​История "Удар неопределённостью". Электричка плавно остановилась посреди перегона Фили - Беговая. Вокруг нехарактерная для Москвы темнота. Дело было вечером.

10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.

Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.

Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"

Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.

2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.

Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»

Читайте, осваивайте и применяйте на практике!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.

А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)

1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?

Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.

2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом

Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.

Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.

Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"

А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​“Бороться за всё хорошее против всего плохого” становится управленческим стилем некоторых руководителей, особенно собственников бизнеса.

Желание “воспитывать и нести свет” для своих “нерадивых” подчинённых, которые не понимают необходимость “вести себя правильно” и развиваться, возникает за счёт ошибочного постулата “раз я себя замотивировать смог, значит и других смогу, причём тем же способом”.

Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьёзное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договорённости, уходит в запой, то есть только один последний шанс - готовность с ним расстаться и её реализация на практике - возможно как-то поможет ему изменить свои динамические стереотипы и образ жизни.

Я предлагаю сотрудникам, в рамках управления ожиданиями, сразу озвучить список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Тогда и “последних китайских предупреждений” не придётся делать, и нелепых попыток мотивировать сотрудников своими мотиваторами.

Несколько историй из моей личной практики и моих знакомых бизнесменов:

1) В своё время я сходил на тренинг, который “сломал” множество барьеров, он включал необходимость читать стихи в общественных местах. Сотруднику, который опаздывал я предложил: “если ещё раз опоздаешь - будешь читать стихи в дворе бизнес-центра”. Она согласилась. Но продолжала опаздывать, а стихи читать не собиралась, ибо её всё устраивало и не было внутренней мотивации “выходить из зоны комфорта чтобы что-то изменить”.

2) В одной компании сотрудник периодически исчезал - уходил в запой. Собственник в очередной раз сказал: Если хочешь остаться - прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей” в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось - исчез на месяц в то самое время, когда был “завал по клиентским проектам”.

3) Мы сотрудничали с одним из специалистом. Она регулярно “исчезала”, поэтому совместную работу прекратили. Через 3 года она сказала “теперь всё ок, я буду работать качественно и всё время на связи”. Через 10 дней после возобновления сотрудничества она снова исчезла.

Мой вариант шорт-листа ситуаций, когда рекомендую с сотрудником незамедлительно расставаться, без каких-либо "последних шансов":

1) Выполнение “левой” работы в офисе.

2) Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц (в этом случае “волчий билет” однозначно обеспечим и однозначно предпримем все возможные меру к пресечению данной противоправной деятельности, т.к. новые клиенты достаются нашей компании “потом и кровью” — большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т.д.).

3) Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).

4) Позиция “конфронтация” или “саботаж” по отношению к системе управления Компании.

5) Низкая эффективность труда.

6) Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Есть чем дополнить список?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Как боретесь с пересаживанием обезьян?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Результата нет, но все старались. Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, во вторник проведу онлайн-эфир в канале на тему "Психологическая прочность руководителя. Как переживать ошибки, провалы и неудачи".

Мы часто слышим, что "руководитель должен быть сильным и примером для сотрудников в сложных ситуациях". Но где нам самим брать силу, когда "что-то идёт через ж..."? Об этом и поговорим на эфире.

Онлайн-эфир состоится:
вторник (11.07.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Делитесь своими примерами "как переживаете" и "что помогает переживать неудачи". Каждый ваш вопрос и кейс помогает другим управленцам в сложной ситуации.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Коллеги, прямой эфир, который планировался во вторник, переношу в ближайшее будущее. Отдельно сообщу точную дату и время.

В качестве бонуса держите шаблон, полезный руководителю в условиях повальных летних отпусков.

Таблица ПЕРЕДАЧИ ДЕЛ на время ухода в отпуск, болезни и т.д. Используйте для того, чтобы сотрудник мог спокойно отдыхать в отпуске без сотни звонков, а его коллеги выполнили все задачи качественно: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1biZhOCTAiH3o8vHGkPzENloxXlEeQZRd9nCvmepjsV0/edit#gid=0

Поделитесь, как организуете передачу дел при уходе в отпуск или увольнении сотрудников?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Неправильные правила".
Вы – руководитель. С сотрудником обсудили правила выполнения работы. Зафиксировали письменно и договорились, что он будет работать по правилам.

Через 10 дней контрольная точка. Вы выясняете, что одно из правил не выполняется уже как пять дней. Сотрудник говорит: "Это правило мешало достигать нужного результата, поэтому я решил делать по-другому!".

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Неправильные правила".

Вначале видится два очевидных варианта действий руководителя - "наказывать за нарушение" или "не наказывать за нарушение". Проблема в том, что оба варианта приводят к потере авторитета руководителя и в конечном итоге вредят делу.

Первый вариант - наказать за нарушение правила, несмотря на достижение результата. Демонстрирует, что руководитель не думает о деле и результате, формалист и бюрократ.

Второй вариант - не наказывать за нарушение правила и/или похвалить за достижение результата. В этом случае руководитель  не может быть уверен в сотруднике - черт его знает какое правило тот изменит в будущем. Чтобы избежать "сюрпризов" руководитель вынужденно скатываться к ручному управлению и гипер-контролю в будущем.

Есть хороший принцип. Если оба варианта решения ситуации, которые вы видите, приводят к потере авторитета и наносят ущерб делу, значит обязательно есть третий вариант. В моём видении он таков.

Шаг №1. Применить прием "Расщепить препятствие надвое". Отдельно разбираем ситуацию нарушения правила и отдельно действия по достижению результата.
  
Шаг №2. Наказать сотрудника за то, что изменил правило без предупреждения руководителя (в предупреждении нет необходимости только в случае, если у сотрудника есть полномочия вносить изменения самостоятельно).

Чтобы для сотрудника не было неожиданностью, что "нужно предупреждать" заранее познакомьте его с принципом договоренностей (см. прикрепленный слайд к чему приводит нарушение договорённостей):

Принцип №1. Договорённость должна быть соблюдена на 100%.
Принцип №2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

Шаг №3. Поощрить сотрудника за то, что думает о пользе дела и придумал как достичь результата. Это требуется для закрепления желаемого действия. Инициатива и активность сотрудника в комбинации с соблюдением договоренностей делает из руководителя и сотрудника команду, где каждый уверен друг в друге.

Вывод: суть поощрения и наказания - подкреплять положительные действия и отвадить от нежелаемых действий. Поэтому даже в одной ситуации бывает, что находится место и поощрению, и наказанию.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​В то время как бьюти-эксперды делают стримы и фотосессии на фоне арендованных на пару часов спорткаров, бассейнов и золотых унитазов Дубая, ваш покорный слуга провёл в Крыму, в районе мыса Меганом, для руководителей российских театров, недельный обучающий курс "Профессионал системного управления: Минимальный набор из ключевых управленческих принципов и техник".

Сегодня у нас будет финальное занятие. Вдохновлен насколько мои ученики, - директора и управленцы театров, - талантливы, готовы и хотят развиваться, прокачивать управленческие навыки.

С интересом разбирают кейсы, думают об эффективности и результатах. Дай бог, чтобы так были замотивированы, любили свою работу и с огоньком в глазах руководили в коммерческих структурах.

Вот эти ребята и есть цвет нашей культуры. А не мудозвоны, кто поливает помоями, вскормившие их страну и народ, на безопасном для себя расстоянии.

Всем хороших наступающих выходных! :-) Я тут времени не теряю. Покоряю вершины в походах, ежедневно бегаю восьмёрочку. Впереди 2-х недельное путешествие - Демерджи, Боткинская тропа, Севастополь, бухта Ласпи, Балаклава, мыс Тарханкут и ещё куча прикольных мест.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению