​Ручной микроконтроль убивает инициативу и самостоятельность. Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца. Он мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.

В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.

Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.

В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;

2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.

3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.

Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.

P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому запопеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊

Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Друзья, выполнил взятое на себя в день знаний, 1 сентября, обязательство - завершил сборку 4-х месячной программы обучения “Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления”.

Со следующей недели стартует первый поток - только его сопровождаю лично - 09.09 в 19:00 первая встреча в zoom.

Программа создавалась в соавторстве с более чем 300 руководителями и получилась максимально полезной и прикладной🔥:

1) Обучающие материалы (видео-уроки, слайды, тезисы, тесты, кейсы, задания): 56 видео-уроков, арсенал из принципов, приёмов, кейсов.

2) Практическая работа: 128 тестов и заданий - для тренинга управленческих навыков.

3) Ежедневная поддержка в чате телеграм: ответы на вопросы, решение кейсов, делимся результатами и получаем обратную связь и поддержку.

4) Еженедельная проработка в мини-группах с другими участниками курса: материалов, кейсов, управленческих приемов и техник, поддержка, обсуждение результатов.

5) Ежемесячная онлайн-проработка в zoom: обсуждаем и решаем злободневные вопросы по управленческим темам, кейсы, сложности при внедрении, подведение итогов и корректировка планов на следующий месяц и т.д.

6) Доступ в закрытое сообщество руководителей по итогам прохождения (карьерный рост, доступ к обновлениям программы, специальные мероприятия и активности, поддержка на пути руководителя)

Мне важно получить обратную связь от сообщества - поэтому приглашаю вас пройти тест-драйв - 2 полноценных живых урока - доступ по ссылке:

https://news.1rj.ru/str/MolniyaCourse_bot?start=link_2QfyagAKnE

(внимание! если вы сейчас проходите какой-либо курс на моей телеграм-платформе, запускать демо-уроки можно только после его завершения)

Эти уроки сделаны так, что даже их прохождение - даст вам первые результаты в работе с сотрудниками.

Делитесь в комментариях обратной связью по результатам прохождения уроков:
- Как вам формат? Как структура?
- Что понравилось?
- Чего не хватает? Что можно улучшить?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Коллеги, поделитесь, как вы обучаете сотрудников, чтобы они реально использовали полученные знания в работе?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Видео-презентация 4-х месячной программы обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления".

Отвечаю на вопросы:
0:00:42 Что будет в каждом модуле и в ключевых уроках?
Как программа поможет достигать больших результатов и лучше управлять сотрудниками?

0:09:14 Кому из руководителей и почему подойдёт программа?

0:14:49 Как выглядит процесс прохождения уроков?

0:17:08 Какое время потребуется на прохождение уроков и программы обучения?

0:18:27 Мои личные гарантии, что вы обязательно добьётесь результатов, личных целей и окупите программу в разы. А прохождение программы - будет одна из лучших инвестиций денег и времени в вашей жизни.

0:19:20 Кого я готов взять на свою программу и почему на неё не попасть "с улицы"?

Друзья, если есть вопросы по обучению по итогам просмотра видео - пишите в комментариях. Рад буду ответить.

​Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий

Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе

Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.

Кстати, как даёте откровенную обратную связь, чтобы сотрудник не обиделся?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Как и обещал, спецпредложение на мою 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления". Действует для участников канала "Регулярный менеджмент".

Стандартная стоимость обучения:
140 т. руб.

🎁Специальные условия для подписчиков нашего канала:
1) 90 т. руб. (скидка 35%) вместо 140 т. руб, возможна рассрочка до 6 месяцев;

2) первый поток провожу и сопровождаю лично: обратная связь участникам, ответы на вопросы в общем чате, общие встречи, уверен мы с вами зажгём! 🔥

3) После оплаты ценный подарок - любой из моих курсов стоимостью 9900 руб., выбирайте по ссылке: https://regular-management.ru/?tfc_price:max[445192203]=10894#catalog

Чтобы забронировать место на программе обучения, напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov фразу “системный руководитель”.

Спецпредложение действует при оплате до 06.10.23 (пятница), 23:59 мск

1. Презентация программы (слайды): https://clck.ru/35hVK4

2. Список модулей и уроков в программе обучения: https://clck.ru/35xRuu

Уверен, вы будете считать участие в этой программе обучения одной из лучших инвестиций времени и денег в своей жизни.
При её разработке я ставил именно такую цель!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Встречается довод, что с сотрудниками необходимо поступать максимально жёстко: первый мелкий проступок - предупреждение, второй - последнее китайское, а на третий - увольнять.

И тогда-то сотрудники поймут всю неотвратимость и начнут прекрасно работать на благо компании, без проступков и нарушений правил.

Может подкрепляться аргументами: "вот, в Япониии..." или "вот в Европе..." это же работает! Может быть и работает. Но если так начать действовать у нас - всех придётся уволить.

Да, у японцев это работает (заставляет не повторять ошибки, думать о том как сделать лучше в след. раз), т.к. у сотрудников на уровне культурного кода сформированы чёткие ожидания "если я буду косячить - меня уволят".

К сожалению, у нас такой культуры на данный момент нет. Во многих компаниях люди допускают одни и те же ошибки и проступки, а то и вовсе нихрена не делают.

Поэтому главный акцент для российского руководителя - сформировать верные ожидания и не обмануть их - постепенно сложится корпоративная культура. (Сунь-Цзы оставил формулу: «поощряя и наказывая — не обманывай и не прощай»).

Новичкам дать время на адаптацию-перестройку привычек, в т.ч. с помощью наставничества и корпоративной программы обучения. С чётким требованием и контролем положительной динамики. Вылетает не тот, кто допустил два проступка, а тот у кого нет положительной динамики.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Друзья, я в шоке как мало людей проявило инициативу и подошло к собственникам, директорам, HR-менеджерам с предложением оплатить за счёт компании мою 4-х месячную программу обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления".

Бизнес-мышление - это то, что нам, руководителям, не хватает. Недаром, один из уроков в программе так и называется "Требование «Бизнес-подход в управлении», или Какой подход к управлению актуален в эпоху турбулентности?"

Какой же собственник бизнеса откажется от оплаты программы, когда благодаря этому он сможет получить Х10 для своей компании.

1) за счёт роста эффективности и результатов: ваших личных, подчинённых и всего подразделения, а ФОТ останется прежним.

2) поделитесь опытом с другими руководителями - достаточно провести всего четыре встречи в формате "управленческий клуб";

3) из Вас получится кандидат на дальнейший рост в заместители/управляющие;

4) участие компании в вашем развитии безусловно будет Вас мотивировать лучше стараться.

Да это просто п...ц - идеальное вложение денег. Где ещё такая отдача на инвестиции, покажите мне?! Какой собственник бизнеса, грамотный топ-менеджер или HR от этого откажется?

А с учётом реально копеечной цены программы по акции в 90 т. руб. её может позволить себе даже кассир "Пятёрочки".

Надеюсь вы не относите себя к тем, кто сидят на попе ровно, возмущаются тем, что другие получают высокие должности и деньги, и ждут когда им карьерный рост на блюдечке принесут.

Так что ребята действуйте. У Вас есть ещё понедельник, чтобы поговорить с боссом и договориться об оплате программы обучения за счёт компании!

Первый поток веду лично, поэтому любые вопросы пишите мне напрямую в личку @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.

Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

— Как правильно ввести в должность управляющего?

— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".

Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

"У меня проблема с тем, что мой руководитель не выполняет взятые на себя договоренности. У нас в компании существуют задачи, которые решаются на уровне руководства разных департаментов. То есть, условно, мой руководитель должен на своем уровне решить как будет что-то устроено со своим коллегой также руководителем.

В итоге задачи висят не сделанными долго, потом высшее руководство на общем созвоне устраивает нам выволочку за то, что мы не сделали. Сам взять на себя решение задачи я не могу, так как это будет "прыжок через голову". Я попробовал, результат мне не понравился.

И я ощущаю себя в патовой ситуации. Успех моего проекта зависит от моего руководителя, но он систематически не выполняет обещания и кормит завтраками. Зачастую вопросы, которые надо решить - блокирующие. То есть если мы не решим сейчас - задача не может выполняться дальше и она стоит.

Разумеется, я не могу пойти к высшему руководству и на общих созвонах, где в меня летят палки и что похуже я не могу сказать, что мой руководитель вовремя не передал информацию. Даже в обезличенной манере ("мы не получили данные"). А задачи в трекере так и висят и на дейликах ответ чаще всего "ой забыл завтра поговорю". И так происходит долго. Попытка даже аккуратно поговорить об этом не привела к успеху, скорее меня обвинили в неэффективности.

От всего этого я чувствую сильную демотивацию. Как будто проект нужен только мне. Существуют ли способы с этим что-то сделать или лучше коситься на ХХ.

Ну и руководителям на заметку - если сотрудники не видят вашей заинтересованности в проекте, не стоит ждать, что они будут работать над ним усердно.

Как повлиять на своего руководителя? Что посоветуете?"

​История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.

Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.

Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.

Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.

И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".

То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).

Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.

Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.

Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".

Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.

Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.

Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2.

2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.

3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.

4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день". Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!

Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.

50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Подавляющее большинство сотрудников работает ровно так, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами каждый руководитель заслуживает своих подчинённых.

Считаете, что на рынке труда кругом бездельники и безынициативные? Давайте проведём мысленный эксперимент и посмотрим на примере как действия подчинённых зависят от управленческих компетенций руководителя.

Есть два руководителя Василий и Пётр:

Василий управляет так:
1) Когда у подчинённых вопрос — Василий сразу даёт им готовое решение. В результате подчинённые приучаются к готовым ответам, зачем же думать, когда руководитель всё решит за них.

2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Василий им напоминает по многу раз. В результате сотрудники понимают, что можно договорённости не выполнять и не запоминать, ведь им всё-равно напомнят!

В итоге Василий считает, что все работники несамостоятельные, тугодумы, безынициативные и им ничего не надо.

Пётр управляет по-другому:

1) Когда у подчинённых возникает вопрос — Пётр вначале выясняет их предложения и если их нет задумывается - в компетенции ли сотрудников предоставить ответ.

Если "в компетенциях" — даёт им понять и "создаёт проблему" требуя "прокачиваться" (и, естественно помогает им в этом!) или "уходить". В итоге сотрудники приносят варианты решения, да не абы какие, а осмысленные.

Также Пётр оценивает: как необходимо обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос мог быть решён с меньшим участием руководителя.

2) Когда подчинённые нарушили договорённости или что-то забыли - Пётр разбирается с причиной, при необходимости наказывает, и даёт понять "кто не будет соблюдать договорённости - с тем придётся расстаться"!

Конечно же те, кто работает качественно - получают бонусы и поощрения. В результате сотрудники понимают - соблюдения ими договорённостей - это их проблема, а не компании или Петра, и либо покидают компанию, либо остаются и приносят пользу.

В итоге у Петра формируется команда сотрудников с которыми можно решать сложные задачи и получать требуемый результат без гипер-контроля.

P.S.: Всё ещё считаете, что кругом безынициативные и ничего нежелающие сотрудники?!

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​Давайте обсудим реакцию руководителя на действия сотрудников! :-)

Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно.

Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?

При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.

А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:

1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!

Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах.

После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.

2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"

В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их.

Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.

Поделитесь, что вам помогает переживать неудачи и идти вперёд?

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

​В понедельник стартовала моя 4-х месячная программа обучения "Системный руководитель. Минимальный набор для профессионального управления").

Прошла общая встреча потока, делюсь своими впечатлениями:

1. Первый поток могу смело назвать командой. У нас собрались руководители, которые нацелены на результат и применение знаний на практике. Пришли добиваться большего для своих подразделений, компаний и себя лично.

2. При этом положено начало формированию сообщества, где каждый получает поддержку и помощь в движении и достижении целей. В таком сообществе и окружении мы достигаем результатов в разы больше, чем в одиночестве.

3. Тёплая и живая атмосфера. Мы общаемся без пафоса, без ритуальной политкорректности и формализма. Происходит взаимное опыление и обмен опытом. Среди участников руководители среднего звена, топ-менеджеры и собственники бизнеса из совершенно разных отраслей.

И у меня к Вам лично один вопрос. Если Вам нравятся мои посты и обучающие материалы, почему Вы ещё не принимаете участие? Я сделал эту программу специально для Вас!

Ещё есть возможность присоединиться пока идёт вводный модуль. Потом уже не смогу взять новых участников.

Первый поток веду лично, поэтому любые вопросы пишите мне напрямую в личку @EugeneSevastyanov

И, да, я переживаю за своих подписчиков, читателей, учеников. Меня вдохновляют ваши результаты и я хочу для вас большего. Это то, что мотивирует меня лично идти вперёд.

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика про руководителя, который не выполняет взятые на себя договорённости, а за это автор кейса получает выволочку и его проект близок к краху.

​Все напропалую ринулись создавать комфортные условия работы для своих подчинённых: обратная связь по сто раз обёрнутая в похвалу, развлечения в офисе и нескончаемые отгулы.

Недавно я узнал, что у одного моего Клиента сотрудники, которые сидят без дела по домам 7-8 месяцев в году, в это время получают такой же немаленький оклад, как в рабочее время.
А другой пообещал сотрудникам, что "никого никогда не уволит чтобы не случилось"!

Уже захотели устроиться в штат к обоим сразу? :-)

Стоит ли удивляться, что большинство сотрудников работают в таких условиях через пень колоду, как вялые мухи.

Когда руководитель говорит, что нужно отвечать на телефонные звонки клиентов и контролировать качество работ, то с удивлением слышит: "Да что вы себе позволяете! Мы и так едва держимся на ногах, работаем в напряжённом режиме да ещё нам недоплачивают!"

Чтобы человек стремился к качественной работе и развитию профнавыков, окружающая среда должна быть развивающая, а не чрезмерно комфортная.

То есть "плюшки" и бонусы совмещаются с жётскими требованием работать качественно и эффективно, совершенствовать профессиональные навыки и компетенции. Тогда они будут цениться. Тогда они помогут человеку развиваться, а не будут тянуть его "на дно".

Евгений Севастьянов,
обучаю руководителей системному управлению