​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять.

И тогда-то сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил.

Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают.

Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, я в шоке как мало людей проявило инициативу и подошло к собственникам, директорам, HR-менеджерам с предложением оплатить за счёт компании мою 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления".

Бизнес-мышление - это то, что нам, руководителям, не хватает. Недаром, один из уроков в программе так и называется "Требование «Бизнес-подход в управлении», или Какой подход к управлению актуален в эпоху турбулентности?"

Какой же собственник бизнеса откажется от оплаты программы, когда благодаря этому он сможет получить Х10 для своей компании.

1) за счёт роста эффективности и результатов: ваших личных, подчинённых и всего подразделения, а ФОТ останется прежним.

2) поделитесь опытом с другими руководителями - достаточно провести всего четыре встречи в формате "управленческий клуб";

3) из Вас получится кандидат на дальнейший рост в заместители/управляющие;

4) участие компании в вашем развитии безусловно будет Вас мотивировать лучше стараться.

Да это просто п...ц - идеальное вложение денег. Где ещё такая отдача на инвестиции, покажите мне?! Какой собственник бизнеса, грамотный топ-менеджер или HR от этого откажется?

А с учётом реально копеечной цены программы по акции в 90 т. руб. её может позволить себе даже кассир "Пятёрочки".

Надеюсь вы не относите себя к тем, кто сидят на попе ровно, возмущаются тем, что другие получают высокие должности и деньги, и ждут когда им карьерный рост на блюдечке принесут.

Так что ребята действуйте. У Вас есть ещё понедельник, чтобы поговорить с боссом и договориться об оплате программы обучения за счёт компании!

Первый поток веду лично, поэтому любые вопросы пишите мне напрямую в личку @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.

Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

— Как правильно ввести в должность управляющего?

— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".

Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

"У меня проблема с тем, что мой руководитель не выполняет взятые на себя договоренности. У нас в компании существуют задачи, которые решаются на уровне руководства разных департаментов. То есть, условно, мой руководитель должен на своем уровне решить как будет что-то устроено со своим коллегой также руководителем.

В итоге задачи висят не сделанными долго, потом высшее руководство на общем созвоне устраивает нам выволочку за то, что мы не сделали. Сам взять на себя решение задачи я не могу, так как это будет "прыжок через голову". Я попробовал, результат мне не понравился.

И я ощущаю себя в патовой ситуации. Успех моего проекта зависит от моего руководителя, но он систематически не выполняет обещания и кормит завтраками. Зачастую вопросы, которые надо решить - блокирующие. То есть если мы не решим сейчас - задача не может выполняться дальше и она стоит.

Разумеется, я не могу пойти к высшему руководству и на общих созвонах, где в меня летят палки и что похуже я не могу сказать, что мой руководитель вовремя не передал информацию. Даже в обезличенной манере ("мы не получили данные"). А задачи в трекере так и висят и на дейликах ответ чаще всего "ой забыл завтра поговорю". И так происходит долго. Попытка даже аккуратно поговорить об этом не привела к успеху, скорее меня обвинили в неэффективности.

От всего этого я чувствую сильную демотивацию. Как будто проект нужен только мне. Существуют ли способы с этим что-то сделать или лучше коситься на ХХ.

Ну и руководителям на заметку - если сотрудники не видят вашей заинтересованности в проекте, не стоит ждать, что они будут работать над ним усердно.

Как повлиять на своего руководителя? Что посоветуете?"

​История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.

Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.

Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.

Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.

И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".

То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).

Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.

Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.

Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".

Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.

Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.

Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2.

2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.

3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.

4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день". Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!

Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.

50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Подавляющее большинство сотрудников работает ровно так, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами каждый руководитель заслуживает своих подчинённых.

Считаете, что на рынке труда кругом бездельники и безынициативные? Давайте проведём мысленный эксперимент и посмотрим на примере как действия подчинённых зависят от управленческих компетенций руководителя.

Есть два руководителя Василий и Пётр:

Василий управляет так:
1) Когда у подчинённых вопрос — Василий сразу даёт им готовое решение. В результате подчинённые приучаются к готовым ответам, зачем же думать, когда руководитель всё решит за них.

2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Василий им напоминает по многу раз. В результате сотрудники понимают, что можно договорённости не выполнять и не запоминать, ведь им всё-равно напомнят!

В итоге Василий считает, что все работники несамостоятельные, тугодумы, безынициативные и им ничего не надо.

Пётр управляет по-другому:

1) Когда у подчинённых возникает вопрос — Пётр вначале выясняет их предложения и если их нет задумывается - в компетенции ли сотрудников предоставить ответ.

Если "в компетенциях" — даёт им понять и "создаёт проблему" требуя "прокачиваться" (и, естественно помогает им в этом!) или "уходить". В итоге сотрудники приносят варианты решения, да не абы какие, а осмысленные.

Также Пётр оценивает: как необходимо обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос мог быть решён с меньшим участием руководителя.

2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Пётр разбирается с причиной, при необходимости наказывает, и даёт понять "кто не будет соблюдать договорённости - с тем придётся расстаться"!

Конечно же те, кто работает качественно - получают бонусы и поощрения. В результате сотрудники понимают - соблюдения ими договорённостей - это их проблема, а не компании или Петра, и либо покидают компанию, либо остаются и приносят пользу.

В итоге у Петра формируется команда сотрудников с которыми можно решать сложные задачи и получать требуемый результат без гипер-контроля.

P.S.: Всё ещё считаете, что кругом безынициативные и ничего нежелающие сотрудники?!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Давайте обсудим реакцию руководителя на действия сотрудников! :-)

Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно.

Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?

При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.

А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:

1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!

Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах.

После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.

2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"

В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их.

Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.

Поделитесь, что вам помогает переживать неудачи и идти вперёд?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​В понедельник стартовала моя 4-х месячная программа обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления").

Прошла общая встреча потока, делюсь своими впечатлениями:

1. Первый поток могу смело назвать командой. У нас собрались руководители, которые нацелены на результат и применение знаний на практике. Пришли добиваться большего для своих подразделений, компаний и себя лично.

2. При этом положено начало формированию сообщества, где каждый получает поддержку и помощь в движении и достижении целей. В таком сообществе и окружении мы достигаем результатов в разы больше, чем в одиночестве.

3. Тёплая и живая атмосфера. Мы общаемся без пафоса, без ритуальной политкорректности и формализма. Происходит взаимное опыление и обмен опытом. Среди участников руководители среднего звена, топ-менеджеры и собственники бизнеса из совершенно разных отраслей.

И у меня к Вам лично один вопрос. Если Вам нравятся мои посты и обучающие материалы, почему Вы ещё не принимаете участие? Я сделал эту программу специально для Вас!

Ещё есть возможность присоединиться пока идёт вводный модуль. Потом уже не смогу взять новых участников.

Первый поток веду лично, поэтому любые вопросы пишите мне напрямую в личку @EugeneSevastyanov

И, да, я переживаю за своих подписчиков, читателей, учеников. Меня вдохновляют ваши результаты и я хочу для вас большего. Это то, что мотивирует меня лично идти вперёд.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про руководителя, который не выполняет взятые на себя договорённости, а за это автор кейса получает выволочку и его проект близок к краху.

​Все напропалую ринулись создавать комфортные условия работы для своих подчинённых: обратная связь по сто раз обёрнутая в похвалу, развлечения в офисе и нескончаемые отгулы.

Недавно я узнал, что у одного моего Клиента сотрудники, которые сидят без дела по домам 7-8 месяцев в году, в это время получают такой же немаленький оклад, как в рабочее время.
А другой пообещал сотрудникам, что "никого никогда не уволит чтобы не случилось"!

Уже захотели устроиться в штат к обоим сразу? :-)

Стоит ли удивляться, что большинство сотрудников работают в таких условиях через пень колоду, как вялые мухи.

Когда руководитель говорит, что нужно отвечать на телефонные звонки клиентов и контролировать качество работ, то с удивлением слышит: "Да что вы себе позволяете! Мы и так едва держимся на ногах, работаем в напряжённом режиме да ещё нам недоплачивают!"

Чтобы человек стремился к качественной работе и развитию профнавыков, окружающая среда должна быть развивающая, а не чрезмерно комфортная.

То есть "плюшки" и бонусы совмещаются с жётскими требованием работать качественно и эффективно, совершенствовать профессиональные навыки и компетенции. Тогда они будут цениться. Тогда они помогут человеку развиваться, а не будут тянуть его "на дно".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Вовлечение сотрудников в поиск и выработку решений, формировании стандартов и принципов работы — один из ключевых навыков руководителя. Чем лучше он развит, тем меньше требуется оперативного контроля, пинков и "ручного управления".

Причины, которые влияют на рост эффективности и качества работы людей, если их вовлекать в поиск и выработку решений:

1) Последовательность в действиях. Большинство людей чувствуют себя комфортно, когда они последовательны в своих действиях. Если они сами участвовали в разработке правил и принципов как они будут работать — это будет хорошей предпосылкой для их выполнения.

2) Чувство авторства и соавторства. Какой же автор хочет "загубить" собственное произведение, это же как "выношенный младенец"!

3) Чувство значимости и полезности. Возникает не только за счёт участия в поиске и разработке решения, но и за счёт их реализации.

4) Понимание смысла через обсуждение и выработку решений. Если человек участвовал в обсуждении вариантов решений он гораздо лучше понимает что необходимо делать для "пользы дела".

5) Влияние команды и общего дела. Когда у людей возникает общее дело они скорее сформируют команду, в которой есть и поддержка, и помощь. Гораздо приятнее даже секретарю делать свои задачи в рамках большого общего дела, а не только лишь из-за того, что они запланированы в системе.

6) Видение перспектив и ясность цели. Перспектива — это как "свет в конце туннеля", когда я его вижу, мне гораздо легче идти вперёд. Цель делает работу для человека осмысленной (один из лучших бесплатных инструментов мотивации).

Коллеги-руководители, какие добавите пункты от себя?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Многие руководители, услышав о технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников, немедленно хотят внедрить её в своей компании. И сразу же задают вопрос “Как вы это делаете”?

Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.

Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.

Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Являюсь наемным директором по продажам развитию торгового направления компании.
Хотела бы получить Ваш совет.

Компания в которой я сейчас работаю, переживает этап бурного развития, трансформируется из мелкого "семейного" предприятия в серьёзный бизнес. Меня пригласили в качестве специалиста который выстроит отдел продаж, наладит системное управление и обеспечит стабильный рост показателей компании.

Все было бы не плохо, если бы владельцы бизнеса, которые стоят у руля, сами готовы были бы меняться. Сейчас стою перед выбором: искать новую работу или постараться повлиять на собственников.

Есть ли у вас рекомендации на тему "как изменить генерального директора?

​Управленческий приём "Лишить надежды". В аэропорту Пулково наблюдал картину. Женщина с детьми опоздала на три минуты - ушёл автобус к самолёту, закрылся гейт. Сотрудница у стойки, которая проверяет билеты ещё там.

"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."

На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".

Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.

Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма: одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен.

Если бы сотрудница продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь из-за тебя.. "

И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?

- Втягиваюсь в болтологию?

- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?" Или лишаю надежды, что со мной так прокатит и отправляю на переделку задачи?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Ровно восемь месяцев назад я беседовал за кофе со своим знакомым собственником сети ресторанов Константином из Санкт-Петербурга, с которым не виделся несколько лет. Обсуждали жизнь, дела в бизнесе, подходы к управлению сотрудниками – мой любимый набор тем.

Модная густая борода, живое лицо, в 35 лет жизнь бьёт как фонтан. Поэтому Константин вёл беседу весело и бодро, заливая меня и окружающих своей жизненной энергией. Но внезапно наступил перелом, его как будто бы подменили.

Триггером послужил мой вопрос: "Что из элементов системного управления ты внедрял у себя?" Лицо Константина замерло, лоб наморщился. Спустя 4 секунды он произнёс "Регламенты!"

Я понял, что не время задавать уточняющий вопрос. Взял паузу, просто стал ждать, отхлебнув горячий капучино. Константин не торопился с пояснениями, также сделал глоток кофе. Спустя 20 секунд он рассказал историю.

"Два года назад я нашёл человека, который мне сказал, что надо написать для сотрудников регламенты и мой бизнес станет работать "как швейцарские часы". У меня не было сомнений, все мои знакомые и во всех бизнес-клубах говорят, что регламенты - это musthave.

За несколько месяцев кропотливого труда и немалые деньги мы со специалистом описали функционал каждого сотрудника: официанта, повара, управляющего, бармена, уборщица, даже офисных сотрудников. Учли каждую деталь. Сделали 160 регламентов и чек-листов...

Блин, ты можешь представить себе, Женя, сколько времени я потратил своего личного времени, энергии и денег на этого специалиста, чтобы сделать эти чёртовы 160 регламентов!

Но послушай дальше. В день, когда всё было готово, я долго не мог заснуть. Представлял, как знакомлю с регламентами сотрудников ресторанов, как через месяц мы становимся одним из лучших заведений по качеству приготовления блюд и обслуживания клиентов. Как у меня берут интервью ресторанные критики.

Утро было солнечным. А я, несмотря на бессонную ночь, был бодр и счастлив от предвкушения. Решил пройти пешком от дома до своего лучшего ресторана. Там на общую встречу собрались ключевые сотрудники моей сети.

Я говорил с энтузиазмом. Показывал им распечатанную пачку бумаги с текстом инструкций и чек-листами. Первое, что меня насторожило - кислые и тревожные лица слушателей, никакого восторга и интереса. Никто не спорил. Люди сказали "всё понятно, будем стараться" и разошлись по своим ресторанам и рабочим местам.

В качестве вознаграждения для себя за свои месячные труды я отправился на отдых в Дубае. Вернулся через неделю в приподнятом настроении – наконец-то увижу «как работает бизнес, когда всё отлажено!». Заглянул в рестораны и ужаснулся.

Стопки бумаги лежали нетронутыми, как я их оставил. Окна и подоконники со следами пыли и грязи, туалеты ужас, один официант лихорадочно бегает по залу, а второй сидит за свободным столиком уткнувшись в телефон, управляющий спорит с поварами в какой последовательности выполнять заказы.

Но мы же, , всё это описали в регламентах и чек-листах как делать правильно! Но и это ещё не всё. Как ты, Евгений, догадался, эти регламенты и чек-листы, спустя два года, до сих пор пылятся в виде файлов на сервере и кип бумаг в кладовках. Никто нихрена не делает по ним, и даже не пытался. И это, , болезненное разочарование для меня! Весь мой многомесячный труд и надежды пошли крахом".

Чем больше говорил Константин, тем больше хмурился. Поэтому тему разговора я сменил. Мы классно поболтали о том о сём и разбежались каждый по своим делам через пол часа.

Вечером, когда я приехал домой наш разговор с Константином не давал мне покоя. Увы, я слышал много подобных историй от владельцев бизнеса и руководителей - про регламенты, KPI, чек-листы, мотивации, программы обучения сотрудников, внедрение системного управления.

Однако, именно, эмоции и боль Константина, стали тем, что переполнила мою чашу терпения. Я поклялся себе, что сделаю курс по регламентам, который не только научит "как составлять инструкции". Но и расскажет как внедрять, чтобы сотрудники по ним работали, выполняли работу качественно и в срок.

P.S.: Спустя год, после того как я написал эту историю, онлайн тренинг-практикум "Мастер регламентов" не только доказал свою простоту в освоении и принёс весомые результаты для руководителей. На его основе были проработаны механики обучения, которые реализованы в 4-х месячной и годовой программе обучения руководителей.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению