​Результата нет, но все старались. Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией.

В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании
Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр
Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...
По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей.

В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Читайте третий акт пьесы и мою статью целиком - "Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, во вторник проведу онлайн-эфир в канале на тему "Психологическая прочность руководителя. Как переживать ошибки, провалы и неудачи".

Мы часто слышим, что "руководитель должен быть сильным и примером для сотрудников в сложных ситуациях". Но где нам самим брать силу, когда "что-то идёт через ж..."? Об этом и поговорим на эфире.

Онлайн-эфир состоится:
вторник (11.07.23), в 11:00 мск. Длительность 1-1,5 часа.

Задавайте вопросы к эфиру в комментариях к этому сообщению. Делитесь своими примерами "как переживаете" и "что помогает переживать неудачи". Каждый ваш вопрос и кейс помогает другим управленцам в сложной ситуации.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Коллеги, прямой эфир, который планировался во вторник, переношу в ближайшее будущее. Отдельно сообщу точную дату и время.

В качестве бонуса держите шаблон, полезный руководителю в условиях повальных летних отпусков.

Таблица ПЕРЕДАЧИ ДЕЛ на время ухода в отпуск, болезни и т.д. Используйте для того, чтобы сотрудник мог спокойно отдыхать в отпуске без сотни звонков, а его коллеги выполнили все задачи качественно: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1biZhOCTAiH3o8vHGkPzENloxXlEeQZRd9nCvmepjsV0/edit#gid=0

Поделитесь, как организуете передачу дел при уходе в отпуск или увольнении сотрудников?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Каждая компания и подразделение — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.

Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?

У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы), которые совершенно не способствуют развитию и движению вперёд. Например:

1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;

2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.

Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:

1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;

2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.

Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"

Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:

1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);

2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";

3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");

4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";

5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Неправильные правила".
Вы – руководитель. С сотрудником обсудили правила выполнения работы. Зафиксировали письменно и договорились, что он будет работать по правилам.

Через 10 дней контрольная точка. Вы выясняете, что одно из правил не выполняется уже как пять дней. Сотрудник говорит: "Это правило мешало достигать нужного результата, поэтому я решил делать по-другому!".

Ваши действия?

​Мой вариант решения кейса "Неправильные правила".

Вначале видится два очевидных варианта действий руководителя - "наказывать за нарушение" или "не наказывать за нарушение". Проблема в том, что оба варианта приводят к потере авторитета руководителя и в конечном итоге вредят делу.

Первый вариант - наказать за нарушение правила, несмотря на достижение результата. Демонстрирует, что руководитель не думает о деле и результате, формалист и бюрократ.

Второй вариант - не наказывать за нарушение правила и/или похвалить за достижение результата. В этом случае руководитель  не может быть уверен в сотруднике - черт его знает какое правило тот изменит в будущем. Чтобы избежать "сюрпризов" руководитель вынужденно скатываться к ручному управлению и гипер-контролю в будущем.

Есть хороший принцип. Если оба варианта решения ситуации, которые вы видите, приводят к потере авторитета и наносят ущерб делу, значит обязательно есть третий вариант. В моём видении он таков.

Шаг №1. Применить прием "Расщепить препятствие надвое". Отдельно разбираем ситуацию нарушения правила и отдельно действия по достижению результата.
  
Шаг №2. Наказать сотрудника за то, что изменил правило без предупреждения руководителя (в предупреждении нет необходимости только в случае, если у сотрудника есть полномочия вносить изменения самостоятельно).

Чтобы для сотрудника не было неожиданностью, что "нужно предупреждать" заранее познакомьте его с принципом договоренностей (см. прикрепленный слайд к чему приводит нарушение договорённостей):

Принцип №1. Договорённость должна быть соблюдена на 100%.
Принцип №2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

Шаг №3. Поощрить сотрудника за то, что думает о пользе дела и придумал как достичь результата. Это требуется для закрепления желаемого действия. Инициатива и активность сотрудника в комбинации с соблюдением договоренностей делает из руководителя и сотрудника команду, где каждый уверен друг в друге.

Вывод: суть поощрения и наказания - подкреплять положительные действия и отвадить от нежелаемых действий. Поэтому даже в одной ситуации бывает, что находится место и поощрению, и наказанию.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​В то время как бьюти-эксперды делают стримы и фотосессии на фоне арендованных на пару часов спорткаров, бассейнов и золотых унитазов Дубая, ваш покорный слуга провёл в Крыму, в районе мыса Меганом, для руководителей российских театров, недельный обучающий курс "Профессионал системного управления: Минимальный набор из ключевых управленческих принципов и техник".

Сегодня у нас будет финальное занятие. Вдохновлен насколько мои ученики, - директора и управленцы театров, - талантливы, готовы и хотят развиваться, прокачивать управленческие навыки.

С интересом разбирают кейсы, думают об эффективности и результатах. Дай бог, чтобы так были замотивированы, любили свою работу и с огоньком в глазах руководили в коммерческих структурах.

Вот эти ребята и есть цвет нашей культуры. А не мудозвоны, кто поливает помоями, вскормившие их страну и народ, на безопасном для себя расстоянии.

Всем хороших наступающих выходных! :-) Я тут времени не теряю. Покоряю вершины в походах, ежедневно бегаю восьмёрочку. Впереди 2-х недельное путешествие - Демерджи, Боткинская тропа, Севастополь, бухта Ласпи, Балаклава, мыс Тарханкут и ещё куча прикольных мест.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.

Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!

Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":

1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.

Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?

2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".

3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.

На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.

Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российских компаний!

По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.

Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.

Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию.

Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?

Читайте в моей статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению