Друзья, мне сообщили маркетологи, что вышли сториз для телеграм-каналов.

Сразу возникла идея размещать мини-видео:
- один менеджмент-хак (простой управленческий приём);
- кейсы от руководителей по итогам участия в программах обучения;
- кейсы от собственников бизнеса по итогам консультаций при внедрении системного управления в компаниях;
- буду делиться того, что остаётся за кадром моей работы и школы регулярного менеджмента

Интересно ли? Ваши предложения?

Но не всё так просто. Чтобы активировать возможность размещать сториз у канала - нужно собрать как минимум 20 голосов подписчиков.

Если вам нравятся посты канала "Регулярный менеджмент для руководителей" и наши начинания, прошу проголосовать.

Для этого нажмите на эту ссылку:
https://news.1rj.ru/str/regularmanagement?boost

Квест осложняется тем, что проголосовать могут только владельцы премиум-аккаунтов телеграм. Если премиум у вас нет, но есть у добрых знакомых - попросите их подписаться на канал и проголосовать.

Ваш Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Назначить руководителя из лучшего специалиста в отделе - сыграть в экзотическую версию "русской рулетки", где есть только одно пустое место в барабане:

1) лучший специалист как правило высоко оценивает свою значимость и не готов к "выходу из зоны комфорта" для освоения профессии руководителя и управленческих навыков;

2) управленческая должность рассматривается в качестве "красивой мантии" и "регалии", а на самом деле на ней ответственности и требований больше и к этому сотрудник не готов;

3) если специалист не справится с работой руководителя, то понижение обратно "подталкивает" его к увольнению (мало кому хочется видеть ухмылку коллег - вчерашних подчинённых);

Так что ж, не назначать? Как сделать, чтобы "русская рулетка" с назначением руководителя из специалистов была только с одним патроном?

Увы, хороший специалист - НЕ равно хороший руководитель. Кроме как обратить внимание на личностные качества, второе по важности - сформировать верные ожидания.

Мой краткий алгоритм:

1) Озвучить, что "Есть вакантная должность", а не "Умоляю вас стать руководителем" (чтобы не попадать в роль "просителя" - в противном случае это будет стартовой точкой для выращивания "звёздной короны").

2) "Готовы рассмотреть вас в качестве кандидата на эту вакансию" (всё что даётся "бесплатно" и "без усилий" - не ценится, сотрудник настраивается, что есть некие требования и им нужно соответствовать)

3) "Какие у вас ожидания от должности руководителя? Чем она на ваш взгляд отличается от текущей работы специалистом?"
(цель: подсветить разницу между ожиданиями сотрудника, про них я рассказывал в предыдущем посте, и реальными задачами руководителя)

4) Сказать про “главную задачу руководителя” (сравнение: “капитан корабля”) - достижение результатов подразделением, т.е. отвечать как за корабль, так и за команду, так и за результат (увидев разницу между своими ожиданиями и реальными задачами руководителя - у человека возникает проблема, появляется возможность либо "слиться", либо готовность "прилагать усилия" или как минимум понимание необходимости в этом)

5) Для знакомства со спецификой работы руководителя предложить прочитать в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: Введение + 10 первых историй. После выполнения этапов 1-4 "кандидат в руководители" готов отнестись серьёзно к этому заданию.

6) Обсудить прочитанное. Дальнейшее обучение (порционное чтение книги, онлайн-курсы про базовые управленческие компетенции). Запуск системы обучения руководителя с отработкой полученных знаний на практике.

7) Вначале попробовать дать поруководить на "локальном участке" - организовать небольшую работу. О способностях и качествах человека лучше всего говорят его действия, а не слова.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых?

Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.

Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.

С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:

1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.

Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.

2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.

Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.

3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).

Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"

2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про нежелание специалистов выполнять непрофильную работу - в т.ч. регулярная помощь другим в решении их задач.

​Руководителями не рождаются, руководителями... становятся! Большинство из руководителей среднего звена — это вчерашние специалисты.

И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?

Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.

Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.

Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.

И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.

Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками.

Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!

Поделитесь, как вам удаётся сочетать роль руководителя и специалиста?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Искусство расставаться с сотрудниками вовремя - одно из важнейших для руководителя. Чем больше неподходящий человек задерживается, тем:
- хуже будут отношения при расставании (у него формируются ожидания, что вас всё устраивает);

- больше ущерба будет нанесено вашей компании / подразделению (человек успевает "запороть" важные контракты или разрушить налаженные ранее бизнес-процессы и сbтему работы).

В расставании вовремя с сотрудником с одной стороны самое сложное и с другой лёгкое, - необходимо отловить точку, в которой потребовать качественного выполнения работы и отказываться принимать "недоделанные задачи", ещё до того как сложится негативное право обычая.

И человека можно сохранить, и задачи будут выполняться как надо, а не как "хочется" сотруднику.

Чтобы руководитель мог "потребовать и добиться" он должен выполнить 3 условия:
1) "Чувство правоты" (обеспечивается пониманием роли руководителя в компании и качествами: требовательность, внимание к деталям, точность).

2) "Сила в безразличии" (готовность найти замену сотруднику и понимание как это сделать).

3) Готовность выделить время на промежуточный контроль и по его итогам сформировать управленческое воздействие на сотрудника (основная проблема - лень, забывчивость, любовь к полумерам).

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя новая статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых". Примеры применения чек-листов на практике. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Ценный сотрудник, всегда доделывает работу до конца, всегда качественно. Работает чётко в соответствии с планами, и в соответствии с приоритетами. Планы на неделю составляет самостоятельно, приоритеты согласовывает с руководством.

Но... проблема в том, что часто нарушает договорённости по срокам. Ни раз проводились разговоры о том, чтобы сроки планировать с расчётом на 5ч/день, потом на 3ч/день. Лучше обещать в пятницу, зная что сделаете к четвергу и сделать раньше, чем задержать.

Признает что у него есть проблемы с этим, что ему надо исправляться.
Сам просит не платить ему премии, снизить вознаграждение, зарплату понизить в этом месяце. Сам этого просит, когда нарушает договорённости по срокам.

Платить меньше/депремировать не помогает, он и бесплатно готов работать если что-то нарушает и понимает всю ответственность.
Разговоры не помогают, он со всем соглашается и говорит что ему надо исправляться.
При этом чтобы исправлять ситуацию он готов работать все выходные, до ночи оставаться, чтобы все доделать, да ещё и без оплаты.

Фирма от его действий никак не страдает, только в большом плюсе, делает все качественно и до конца, но часто с задержками. Хотя от него не требуется делать быстрее, спокойно можно сделать за 2 недели, но он обещает за 4 дня сделать, и часто обжигается. В итоге он сам всегда тушит пожары, которые своими руками и разжигает работая пол ночи и выходные, а потом утром без опозданий в состоянии полу сна приходит на работу. Страдает его потенциал, он мог бы большего добиться для себя и для компании.

Какие инструменты/приемы руководителя можно применить в данной ситуации? Чтобы человек выполнял свои обещания по срокам.

​Ручной микроконтроль убивает инициативу и самостоятельность. Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца. Он мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.

В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.

Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.

В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;

2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.

3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.

Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.

P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому запопеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊

Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, выполнил взятое на себя в день знаний, 1 сентября, обязательство - завершил сборку 4-х месячной программы обучения “Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления”.

Со следующей недели стартует первый поток - только его сопровождаю лично - 09.09 в 19:00 первая встреча в zoom.

Программа создавалась в соавторстве с более чем 300 руководителями и получилась максимально полезной и прикладной🔥:

1) Обучающие материалы (видео-уроки, слайды, тезисы, тесты, кейсы, задания): 56 видео-уроков, арсенал из принципов, приёмов, кейсов.

2) Практическая работа: 128 тестов и заданий - для тренинга управленческих навыков.

3) Ежедневная поддержка в чате телеграм: ответы на вопросы, решение кейсов, делимся результатами и получаем обратную связь и поддержку.

4) Еженедельная проработка в мини-группах с другими участниками курса: материалов, кейсов, управленческих приемов и техник, поддержка, обсуждение результатов.

5) Ежемесячная онлайн-проработка в zoom: обсуждаем и решаем злободневные вопросы по управленческим темам, кейсы, сложности при внедрении, подведение итогов и корректировка планов на следующий месяц и т.д.

6) Доступ в закрытое сообщество руководителей по итогам прохождения (карьерный рост, доступ к обновлениям программы, специальные мероприятия и активности, поддержка на пути руководителя)

Мне важно получить обратную связь от сообщества - поэтому приглашаю вас пройти тест-драйв - 2 полноценных живых урока - доступ по ссылке:

https://news.1rj.ru/str/MolniyaCourse_bot?start=link_2QfyagAKnE

(внимание! если вы сейчас проходите какой-либо курс на моей телеграм-платформе, запускать демо-уроки можно только после его завершения)

Эти уроки сделаны так, что даже их прохождение - даст вам первые результаты в работе с сотрудниками.

Делитесь в комментариях обратной связью по результатам прохождения уроков:
- Как вам формат? Как структура?
- Что понравилось?
- Чего не хватает? Что можно улучшить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Коллеги, поделитесь, как вы обучаете сотрудников, чтобы они реально использовали полученные знания в работе?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-презентация 4-х месячной программы обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления".

Отвечаю на вопросы:
0:00:42 Что будет в каждом модуле и в ключевых уроках?
Как программа поможет достигать больших результатов и лучше управлять сотрудниками?

0:09:14 Кому из руководителей и почему подойдёт программа?

0:14:49 Как выглядит процесс прохождения уроков?

0:17:08 Какое время потребуется на прохождение уроков и программы обучения?

0:18:27 Мои личные гарантии, что вы обязательно добьётесь результатов, личных целей и окупите программу в разы. А прохождение программы - будет одна из лучших инвестиций денег и времени в вашей жизни.

0:19:20 Кого я готов взять на свою программу и почему на неё не попасть "с улицы"?

Друзья, если есть вопросы по обучению по итогам просмотра видео - пишите в комментариях. Рад буду ответить.

​Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий

Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе

Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.

Кстати, как даёте откровенную обратную связь, чтобы сотрудник не обиделся?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как и обещал, спецпредложение на мою 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления". Действует для участников канала "Регулярный менеджмент".

Стандартная стоимость обучения:
140 т. руб.

🎁Специальные условия для подписчиков нашего канала:
1) 90 т. руб. (скидка 35%) вместо 140 т. руб, возможна рассрочка до 6 месяцев;

2) первый поток провожу и сопровождаю лично: обратная связь участникам, ответы на вопросы в общем чате, общие встречи, уверен мы с вами зажгём! 🔥

3) После оплаты ценный подарок - любой из моих курсов стоимостью 9900 руб., выбирайте по ссылке: https://regular-management.ru/?tfc_price:max[445192203]=10894#catalog

Чтобы забронировать место на программе обучения, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу “системный руководитель”.

Спецпредложение действует при оплате до 06.10.23 (пятница), 23:59 мск

1. Презентация программы (слайды): https://clck.ru/35hVK4

2. Список модулей и уроков в программе обучения: https://clck.ru/35xRuu

Уверен, вы будете считать участие в этой программе обучения одной из лучших инвестиций времени и денег в своей жизни.
При её разработке я ставил именно такую цель!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять.

И тогда-то сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил.

Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают.

Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, я в шоке как мало людей проявило инициативу и подошло к собственникам, директорам, HR-менеджерам с предложением оплатить за счёт компании мою 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления".

Бизнес-мышление - это то, что нам, руководителям, не хватает. Недаром, один из уроков в программе так и называется "Требование «Бизнес-подход в управлении», или Какой подход к управлению актуален в эпоху турбулентности?"

Какой же собственник бизнеса откажется от оплаты программы, когда благодаря этому он сможет получить Х10 для своей компании.

1) за счёт роста эффективности и результатов: ваших личных, подчинённых и всего подразделения, а ФОТ останется прежним.

2) поделитесь опытом с другими руководителями - достаточно провести всего четыре встречи в формате "управленческий клуб";

3) из Вас получится кандидат на дальнейший рост в заместители/управляющие;

4) участие компании в вашем развитии безусловно будет Вас мотивировать лучше стараться.

Да это просто п...ц - идеальное вложение денег. Где ещё такая отдача на инвестиции, покажите мне?! Какой собственник бизнеса, грамотный топ-менеджер или HR от этого откажется?

А с учётом реально копеечной цены программы по акции в 90 т. руб. её может позволить себе даже кассир "Пятёрочки".

Надеюсь вы не относите себя к тем, кто сидят на попе ровно, возмущаются тем, что другие получают высокие должности и деньги, и ждут когда им карьерный рост на блюдечке принесут.

Так что ребята действуйте. У Вас есть ещё понедельник, чтобы поговорить с боссом и договориться об оплате программы обучения за счёт компании!

Первый поток веду лично, поэтому любые вопросы пишите мне напрямую в личку @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.

Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

— Как правильно ввести в должность управляющего?

— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".

Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению