Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок. О них и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития? Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться: претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!"), требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!"), перерыв 15 минут каждый час, "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным" и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил.

Да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге, но без управленческого воздействия - всё это пшик. Безнаказанность порождает вседозволенность.

Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​По результатам опроса победила тема для онлайн-трансляции:
"Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма".

Онлайн-трансляция состоится:
в эту среду (14.06.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Обязательно отвечу на все.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-запись прямого эфира от 14.06.23 "Как руководителю сделать, чтобы сотрудники проявляли инициативу и заботились о результате вместо формализма" (Евгений Севастьянов).

Youtube: https://youtu.be/_nxpertMvWA

VK: https://vk.com/video618925_456239156

Ключевые темы из видео и тайминг:
0:03:00 - Краткая структура эфира: тезисы про инициативу с точки зрения системного подхода к управлению, ответы на вопросы, опыт участников.

0:04:55 - Как на базе telergam-канала "Регулярный менеджмент" буду создавать сообщество и систему обучения руководителей.

0:06:18 - С чего начинается инициатива? Когда сотрудник думает о качественном результате и эффективности выполнения работы.

0:09:10 - Что такое "Образ идеального результата" или Почему ожидания руководителя и действия сотрудника кардинально различаются?

0:12:20 - Синдром "Выученной беспомощности у руководителя".

0:14:10 - Инициатива наказывает инициатора. Как избежать порочного круга, который "убивает" желание проявлять инициативу.

0:15:20 - Управленческая ценность: "Если хочешь изменить действия других, измени действия свои". А вы задаёте своим подчинённым вопрос "Какие у варианты решения задачи вы видите?"

0:21:40 - Ответ на вопрос: Какие действия руководителя приводят к отсутствию инициативы и формализма со стороны работника?

0:22:25 - Как формализм руководителя порождает формализм сотрудников

0:23:20 - Борьба между сутью и формой. Кто побеждает?

0:26:20 - Четыре ключевых обязанности руководителя, о которых мало кто знает и почти никто не выполняет.

0:27:59 - Почему руководители сами боятся инициативы и как с этим быть.

0:38:15 - Делится опытом один из подписчиков канала "Регулярный менеджмент", что ему помогало проявлять инициативу.

0:42:15 - Почему когда нет цели и стратегии её достижения, это мешает сотрудникам проявлять инициативу в нужном для руководителя русле

Напишите в комментариях/поставьте лайк, полезно ли было? Продолжать ли эфиры?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.

В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:

1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)

2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.

3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.

В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.

В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.

P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.

Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять"

Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.

В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.

В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".

Евгений Севастьянов
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.

Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.

Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.

Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)

2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?

3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.

Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.

Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).

Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:

1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".

2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)

3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Друзья, хочу в нашем канале для руководителей не только рассказывать про управленческие приёмы и кейсы, но и помочь сделать первые шаги в их практическом применении.

Поэтому пришла идея объявлять "тематические недели" по одному из управленческих принципов /приёмов /технике /навыку.

Приемы навыков/приёмов/принципов:
- один ответственный за задачу;
- отличать факты от мнения;
- локальный участок;
- различать форму и суть;
и т.д.

Тему буду публиковать каждое воскресенье и прилагать графический слайд, который вы сможете распечатать и положить себе на видное место.

Ваши действия - в течение недели обращать внимание именно на этот управленческий принцип/приём/технику/навык (переход от неосознанного действия к осознанному):

- задаёте вопросы в комментариях к посту с приёмом, если возникают сомнения "как его трактовать в конкретной ситуации";
- подмечаете где и как применяете неосознанно;
- применяете целенаправленно, где это актуально (именно так начинает вырабатывать навык: мысль - действие - привычка);
- находите ситуации, где нет необходимости применять;

В пятницу вечером подводим итоги. Делитесь своими результатами: мысли, инсайты, кейсы успешного и неуспешного применения.

За счёт изучения опыта других ещё раз закрепляете управленческий принцип/приём/технику/навык.

В качестве примера - объявляю тематическую неделю для отработки приёма и навыка руководителя "Отличать факты от мнения" (соответствующий слайд прилагается). Итоги подведём в пятницу.

Что думаете насчёт идеи? Будет ли вам интересно и готовы ли участвовать?

#одинуправленческийнавык

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс в аэропорту и стал свидетелем как один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.

Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.

Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении? Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".

Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.

Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению:
обучаю руководителей, помогаю собственникам масштабировать бизнес и выйти из операционки

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть. Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".

Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия на предмет, где вы "затягиваете" решение по причине его некомфортности, неприятности или новизны.

2. Составьте список "плюсов" и "минусов" для двух случаев: если начнёте действовать, если продолжите "тянуть кота за... ".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Пришло время подвести итоги тематической недели по применению управленческого приёма и навыка "Отличать факты от мнения" (слайд с приёмом дублирую ещё раз, повторение - мать учения).

Формулировку задания и "зачем это всё?" читайте здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/721

Напишите в комментариях к посту:
1) Удалось ли вспомнить за неделю? 😊
2) В каких ситуациях с сотрудниками применили?
3) Какие результаты получили?

Управленческий приём/технику для отработки на следующей неделе ждите в воскресный вечер.
#одинуправленческийнавык

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.

Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?

Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мои рекомендации как действовать руководителю, когда внешние события могут негативно повлиять на работоспособность сотрудников.

Цель - сохранить рабочую атмосферу, уберечь сотрудников от паники и депрессии.

Отсюда действия:
1. Вначале спасти себя или хотя бы включать "не имею права раскисать (глагол можно заменить на другой аналогичный) т.к. это приведёт к полному раскисанию сотрудников"

2. Психологическая поддержка.
- в ситуациях "смуты/неопределённости" люди зачастую ищут опору - человека, который показывает пример уверенности и спокойствия;

- поэтому этим человеком должен быть руководитель, я бы сказал так: "понимаю, обстановка нервозная, всё будет хорошо и не такое переживали, продолжаем работу";

- проведите общее блиц-собрание, где и продемонстрируйте свою уверенность;

- порекомендуйте тем, кто очень переживает "что не будет продуктов" - минимальные разумные действия "для успокоения души" - купите себе 10 кг гречки, 10 кг муки, 1000 долларов, зелёнку и синий йод :-)

- кстати, сохраняйте чувство юмора;

- изначально предполагайте, что сотрудники могут быть более нервозными, нетипично реагировать (стоит дать сотрудникам выговориться, если чувствуете что это требуется) - это пригодиться, чтобы не самому не повестись на конфликт и не разругаться вдрызг.

3. Рабочая атмосфера
- там где кипит работа, меньше остаётся времени на: накручивание ситуации в голове, чтение сплетен и паникеров, лент новостей;

- общайтесь с сотрудниками по рабочим вопросам, давайте задания, проверяйте итоги работы, демонстрируйте, что ничего в вашей работе не меняется (островок стабильности);

- сократите интервалы промежуточного обсуждения результатов (частая коммуникация не даст людям остаться один на один со своими страхами и стрессом)

- хвалите конечно же + отмечайте что они молодцы работают, не раскисают.

Коллеги, поделитесь, что используете для сохранения работоспособности в коллективе на фоне внешних потрясений?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, а самому встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении".

И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.

Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.

Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.

Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»

И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.

Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.

Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.

И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.

Мой опыт по управленческой деятельности составляет 18 лет. Из них 10 – это внедрение системного управления на практике. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.

Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.

Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.

Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите в мне личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)

Взяли одну текущую проблему, составили план, объяснили и договорились «зачем, почему и как?», научились составлять документы по готовым шаблонам, адаптировали под вашу ситуацию и всё! Именно так строится эффективное системное управление.

Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению