​В то время как бьюти-эксперды делают стримы и фотосессии на фоне арендованных на пару часов спорткаров, бассейнов и золотых унитазов Дубая, ваш покорный слуга провёл в Крыму, в районе мыса Меганом, для руководителей российских театров, недельный обучающий курс "Профессионал системного управления: Минимальный набор из ключевых управленческих принципов и техник".

Сегодня у нас будет финальное занятие. Вдохновлен насколько мои ученики, - директора и управленцы театров, - талантливы, готовы и хотят развиваться, прокачивать управленческие навыки.

С интересом разбирают кейсы, думают об эффективности и результатах. Дай бог, чтобы так были замотивированы, любили свою работу и с огоньком в глазах руководили в коммерческих структурах.

Вот эти ребята и есть цвет нашей культуры. А не мудозвоны, кто поливает помоями, вскормившие их страну и народ, на безопасном для себя расстоянии.

Всем хороших наступающих выходных! :-) Я тут времени не теряю. Покоряю вершины в походах, ежедневно бегаю восьмёрочку. Впереди 2-х недельное путешествие - Демерджи, Боткинская тропа, Севастополь, бухта Ласпи, Балаклава, мыс Тарханкут и ещё куча прикольных мест.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.

Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!

Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":

1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.

Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?

2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".

3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.

На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.

Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российских компаний!

По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.

Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.

Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию.

Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?

Читайте в моей статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​На данях на консультации обсуждали с моим клиентом, - собственником бизнеса, - ситуацию, когда начальники ключевых отделов, вместо активной совместной работы на благо компании, устроили между собой срач, сканадалы, интриги и расследования.

В итоге эти люди с непомерным ЧСВ загрузили собственника операционкой - приходится постоянно разнимать, примирять и, самое главное, решать часть задач вместо них. Ведь они попросту не могут договориться между собой о рабочих процессах.

Всё новое - это хорошо забытое старое. В Бусидо (Путь воина) - кодексе самурая, который написан на рубеже 16 (!) века, о таких случаях говорится:

"У самурая, находящегося на службе, вполне может оказаться среди знакомых или товарищей тот, с кем он по каким-то причинам не желает иметь дела.

Но если господин прикажет ему служить вместе с таким человеком, он должен немедленно сказать тому: «Мне приказано служить вместе с тобой, и хотя мы отнюдь не близки, я верю, что мы будем помогать друг другу, чтобы сообща лучше исполнить свой долг».

Если же человек старше его по службе, он сам попросит у него наставления. Если на другой день он получит новое назначение, им следует вернуться к прежним отношениям; но, пока они вместе, сообща исполнять обязанности – вот должное поведение самурая".

Хватит изобретать велосипеды. Берите и используйте, заменив слово "господин" на "руководитель", а "самурай" на "сотрудника".

Люди, которые выясняют личные отношения на работе всегда делают это за счёт компании и своих коллег. Поэтому собственник, да и любой руководитель, должен донести однозначно-трактуемое правило взаимодействия в подразделении: на работе допустимо только сотрудничество.

Требовать и добиться беспрекословного соблюдения всеми сотрудниками. Показывать личный пример и формировать корпоративную культуру, поощряя тех, кто сотрудничает и совместно работает на общий результат. Немедленно пресекать нарушения и наказывать тех, кто позволяет себе личные конфликты на работе. А тотально токсичных людей - выкорчёвывать из коллектива с корнями.

Ну или бесконечно разбирайте конфликты в качестве третейского судьи и делайте работу за обе конфликтующие стороны. Они ведь заняты более важными делами! :-)

P.S.: Если вы внезапно обнаружили, что участвуете в межличностном конфликте со своими коллегами, то помните - за это время вы могли добиться профессионального и карьерного роста. У вас же сливается время, энергия, да и имидж конфликтного человека словно гиря. К тому же на вас уже могли вышестоящие начальники поставить крест.

​"В случае невозможности выполнения требования по ношению маски просьба покинуть самолёт до начала полёта".

Как работает эта фраза, которую произносят вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?

1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять"

2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.

3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.

Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, на 18 июля на OZON ни много ни мало 99 отзывов на мою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Карточка товара по этой ссылки: https://www.ozon.ru/product/sistemnoe-upravlenie-na-praktike-50-istoriy-iz-opyta-rukovoditeley-dlya-razvitiya-240065610/

Книгу суммарно прочитали уже больше 20.000 руководителей. Друзья, уверен, что среди Вас есть те, кто покупал книгу на OZON. Так давайте же выбьем сотню! 😊

Естественно, что сотый по счёту отзыв заслуживает приза. Как считаете, чем наградить победителя?

UPD: Победил, Сергей (см. комментарии). Друзья, большое спасибо! И Сергей, и все кто оставили отзывы получили электронную версию книги и мою личную консультацию на 30 минут. Сергей получает на 1 час 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Если ваш подчинённый говорит плохо (неконструктивная критика или чего хуже оскорбления) о клиентах, коллегах или компании — это худший кандидат в команду, но лучший кандидат "на вылет". Будьте уверены, за вашей спиной о Вас он отзывается ещё хуже!

Внутри это "гнилые" люди. Рекомендую их насколько возможно быстро увольнять, ибо "негативизм" и "вечное недовольство" — вопрос личностных качеств и воспитания, а не обучения.

Если же в уверены, что перед вами первоклассный специалист, изолируйте его от остального коллектива.

Ибо вирус "вечного недовольства и нытья" распространяется в разы быстрее, когда его источник - "авторитетный специалист" для коллег.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История “Дружественный бизнес”. В бизнесе Михаила (имя изменено) по поставке оборудования его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать.

Сделано уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.

Варианты действий руководителя:

Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.

Польза: хоть вероятность и велика, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки.

Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.

Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...

Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.

Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.

Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия, как руководителя - в каких ситуациях и какой из "вариантов" вы используете с друзьями, родственниками и знакомыми?

2. Какие результаты это приносит и что можно улучшить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:

1) нужно человека переубедить;

2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;

3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).

Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);

- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).

В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.

И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.

Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).

2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).

3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.

Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.

Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.

Остальные выбирают одну из трёх дорог:

1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.

Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:

- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.

Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.

Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?

Продолжение в моей статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению