один на один со своими страхами и стрессом)
- хвалите конечно же + отмечайте что они молодцы работают, не раскисают.
Коллеги, поделитесь, что используете для сохранения работоспособности в коллективе на фоне внешних потрясений?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Google Docs
Евгений Севастьянов - эксперт по системному управлению - презентация
Автор книги-бестселлера «Системное управление на практике»: https://50stories.ru/ Основатель «Школы регулярного менеджмента для руководителей»: https://regular-management.ru/ Автор телеграм-канала для руководителей: t.me/regularmanagement окончил МГУ в 2004…
👍27🔥3👎1💯1
"Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, а самому встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении".
И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.
Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.
Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.
Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»
И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.
Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.
Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.
И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.
Мой опыт по управленческой деятельности составляет 18 лет. Из них 10 – это внедрение системного управления на практике. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.
Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.
Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.
Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите в мне личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)
Взяли одну текущую проблему, составили план, объяснили и договорились «зачем, почему и как?», научились составлять документы по готовым шаблонам, адаптировали под вашу ситуацию и всё! Именно так строится эффективное системное управление.
Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.
Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.
Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.
Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»
И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.
Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.
Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.
И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.
Мой опыт по управленческой деятельности составляет 18 лет. Из них 10 – это внедрение системного управления на практике. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.
Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.
Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.
Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите в мне личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)
Взяли одну текущую проблему, составили план, объяснили и договорились «зачем, почему и как?», научились составлять документы по готовым шаблонам, адаптировали под вашу ситуацию и всё! Именно так строится эффективное системное управление.
Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍24❤5💯2🔥1
Сунь Цзы говорил: "Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте".
Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:
История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена".
Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".
История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту.
Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.
Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач.
Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).
Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.
Какое у вас мнение, эмоции помогают или мешают в работе руководителя?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:
История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена".
Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".
История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту.
Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.
Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач.
Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).
Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.
Какое у вас мнение, эмоции помогают или мешают в работе руководителя?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍61❤4
На данях на консультации обсуждали с моим клиентом, - собственником небольшого бизнеса, - подбор исполнительного директора.
Действительно, задача нетривиальная, особенно в малом бизнесе. Резонно возникают вопросы: кого искать и как вводить в должность?
1. В бизнесе две ключевых роли: первая - работа с проектами развития, вторая - операционное управление. Задача первой - найти алгоритм достижения результатов, задача второй - масштабировать результаты через повторение (операционное управление).
2. Собственник значительно лучше играет роль развития (особенности предпринимательского мышления), в то время как операционный директор актуален именно для второй роли.
3. Для небольшого бизнеса актуально искать не супер-пупер монстра 80-ого уровня, а руководителя "на карьерном взлёте", то есть того, кто добился успехов в управлении отделом и хочет расти дальше.
Это даёт серьёзную экономию на зарплате на начальном этапе, а у человека есть мотивация к развитию управленческих навыков.
4. В идеале взять вначале руководителя для одного из ключевых отделов и сделать своим заместителем. Можно будет посмотреть человека в деле (в руководстве отделом) и начать передавать часть операционного управления (позволит должность заместителя). Сунь-Цзы говорил: "Управлять массами все равно, что управлять немногими: дело в частях и в числе".
5. Сложилась интересная ситуация. Спрос на грамотного исполнительного директора есть почти в каждом бизнесе.
P.S.: Мне непонятно, почему при высоком спросе на исполнительных директоров так мало руководителей, которые готовы вкладывать время и деньги в развитие своих управленческих навыков, получать карьерный рост и значительное повышение зарплаты?
Если вы тот самый руководитель, который хочет стать профессиональным исполнительным директором - пишите мне в лс @EugeneSevastyanov - подскажу как достичь цели за 6 месяцев. И лично порекомендую вас своим клиентам.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Действительно, задача нетривиальная, особенно в малом бизнесе. Резонно возникают вопросы: кого искать и как вводить в должность?
1. В бизнесе две ключевых роли: первая - работа с проектами развития, вторая - операционное управление. Задача первой - найти алгоритм достижения результатов, задача второй - масштабировать результаты через повторение (операционное управление).
2. Собственник значительно лучше играет роль развития (особенности предпринимательского мышления), в то время как операционный директор актуален именно для второй роли.
3. Для небольшого бизнеса актуально искать не супер-пупер монстра 80-ого уровня, а руководителя "на карьерном взлёте", то есть того, кто добился успехов в управлении отделом и хочет расти дальше.
Это даёт серьёзную экономию на зарплате на начальном этапе, а у человека есть мотивация к развитию управленческих навыков.
4. В идеале взять вначале руководителя для одного из ключевых отделов и сделать своим заместителем. Можно будет посмотреть человека в деле (в руководстве отделом) и начать передавать часть операционного управления (позволит должность заместителя). Сунь-Цзы говорил: "Управлять массами все равно, что управлять немногими: дело в частях и в числе".
5. Сложилась интересная ситуация. Спрос на грамотного исполнительного директора есть почти в каждом бизнесе.
P.S.: Мне непонятно, почему при высоком спросе на исполнительных директоров так мало руководителей, которые готовы вкладывать время и деньги в развитие своих управленческих навыков, получать карьерный рост и значительное повышение зарплаты?
Если вы тот самый руководитель, который хочет стать профессиональным исполнительным директором - пишите мне в лс @EugeneSevastyanov - подскажу как достичь цели за 6 месяцев. И лично порекомендую вас своим клиентам.
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍19🔥12❤4
Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров.
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Поделитесь в комментариях, с какими признаками будущего проступка сталкивались? Как реагировали?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный).
Например:
1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли";
2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо).
Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами).
Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать).
Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый").
Например:
1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?";
2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Поделитесь в комментариях, с какими признаками будущего проступка сталкивались? Как реагировали?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍38❤5
{Спойлер: прочитав статью вы узнаете как я отреагировал, когда меня обматерила через открытое окно машины женщина-водитель :-)}
Можно ли заменить управленческие компетенции самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.
Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.
Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.
Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.
И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.
Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»"
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Можно ли заменить управленческие компетенции самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.
Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.
Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.
Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.
И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.
Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»"
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Открытая студия
Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»
Принципы работы над улучшением собственных управленческих компетенций. Технология развития навыков руководителей.
👍16🔥2
Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.
Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.
Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?
Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению
👍32❤5🔥3