Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.

Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.

Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​По результатам опроса победила тема для онлайн-трансляции:
"Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма".

Онлайн-трансляция состоится:
в эту среду (14.06.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Обязательно отвечу на все.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись прямого эфира от 14.06.23 "Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма" (Евгений Севастьянов).

Youtube: https://youtu.be/_nxpertMvWA

VK: https://vk.com/video618925_456239156

Ключевые темы из видео и тайминг:
0:03:00 - Краткая структура эфира: тезисы про инициативу с точки зрения системного подхода к управлению, ответы на вопросы, опыт участников.

0:04:55 - Как на базе telergam-канала "Регулярный менеджмент" буду создавать сообщество и систему обучения руководителей.

0:06:18 - С чего начинается инициатива? Когда сотрудник думает о качественном результате и эффективности выполнения работы.

0:09:10 - Что такое "Образ идеального результата" или Почему ожидания руководителя и действия сотрудника кардинально различаются?

0:12:20 - Синдром "Выученной беспомощности у руководителя".

0:14:10 - Инициатива наказывает инициатора. Как избежать порочного круга, который "убивает" желание проявлять инициативу.

0:15:20 - Управленческая ценность: "Если хочешь изменить действия других, измени действия свои". А вы задаёте своим подчинённым вопрос "Какие у варианты решения задачи вы видите?"

0:21:40 - Ответ на вопрос: Какие действия руководителя приводят к отсутствию инициативы и формализма со стороны работника?

0:22:25 - Как формализм руководителя порождает формализм сотрудников

0:23:20 - Борьба между сутью и формой. Кто побеждает?

0:26:20 - Четыре ключевых обязанности руководителя, о которых мало кто знает и почти никто не выполняет.

0:27:59 - Почему руководители сами боятся инициативы и как с этим быть.

0:38:15 - Делится опытом один из подписчиков канала "Регулярный менеджмент", что ему помогало проявлять инициативу.

0:42:15 - Почему когда нет цели и стратегии её достижения, это мешает сотрудникам проявлять инициативу в нужном для руководителя русле

Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было? Продолжать ли эфиры?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.

В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:

1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)

2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.

3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.

В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.

В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.

P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.

Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять"

Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.

В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.

В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".

Евгений Севастьянов
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.

Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.

Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.

Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)

2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?

3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.

Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.

Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).

Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:

1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".

2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)

3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Друзья, хочу в нашем канале для руководителей не только рассказывать про управленческие приёмы и кейсы, но и помочь сделать первые шаги в их практическом применении.

Поэтому пришла идея объявлять "тематические недели" по одному из управленческих принципов /приёмов /технике /навыку.

Приемы навыков/приёмов/принципов:
- один ответственный за задачу;
- отличать факты от мнения;
- локальный участок;
- различать форму и суть;
и т.д.

Тему буду публиковать каждое воскресенье и прилагать графический слайд, который вы сможете распечатать и положить себе на видное место.

Ваши действия - в течение недели обращать внимание именно на этот управленческий принцип/приём/технику/навык (переход от неосознанного действия к осознанному):

- задаёте вопросы в комментариях к посту с приёмом, если возникают сомнения "как его трактовать в конкретной ситуации";
- подмечаете где и как применяете неосознанно;
- применяете целенаправленно, где это актуально (именно так начинает вырабатывать навык: мысль - действие - привычка);
- находите ситуации, где нет необходимости применять;

В пятницу вечером подводим итоги. Делитесь своими результатами: мысли, инсайты, кейсы успешного и неуспешного применения.

За счёт изучения опыта других ещё раз закрепляете управленческий принцип/приём/технику/навык.

В качестве примера - объявляю тематическую неделю для отработки приёма и навыка руководителя "Отличать факты от мнения" (соответствующий слайд прилагается). Итоги подведём в пятницу.

Что думаете насчёт идеи? Будет ли вам интересно и готовы ли участвовать?

#одинуправленческийнавык

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс в аэропорту и стал свидетелем как один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.

Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.

Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении? Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".

Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.

Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть. Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".

Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия на предмет, где вы "затягиваете" решение по причине его некомфортности, неприятности или новизны.

2. Составьте список "плюсов" и "минусов" для двух случаев: если начнёте действовать, если продолжите "тянуть кота за... ".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Пришло время подвести итоги тематической недели по применению управленческого приёма и навыка "Отличать факты от мнения" (слайд с приёмом дублирую ещё раз, повторение - мать учения).

Формулировку задания и "зачем это всё?" читайте здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/721

Напишите в комментариях к посту:
1) Удалось ли вспомнить за неделю? 😊
2) В каких ситуациях с сотрудниками применили?
3) Какие результаты получили?

Управленческий приём/технику для отработки на следующей неделе ждите в воскресный вечер.
#одинуправленческийнавык

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.

Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?

Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мои рекомендации как действовать руководителю, когда внешние события могут негативно повлиять на работоспособность сотрудников.

Цель - сохранить рабочую атмосферу, уберечь сотрудников от паники и депрессии.

Отсюда действия:
1. Вначале спасти себя или хотя бы включать "не имею права раскисать (глагол можно заменить на другой аналогичный) т.к. это приведёт к полному раскисанию сотрудников"

2. Психологическая поддержка.
- в ситуациях "смуты/неопределённости" люди зачастую ищут опору - человека, который показывает пример уверенности и спокойствия;

- поэтому этим человеком должен быть руководитель, я бы сказал так: "понимаю, обстановка нервозная, всё будет хорошо и не такое переживали, продолжаем работу";

- проведите общее блиц-собрание, где и продемонстрируйте свою уверенность;

- порекомендуйте тем, кто очень переживает "что не будет продуктов" - минимальные разумные действия "для успокоения души" - купите себе 10 кг гречки, 10 кг муки, 1000 долларов, зелёнку и синий йод :-)

- кстати, сохраняйте чувство юмора;

- изначально предполагайте, что сотрудники могут быть более нервозными, нетипично реагировать (стоит дать сотрудникам выговориться, если чувствуете что это требуется) - это пригодиться, чтобы не самому не повестись на конфликт и не разругаться вдрызг.

3. Рабочая атмосфера
- там где кипит работа, меньше остаётся времени на: накручивание ситуации в голове, чтение сплетен и паникеров, лент новостей;

- общайтесь с сотрудниками по рабочим вопросам, давайте задания, проверяйте итоги работы, демонстрируйте, что ничего в вашей работе не меняется (островок стабильности);

- сократите интервалы промежуточного обсуждения результатов (частая коммуникация не даст людям остаться один на один со своими страхами и стрессом)

- хвалите конечно же + отмечайте что они молодцы работают, не раскисают.

Коллеги, поделитесь, что используете для сохранения работоспособности в коллективе на фоне внешних потрясений?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению