​До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.

Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!

Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":

1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.

Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?

2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".

3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.

На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.

Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российских компаний!

По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.

Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.

Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию.

Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?

Читайте в моей статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​На данях на консультации обсуждали с моим клиентом, - собственником бизнеса, - ситуацию, когда начальники ключевых отделов, вместо активной совместной работы на благо компании, устроили между собой срач, сканадалы, интриги и расследования.

В итоге эти люди с непомерным ЧСВ загрузили собственника операционкой - приходится постоянно разнимать, примирять и, самое главное, решать часть задач вместо них. Ведь они попросту не могут договориться между собой о рабочих процессах.

Всё новое - это хорошо забытое старое. В Бусидо (Путь воина) - кодексе самурая, который написан на рубеже 16 (!) века, о таких случаях говорится:

"У самурая, находящегося на службе, вполне может оказаться среди знакомых или товарищей тот, с кем он по каким-то причинам не желает иметь дела.

Но если господин прикажет ему служить вместе с таким человеком, он должен немедленно сказать тому: «Мне приказано служить вместе с тобой, и хотя мы отнюдь не близки, я верю, что мы будем помогать друг другу, чтобы сообща лучше исполнить свой долг».

Если же человек старше его по службе, он сам попросит у него наставления. Если на другой день он получит новое назначение, им следует вернуться к прежним отношениям; но, пока они вместе, сообща исполнять обязанности – вот должное поведение самурая".

Хватит изобретать велосипеды. Берите и используйте, заменив слово "господин" на "руководитель", а "самурай" на "сотрудника".

Люди, которые выясняют личные отношения на работе всегда делают это за счёт компании и своих коллег. Поэтому собственник, да и любой руководитель, должен донести однозначно-трактуемое правило взаимодействия в подразделении: на работе допустимо только сотрудничество.

Требовать и добиться беспрекословного соблюдения всеми сотрудниками. Показывать личный пример и формировать корпоративную культуру, поощряя тех, кто сотрудничает и совместно работает на общий результат. Немедленно пресекать нарушения и наказывать тех, кто позволяет себе личные конфликты на работе. А тотально токсичных людей - выкорчёвывать из коллектива с корнями.

Ну или бесконечно разбирайте конфликты в качестве третейского судьи и делайте работу за обе конфликтующие стороны. Они ведь заняты более важными делами! :-)

P.S.: Если вы внезапно обнаружили, что участвуете в межличностном конфликте со своими коллегами, то помните - за это время вы могли добиться профессионального и карьерного роста. У вас же сливается время, энергия, да и имидж конфликтного человека словно гиря. К тому же на вас уже могли вышестоящие начальники поставить крест.

​"В случае невозможности выполнения требования по ношению маски просьба покинуть самолёт до начала полёта".

Как работает эта фраза, которую произносят вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?

1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять"

2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.

3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.

Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, на 18 июля на OZON ни много ни мало 99 отзывов на мою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Карточка товара по этой ссылки: https://www.ozon.ru/product/sistemnoe-upravlenie-na-praktike-50-istoriy-iz-opyta-rukovoditeley-dlya-razvitiya-240065610/

Книгу суммарно прочитали уже больше 20.000 руководителей. Друзья, уверен, что среди Вас есть те, кто покупал книгу на OZON. Так давайте же выбьем сотню! 😊

Естественно, что сотый по счёту отзыв заслуживает приза. Как считаете, чем наградить победителя?

UPD: Победил, Сергей (см. комментарии). Друзья, большое спасибо! И Сергей, и все кто оставили отзывы получили электронную версию книги и мою личную консультацию на 30 минут. Сергей получает на 1 час 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Если ваш подчинённый говорит плохо (неконструктивная критика или чего хуже оскорбления) о клиентах, коллегах или компании — это худший кандидат в команду, но лучший кандидат "на вылет". Будьте уверены, за вашей спиной о Вас он отзывается ещё хуже!

Внутри это "гнилые" люди. Рекомендую их насколько возможно быстро увольнять, ибо "негативизм" и "вечное недовольство" — вопрос личностных качеств и воспитания, а не обучения.

Если же в уверены, что перед вами первоклассный специалист, изолируйте его от остального коллектива.

Ибо вирус "вечного недовольства и нытья" распространяется в разы быстрее, когда его источник - "авторитетный специалист" для коллег.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История “Дружественный бизнес”. В бизнесе Михаила (имя изменено) по поставке оборудования его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать.

Сделано уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.

Варианты действий руководителя:

Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.

Польза: хоть вероятность и велика, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки.

Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.

Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...

Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.

Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.

Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия, как руководителя - в каких ситуациях и какой из "вариантов" вы используете с друзьями, родственниками и знакомыми?

2. Какие результаты это приносит и что можно улучшить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:

1) нужно человека переубедить;

2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;

3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).

Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);

- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).

В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.

И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.

Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).

2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).

3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.

Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.

Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.

Остальные выбирают одну из трёх дорог:

1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.

Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:

- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.

Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.

Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?

Продолжение в моей статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Всем привет с Крымского моста. Не все слова вписываются в деловой этикет, так что ранимым натурам лучше не смотреть :-)

​Страшен обманщик не тот, кто врёт, а тот, кто обманывает ожидания и сам того не замечает.

Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого.

Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.

Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);

2) какие требования к точности и качеству работы и результату;

3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;

4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;

5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?

6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);

7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);

8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.

Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их.

Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”.

Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)

Какие ещё добавите ожидания для сотрудников, которые руководителю полезно отслеживать?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Это не на тренингах говорят, а в книге «Беседы и высказывания» Конфуция (V в. до н.э.):
"Руководитель должен уметь все слышать и видеть, отбрасывать сомнительное и недостоверное и осторожно высказывать свое мнение; избегать рискованного и опасного и действовать с осмотрительностью.

Только тогда он может рассчитывать на успех. Никогда не следует бросаться словами, если не можешь подтвердить их делами. Опирайтесь на помощников, прощая им мелкие провинности; привлекайте к службе добродетельных и способных".

С тех пор прошло 2.500 лет. К сожалению многие собственники, топ-менеджеры и руководители по прежнему:

- Обещают наказания и кары, создают правила, а потом НЕ требуют их соблюдения (бросаются словами, которые не могут подтвердить делами).

- Принимают на веру первую отговорку своих подчинённых о некачественно сделанной работе (НЕ отбрасывают сомнительного и недостоверного).

- Приближают к себе сугубо по принципу лояльности, а не способностей к выполнению профессиональных функций (привлекайте к службе добродетельных и способных).

- При внедрении системного управления требуют "завтра же" написать все регламенты, внедрить формализованные задачи и управление проектами в максимальной конфигурации (НЕ избегают рискованного и опасного и НЕ действуют с осмотрительностью).

Тот, кто забывает историю, обречен на ее повторение и "изобретение велосипедов". Может быть пора всё таки учесть накопленный опыт в области управления? 😊

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - мало кто делает на практике 😊).

Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.

Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.

Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊

Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.

Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"

Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".

Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".

Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.

Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.

P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Убийственная тенденция, - многим бизнесам суждено исчезнуть, — клиент с каждым днём ожидает на "другой стороне провода" увидеть менеджера (человека управляющего), а не "диспетчера" (человека-передатчика).

Менеджер принимает проблему/задачу от клиента, анализирует условия, учитывает риски, предлагает эффективные варианты решения в зависимости от целей клиента, организует работу команды по выполнению задачи.

Диспетчер же в лучшем случае читает задачу от клиента, копирует её "как есть" исполнителю, копирует ответ/решение исполнителя, отправляет её клиенту.

Когда клиент задаёт вопросы к результату, они также отправляются методом "копи-паст". Таким образом сотрудник становится лишь передатчиком информации.

Проиллюстрирую на 2-х примерах:
1) Компания по обслуживанию компьютеров. Клиент создал тикет, что у него переезд в другой офис. Сотрудник сервисной компании написал в нём следующее (как переедете - напишите и мы всё сделаем).

По факту оказалось: что часть инфраструктуры осталась в старом офисе, а часть в новом; несовпадение от провайдеров; работу в новом нужно начинать, но в старом ещё "не прекращать". В итоге клиент остался крайне недоволен работой сервисной компании.

2) Строительная компания. Ответственное лицо на объектах прораб. Клиент передал ему информацию, что есть препятствие для постройки объекта - недостаточная мощность электросети.

Прораб подумал "что мне сеть, проводку у нас делают другие люди, разберутся". В результате объект был построен через 5 месяцев, а электричество к нему проводили ещё 3 месяца из-за длительных согласований, когда работы можно было выполнять параллельно.

Клиент потерял 3 месяца и был крайне недоволен работой строительной компании, хотя все работы на объекте были выполнены качественно.

В итоге есть единственное правильно решение - выращивайте руководителей из тех, кто взаимодействует с клиентами и давайте им полномочия управлять сотрудниками других подразделений в рамках проекта/задачи.

Сервис - это когда достигаются цели клиента, а не только вежливая и быстрая коммуникация с ним.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​История "Удар регламентом". Приехал год назад получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Руководители несут ответственность за тех, кого... ПРИУЧИЛИ:

1) сдавать недоделанные задачи;

2) выполнять работу "для галочки";

3) предоставлять некачественный результат;

4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;

5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;

6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;

7) что добавите?

Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению