Рубрика "кейс от подписчика":

Я военный, на должности начальника, в моем подчинении обычно от 10 до 20 человек. Наша работа делится на 2 составляющие:

1) работа по специальности (техническое обслуживание, ремонт и т.д. авиационной техники);

2) общие обязанности (обустройство быта, наведение порядка, уборка территории и т.д.)

3) специальные обязанности по технике, но когда нужно физически помощь другим специалистам, потому что без этой помощи они просто физически не справятся.

С первым пунктом особых проблем нет, люди понимают что они специалисты и это их прямая обязанность.

Со вторым пунктом все время проблемы, люди не понимают что они не смотря на то, что крутят гайки всегда остаются военнослужащими и всегда будет куча задач не по специальности хотят они этого или нет. Многие реагируют примерно следующим образом : "я специалист по двигателям, а не по косе или лопате. Я приехал сюда, чтобы ТО делать, а не чтобы палатку ставить и все в таком духе".

С третьим пунктом, тоже бывают разногласия, суть в том что есть специалист допустим по двигателям, к вооружению он никам боком не относится, но его приходится привлекать в помощь вооруженнику, потому что тот физиески не справится и на этом фоне возникают вопросы, почему мол я двигателист, а иду делать работу за вооруженника и очень сложно людям объяснить элементарные вещи, что тот при всем желании физически не справится.

Как вы посоветуете работать с людьми при таких ситуациях?

P.S.: Комментарий от Евгения Севастьянова:
Кейс особенно интересен тем, что поднимает фундаментальную проблему в условиях нехватки кадров и ресурсов, когда необходимо, чтобы специалист, кроме своей сделал ещё:
1) низкоквалифицированную работу (банально, стол перенести в другой кабинет, помощь в отгрузке товара со склада);
2) оказал помощь в работе другому специалисту из другой области (например, в it-интеграторе системный администратор должен поехать с выездным инженером для помощи в настройке клиентских компьютеров).

Естественно, как правило специалисты от таких опций мягко говоря "не в восторге". И вот тут то и интересен опыт как вы решаете задачу "привлечения специалистов к непрофильной работе", особенно на постоянной основе? Как мотивируете?

P.P.S.: Ну и на всякий случай, времена такие, кто скажет хоть одну гадость в сторону наших военнослужащих и армии - в вечный бан без возможности помилования.

​История "Встретил по одёжке, проводил по...".
Дело было 8 лет назад. Я долго и упорно подбирал в своё интернет-агентство менеджеров проектов. Должность ходовая и хорошие кандидаты были в дефиците, особенно учитывая мой подход "искать только в офис". Действовал активно - рыскал по опубликованным резюме, не надеясь только на отклики.

Во время перебора кандидатов я наткнулся на резюме Анастасии (имя изменено). Сразу впечатлило 2,5 года опыта работы в одном из лучших интернет-агентств Питера. Думаю, вот будет удача если удастся нанять!

Отложив все дела я сразу же схватился за телефон и набрал Анастасию. Всё шло как по маслу, она согласилась, при этом заявив, что хочет "макбук за счёт компании". Меня это сразу насторожило, но потом как-то вопрос про ноутбук отпал.

Принимая на работу Анастасию я нарушил все свои правила:
- Не провёл собеседование по существу (зачем? ведь она работала в одном из лучших агентств 2,5 года, которое славится отлаженным менеджментом и процессами! не буду "унижать" практическими вопросами - это ведь неудобно).

- Не связался с руководством той самой крутой и системной компании, и не спросил отзыва о сотруднице, хоть контакт и был в моём телефоне (на тот момент она как 2 недели с ними рассталась).

- Сразу ввёл в должность Анастасию, познакомил с клиентами, без промежуточного этапа адаптации и проверки "как работает на практике".

Я был счастлив. Наконец-то я закрыл важный участок настоящим профи! Мы добьёмся новых результатов для наших клиентов, повысим кратно активность. Но в это время часовой механизм неумолимо тикал…

Взрыв случился тогда, когда на меня обрушился поток жалоб от клиентов. Они не могли получить ни оперативных ответов от Анастасии, ни уж тем более необходимых действий по поставленным задачам.

Естественно первая моя реакция - случилось недоразумение, нужно обсудить ситуацию с Анастасией. Беглый просмотр выполненных задач показал, что на них тратится времени в 3-5 раз больше нормы, а качество решения на уровне стажёра.

Анастасия со всем соглашалась, кивала, но при этом продолжала работать также - долго, дорого и токсично! Но я продолжал верить в недоразумение, а точнее "не хотел признавать своей ошибки перед самим собой". Я платил Анастасии немаленькую зарплату и она методично наносила ущерб отношениям с клиентами и моему бизнесу!

Чаша терпения даже самого последнего слепца не бездонна, но прежде чем я уволил Анастасию прошло... шесть месяцев.

Не повторяйте моих ошибок, развивайте свои управленческие навыки на чужих с помощью честной книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» - там немало таких историй из моего личного опыта и моих клиентов.

Выводы, которые я сделал по итогам:
1) Не стоит "встречать по одёжке", нужно сразу "встречать по уму" и проверять знания и навыки человека кем бы он ни был и в какой компании ранее не работал + обязательно прозванивать 2-х прошлых работодателей. Особенно в ситуациях: понижение в должности или масштаба компании, рекомендация знакомых.

2) Отсутствие управленческого решения - тоже решение, но хреновое. Если что-то пошло не так, руководителю необходимо действовать. Теряет авторитет не тот, кто совершает ошибки, а тот кто их не признаёт и своевременно не исправляет.

3) Важно оценивать динамику. Если нет быстрой и позитивной в работе вновь принятого специалиста, а вы считали его экспертам - с ним работать бесперспективно. Чем больше времени, тем больше ущерба.

4) Послать "в жопу" чувство "это неудобно обсуждать/спрашивать" у кандидата/сотрудника. Неудобно спрашивать об опыте и проверять его - убытки гарантированы! Неудобно обсуждать существующие проблемы/претензии - испорченные отношения вопрос времени!

Друзья, какие истории запомнились из вашей управленческой практики?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Сталкивались со звёздной болезнью сотрудников? А со своей? ) Как решали?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, мне сообщили маркетологи, что вышли сториз для телеграм-каналов.

Сразу возникла идея размещать мини-видео:
- один менеджмент-хак (простой управленческий приём);
- кейсы от руководителей по итогам участия в программах обучения;
- кейсы от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- буду делиться того, что остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента

Интересно ли? Ваши предложения?

Но не всё так просто. Чтобы активировать возможность размещать сториз у канала - нужно собрать как минимум 20 голосов подписчиков.

Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, прошу проголосовать.

Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost

Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм. Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать.

Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в экзотическую версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:

1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;

2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;

3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);

Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?

Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания.

Мой краткий алгоритм:

1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").

2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)

3) "Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)

4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)

5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.

6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.

7) Вначале попробовать дать поруководить на "локальном участке" - организовать небольшую работу. О способностях и качествах человека лучше всего говорят его действия, а не слова.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых?

Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.

Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.

С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:

1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.

Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.

2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.

Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.

3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).

Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"

2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про нежелание специалистов выполнять непрофильную работу - в т.ч. регулярная помощь другим в решении их задач.

​Руководителями не рождаются, руководителями... становятся! Большинство из руководителей среднего звена — это вчерашние специалисты.

И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?

Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.

Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.

Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.

И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.

Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками.

Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!

Поделитесь, как вам удаётся сочетать роль руководителя и специалиста?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);

- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).

В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.

И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.

Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).

2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).

3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя новая статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых". Примеры применения чек-листов на практике. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Ценный сотрудник, всегда доделывает работу до конца, всегда качественно. Работает чётко в соответствии с планами, и в соответствии с приоритетами. Планы на неделю составляет самостоятельно, приоритеты согласовывает с руководством.

Но... проблема в том, что часто нарушает договорённости по срокам. Ни раз проводились разговоры о том, чтобы сроки планировать с расчётом на 5ч/день, потом на 3ч/день. Лучше обещать в пятницу, зная что сделаете к четвергу и сделать раньше, чем задержать.

Признает что у него есть проблемы с этим, что ему надо исправляться.
Сам просит не платить ему премии, снизить вознаграждение, зарплату понизить в этом месяце. Сам этого просит, когда нарушает договорённости по срокам.

Платить меньше/депремировать не помогает, он и бесплатно готов работать если что-то нарушает и понимает всю ответственность.
Разговоры не помогают, он со всем соглашается и говорит что ему надо исправляться.
При этом чтобы исправлять ситуацию он готов работать все выходные, до ночи оставаться, чтобы все доделать, да ещё и без оплаты.

Фирма от его действий никак не страдает, только в большом плюсе, делает все качественно и до конца, но часто с задержками. Хотя от него не требуется делать быстрее, спокойно можно сделать за 2 недели, но он обещает за 4 дня сделать, и часто обжигается. В итоге он сам всегда тушит пожары, которые своими руками и разжигает работая пол ночи и выходные, а потом утром без опозданий в состоянии полу сна приходит на работу. Страдает его потенциал, он мог бы большего добиться для себя и для компании.

Какие инструменты/приемы руководителя можно применить в данной ситуации? Чтобы человек выполнял свои обещания по срокам.

​Ручной микроконтроль убивает инициативу и самостоятельность. Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца. Он мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.

В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.

Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.

В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;

2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.

3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.

Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.

P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому запопеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊

Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, выполнил взятое на себя в день знаний, 1 сентября, обязательство - завершил сборку 4-х месячной программы обучения “Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления”.

Со следующей недели стартует первый поток - только его сопровождаю лично - 09.09 в 19:00 первая встреча в zoom.

Программа создавалась в соавторстве с более чем 300 руководителями и получилась максимально полезной и прикладной🔥:

1) Обучающие материалы (видео-уроки, слайды, тезисы, тесты, кейсы, задания): 56 видео-уроков, арсенал из принципов, приёмов, кейсов.

2) Практическая работа: 128 тестов и заданий - для тренинга управленческих навыков.

3) Ежедневная поддержка в чате телеграм: ответы на вопросы, решение кейсов, делимся результатами и получаем обратную связь и поддержку.

4) Еженедельная проработка в мини-группах с другими участниками курса: материалов, кейсов, управленческих приемов и техник, поддержка, обсуждение результатов.

5) Ежемесячная онлайн-проработка в zoom: обсуждаем и решаем злободневные вопросы по управленческим темам, кейсы, сложности при внедрении, подведение итогов и корректировка планов на следующий месяц и т.д.

6) Доступ в закрытое сообщество руководителей по итогам прохождения (карьерный рост, доступ к обновлениям программы, специальные мероприятия и активности, поддержка на пути руководителя)

Мне важно получить обратную связь от сообщества - поэтому приглашаю вас пройти тест-драйв - 2 полноценных живых урока - доступ по ссылке:

https://news.1rj.ru/str/MolniyaCourse_bot?start=link_2QfyagAKnE

(внимание! если вы сейчас проходите какой-либо курс на моей телеграм-платформе, запускать демо-уроки можно только после его завершения)

Эти уроки сделаны так, что даже их прохождение - даст вам первые результаты в работе с сотрудниками.

Делитесь в комментариях обратной связью по результатам прохождения уроков:
- Как вам формат? Как структура?
- Что понравилось?
- Чего не хватает? Что можно улучшить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Коллеги, поделитесь, как вы обучаете сотрудников, чтобы они реально использовали полученные знания в работе?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-презентация 4-х месячной программы обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления".

Отвечаю на вопросы:
0:00:42 Что будет в каждом модуле и в ключевых уроках?
Как программа поможет достигать больших результатов и лучше управлять сотрудниками?

0:09:14 Кому из руководителей и почему подойдёт программа?

0:14:49 Как выглядит процесс прохождения уроков?

0:17:08 Какое время потребуется на прохождение уроков и программы обучения?

0:18:27 Мои личные гарантии, что вы обязательно добьётесь результатов, личных целей и окупите программу в разы. А прохождение программы - будет одна из лучших инвестиций денег и времени в вашей жизни.

0:19:20 Кого я готов взять на свою программу и почему на неё не попасть "с улицы"?

Друзья, если есть вопросы по обучению по итогам просмотра видео - пишите в комментариях. Рад буду ответить.

​Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий

Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе

Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.

Кстати, как даёте откровенную обратную связь, чтобы сотрудник не обиделся?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как и обещал, спецпредложение на мою 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления". Действует для участников канала "Регулярный менеджмент".

Стандартная стоимость обучения:
140 т. руб.

🎁Специальные условия для подписчиков нашего канала:
1) 90 т. руб. (скидка 35%) вместо 140 т. руб, возможна рассрочка до 6 месяцев;

2) первый поток провожу и сопровождаю лично: обратная связь участникам, ответы на вопросы в общем чате, общие встречи, уверен мы с вами зажгём! 🔥

3) После оплаты ценный подарок - любой из моих курсов стоимостью 9900 руб., выбирайте по ссылке: https://regular-management.ru/?tfc_price:max[445192203]=10894#catalog

Чтобы забронировать место на программе обучения, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу “системный руководитель”.

Спецпредложение действует при оплате до 06.10.23 (пятница), 23:59 мск

1. Презентация программы (слайды): https://clck.ru/35hVK4

2. Список модулей и уроков в программе обучения: https://clck.ru/35xRuu

Уверен, вы будете считать участие в этой программе обучения одной из лучших инвестиций времени и денег в своей жизни.
При её разработке я ставил именно такую цель!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять.

И тогда-то сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил.

Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают.

Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению