Хочу зарабатывать больше. Как обсудить это с руководителем
Одна из самых нормальных вещей на работе это хотеть зарабатывать больше.
Но разговор на такие темы мягко говоря не из самых приятных.
Хорошо если у вас в компании взрослые процессы и внимательные манагеры, и система пересмотра зарплат работает. Ну а вдруг такая удача и о вас думают и без вас. Но если это не так, то что? Сидеть ждать, переминаться с ноги на ногу, суропить себе?
Ниже безопасный план как поговорить о деньгах с руководителем.
🟢 Начните спокойно и конструктивно
Лучше обсуждать такие штуки на 1-1 с вашим руководителем. Можно так:
Эта фраза спокойная честная и конструктивная. Она не требует немедленных действий, но показывает что вам это важно.
🟢 Что может быть в ответ?
Вариант А: в компании есть грейды и вилки
Это уже половина успеха, в компании есть система. Тогда копаем внутри нее:
Тут задача понять: вы ещё можете расти в текущем уровне или уже упёрлись в его верхнюю границу?
В обоих случаях потребуются усилия, просто разного масштаба.
Если вы внутри уровня, можно постепенно наращивать вклад. Если вы уже в верхней границе вилки тогда следующий шаг требует существенного сдвига: более широкий круг задач, другой уровень ответственности.
Попросите у менеджера матрицу компетенций, ожидания от следующего уровня, реальные примеры переходов, это поможет построить понятный план.
Вариант Б: В компании нет чёткой системы
Такое бывает. Особенно в стартапах или быстрорастущих командах. Тогда стараемся найти ориентиры:
Здесь важно вместе с руководителем найти эти маркеры роста, чтобы можно было говорить о повышении (определённый проект, зона ответственности, конкретный вклад).
🟢 Не забудьте записать о чем договорились
Хорошо если в конце разговора появится конкретика:
Тогда это уже не просто неловкий разговор о зарплате, а почти взрослый PDP.
Одна из самых нормальных вещей на работе это хотеть зарабатывать больше.
Но разговор на такие темы мягко говоря не из самых приятных.
Хорошо если у вас в компании взрослые процессы и внимательные манагеры, и система пересмотра зарплат работает. Ну а вдруг такая удача и о вас думают и без вас. Но если это не так, то что? Сидеть ждать, переминаться с ноги на ногу, суропить себе?
Ниже безопасный план как поговорить о деньгах с руководителем.
Лучше обсуждать такие штуки на 1-1 с вашим руководителем. Можно так:
Мне важно знать как я могу расти в компании и в задачах и по деньгам. Хочу понять, как у нас это устроено. Можешь рассказать?
Эта фраза спокойная честная и конструктивная. Она не требует немедленных действий, но показывает что вам это важно.
Вариант А: в компании есть грейды и вилки
Это уже половина успеха, в компании есть система. Тогда копаем внутри нее:
— В каком грейде я сейчас?
— Есть ли зарплатная вилка? Где я в ней — в начале, середине, ближе к потолку?
— Возможен ли рост внутри текущего уровня? Что для это нужно?
— Или пора переходить на следующий? Что для это нужно?
Тут задача понять: вы ещё можете расти в текущем уровне или уже упёрлись в его верхнюю границу?
В обоих случаях потребуются усилия, просто разного масштаба.
Если вы внутри уровня, можно постепенно наращивать вклад. Если вы уже в верхней границе вилки тогда следующий шаг требует существенного сдвига: более широкий круг задач, другой уровень ответственности.
Попросите у менеджера матрицу компетенций, ожидания от следующего уровня, реальные примеры переходов, это поможет построить понятный план.
Вариант Б: В компании нет чёткой системы
Такое бывает. Особенно в стартапах или быстрорастущих командах. Тогда стараемся найти ориентиры:
— Как принимаются решения о повышении?
— Какие сигналы / достижения важны?
— Как часто обсуждается пересмотр компенсации?
— Есть ли в компании примеры роста по деньгам, и что их запускало?
Здесь важно вместе с руководителем найти эти маркеры роста, чтобы можно было говорить о повышении (определённый проект, зона ответственности, конкретный вклад).
Хорошо если в конце разговора появится конкретика:
Окей, я доработаю X, возьму Y и вернусь к разговору через 6 месяцев. Подходит такой план?
Тогда это уже не просто неловкий разговор о зарплате, а почти взрослый PDP.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥2🙏2
В догонку — пост про компании, где нет вилок и грейдов
Почему так бывает?
Если компания ещё юная и маленькая тут все понятно, просто не доросли. Но от 50–100 человек грейды и вилки уже должны быть.
И если размер больше и компания уже взрослая, то отсутствие таких процессов чаще всего говорит как минимум о двух вещах:
〰️ либо нет цели и / или компетенций для выстраивания системы,
〰️ либо цель и компетенции есть, но процесс дорогой.
Почему дорогой.
Первая причина это сами фреймворки их разработка, ресёрчи по вилкам, мэппинг.
Вторая причина это наверстывание долга,
скорее всего в компании уже есть сотрудники с зарплатой ниже рынка и при запуске системы придётся их выравнивать. А это всегда экстра-кост, на который компания может быть не готова прямо сейчас.
Если вы оказались в компании где грейдов и вилок нет, то скорее всего тут работает правило кого слышно. Никто не будет выверять ваши компетенции, смотреть на положение в вилке потому что этого всего нет, системы нет. Вас не смогут оценить объективно по рынку. И пока, к сожалению, основной критерий будет просили вы повышение или нет.
Но если компания небольшая и вопрос наверстывания долгов перед сотрудниками не стоит (экстра косты),
я советую в такой ситуации предложить / инициировать грейды их разработку.
Чаще всего такие проекты стартуют с пилотных команд и это можете быть вы.
Вообщем если вы планируете оставаться в вашей компании, лучше озаботьтесь этими штуками: они полезны, здоровы и выводят компанию и команды на новый уровень.
И совсем не обязательно инициатором тут должен быть hr.
❤️— есть грейды, вилки, процесс пересмотра зарплат
💅 — ad hoc
🐳 — вообще пофиг, прорвемся
Почему так бывает?
Если компания ещё юная и маленькая тут все понятно, просто не доросли. Но от 50–100 человек грейды и вилки уже должны быть.
И если размер больше и компания уже взрослая, то отсутствие таких процессов чаще всего говорит как минимум о двух вещах:
Почему дорогой.
Первая причина это сами фреймворки их разработка, ресёрчи по вилкам, мэппинг.
Вторая причина это наверстывание долга,
скорее всего в компании уже есть сотрудники с зарплатой ниже рынка и при запуске системы придётся их выравнивать. А это всегда экстра-кост, на который компания может быть не готова прямо сейчас.
Если вы оказались в компании где грейдов и вилок нет, то скорее всего тут работает правило кого слышно. Никто не будет выверять ваши компетенции, смотреть на положение в вилке потому что этого всего нет, системы нет. Вас не смогут оценить объективно по рынку. И пока, к сожалению, основной критерий будет просили вы повышение или нет.
Но если компания небольшая и вопрос наверстывания долгов перед сотрудниками не стоит (экстра косты),
я советую в такой ситуации предложить / инициировать грейды их разработку.
Чаще всего такие проекты стартуют с пилотных команд и это можете быть вы.
Вообщем если вы планируете оставаться в вашей компании, лучше озаботьтесь этими штуками: они полезны, здоровы и выводят компанию и команды на новый уровень.
И совсем не обязательно инициатором тут должен быть hr.
❤️— есть грейды, вилки, процесс пересмотра зарплат
💅 — ad hoc
🐳 — вообще пофиг, прорвемся
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🐳4💅3
Новые йогурты
Раньше все стремились забивать холодильники крафтовыми йогуртами (светлыми, тёмными, нефильтрованными), резать яблоки на кухне, покупать самокаты и организовывать игры в падел по пятницам. Теперь WLB (work-life balance) стал важнее денег.
Согласно исследованию, которое публикует The Guardian, впервые за 22 года важность WLB вышла на первое место - 83 % сотрудников назвали её главным мотиватором, а зарплату - уже вторым. WLB стал новой нормой.
Упахиваться теперь хотят всё меньше и меньше, а зумеры совсем не хотят. Образ “я обедаю за 7 минут, просидел на митингах 5 часов без перерыва и не был в отпуске 2 года” больше не крут. Особенно тяжело это признать нам, ребятам, которые помнят цвета разных цветочков - статусов в ICQ.
Да, сейчас рынок работодателя. Кандидаты стоят в очереди, и кажется, что можно не заморачиваться с культурой и предложением. Но на длинной дистанции это неверно.
Кризис закончится, и те кто реально что-то делают с WLB, выиграют не только в retention, но и в продуктивности и лояльности.
Работа должна становиться здоровее. Не мягче, не проще, а именно здоровее. Без выгорания, тревожности и вечного ощущения, чтоты в жопе .
Пора перестраиваться:
〰️ следить за нагрузкой и переработками в команде, интересоваться, спрашивать;
〰️ хотя бы раз в квартал мерить WLB по командам;
〰️ выявлять выгорание, обсуждать с руководителями и фиксить;
〰️ коммуникации регулярные, партнёрские, разъясняющие, без буллшита, в рабочее время;
〰️ писать после рабочего времени и в выходные — только по критам (и стараться вообще не писать);
〰️ то же самое — про отпуск;
〰️ разумно комбинировать удалёнку и офис, учиться работать гибридно, ревьюить свои процессы.
Как у любой темы, у этой есть и перегибы когда любой разговор без нежности воспринимается как атака, а разовый вечерний пинг как абьюз, и все ты уже токсичный. Но речь не об этом. Тут речь о командах, где каждый третий на противотревожных.
И если ваш формат работы всё-таки жёсткий и требовательный и это часть культуры честно говорите об этом кандидатам на интервью. Люди умеют делать выбор и хотят реальную картинку, а не маркетинг.
Напоследок есть теория что в современных софтверных компаниях так много потерь, связанных с кривыми процессами, кривыми требованиями и кривым управлением проектами, что просто исправив это, мы высвободим столько здоровья нашим командам что все будут аплодировать :) И это основное, что влияет на WLB. Поэтому WLB это комплексная задача и не для HR, а для всех руководителей.
Раньше все стремились забивать холодильники крафтовыми йогуртами (светлыми, тёмными, нефильтрованными), резать яблоки на кухне, покупать самокаты и организовывать игры в падел по пятницам. Теперь WLB (work-life balance) стал важнее денег.
Согласно исследованию, которое публикует The Guardian, впервые за 22 года важность WLB вышла на первое место - 83 % сотрудников назвали её главным мотиватором, а зарплату - уже вторым. WLB стал новой нормой.
Упахиваться теперь хотят всё меньше и меньше, а зумеры совсем не хотят. Образ “я обедаю за 7 минут, просидел на митингах 5 часов без перерыва и не был в отпуске 2 года” больше не крут. Особенно тяжело это признать нам, ребятам, которые помнят цвета разных цветочков - статусов в ICQ.
Да, сейчас рынок работодателя. Кандидаты стоят в очереди, и кажется, что можно не заморачиваться с культурой и предложением. Но на длинной дистанции это неверно.
Кризис закончится, и те кто реально что-то делают с WLB, выиграют не только в retention, но и в продуктивности и лояльности.
Работа должна становиться здоровее. Не мягче, не проще, а именно здоровее. Без выгорания, тревожности и вечного ощущения, что
Пора перестраиваться:
Как у любой темы, у этой есть и перегибы когда любой разговор без нежности воспринимается как атака, а разовый вечерний пинг как абьюз, и все ты уже токсичный. Но речь не об этом. Тут речь о командах, где каждый третий на противотревожных.
И если ваш формат работы всё-таки жёсткий и требовательный и это часть культуры честно говорите об этом кандидатам на интервью. Люди умеют делать выбор и хотят реальную картинку, а не маркетинг.
Напоследок есть теория что в современных софтверных компаниях так много потерь, связанных с кривыми процессами, кривыми требованиями и кривым управлением проектами, что просто исправив это, мы высвободим столько здоровья нашим командам что все будут аплодировать :) И это основное, что влияет на WLB. Поэтому WLB это комплексная задача и не для HR, а для всех руководителей.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥3👍2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Пост выходного дня.
В прошлом году мы вырастили дома цыплят в инкубаторе — расскажу об этом в следующий раз.
А в этом году из интересных живых чуваков у нас были щитни.
Внешне довольно простые ребята, но история у них крутая:
🟢 Щитни, или триопсы - древние ракообразные
🟢 Один из старейших жителей планеты, живут на Земле больше 300 миллионов лет, настоящие живые ископаемые, почти не изменившиеся со времён динозавров 🦖
🟢 У них до 70 пар конечностей, которыми они одновременно дышат, плавают и загребают еду ко рту)
🟢 Их яйца могут высыхать и спать десятилетиями, а потом оживают как только появляется вода. Меня это прям удивило. Так они выживают даже в самых экстремальных условиях.
У меня было две попытки их вырастить.
Первая полгода назад: купила набор, набор это просто песок с яйцами, которые даже не видно. Залила водой и кто-то даже вылупился. Но через неделю я долила воды из аквариума — и всё, капец.
Оказалось что нельзя доливать воду из аквариумов, потому что щитни ещё в виде яиц и личинок чувствуют !!! что в воде следы жизнедеятельности рыб, а значит там хищники. И тогда они просто не вылупляются или резко сворачивают свою дискотеку)
Во второй раз я использовала воду из фильтра и процесс заработал) На видео можно увидеть жаброногого и этих шуршащих красавцев щитней.
p.s. Купить можно на Ozon, Wildberries, Aliexpress по слову щитни, живут в 3-5 литрах емкости длина больше ширины, около 2 месяцев.
В прошлом году мы вырастили дома цыплят в инкубаторе — расскажу об этом в следующий раз.
А в этом году из интересных живых чуваков у нас были щитни.
Внешне довольно простые ребята, но история у них крутая:
У меня было две попытки их вырастить.
Первая полгода назад: купила набор, набор это просто песок с яйцами, которые даже не видно. Залила водой и кто-то даже вылупился. Но через неделю я долила воды из аквариума — и всё, капец.
Оказалось что нельзя доливать воду из аквариумов, потому что щитни ещё в виде яиц и личинок чувствуют !!! что в воде следы жизнедеятельности рыб, а значит там хищники. И тогда они просто не вылупляются или резко сворачивают свою дискотеку)
Во второй раз я использовала воду из фильтра и процесс заработал) На видео можно увидеть жаброногого и этих шуршащих красавцев щитней.
p.s. Купить можно на Ozon, Wildberries, Aliexpress по слову щитни, живут в 3-5 литрах емкости длина больше ширины, около 2 месяцев.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🐳5❤4🔥2
Классная книга, для всех кто строит команды, кому интересно понимать как команды развиваются. Для меня эта книга абсолютный маст хев:
📕 Лидер и племя (Tribal Leadership) Дейв Логан, Джон Кинг
Помогает понять где культура вашей команды сейчас и как с этого уровня двигаться к более здоровому. Много примеров и советов, как перейти с одного уровня на другой.
Читается легко, за пару вечеров.
Ну и кратко прикольная и простая типизация команд (племен):
1. Жизнь — отстой.
Изолированные, бессильные и враждебные. Такие встречаются в уличных бандах, токсичных средах, где все против всех. Люди на этом уровне чувствуют себя отчужденными и разделяют мнение ‘жизнь – отстой’, считают, что в их неуспехе виновата сама жизнь и обстоятельства.
2. Моя жизнь — отстой.
Я — винтик, от меня ничего не зависит. Апатия, выученная беспомощность, работа строго по инструкции. Типично для бюрократичных или выгоревших команд. Каждый сам за себя, люди на этом уровне больше плывут по течению и винят в своих неуспехах например руководителя, считают, что их везде ограничивают.
3. Я крут, а вы — нет. Все работают на звезду. Классическая корпоративная гонка. Соревновательность, борьба за признание, подковёрные игры. Все заняты собой, вклад команды обесценивается.
4. Мы крутые
Командный дух, доверие, общее дело. Спорят по существу, делятся ошибками и радуются успехам других. Цель важнее эго. Каждый работает на то, чтобы у каждого все получилось: на этом уровне люди ориентированы на командную работу и поддержку друг друга.
5. Жизнь — прекрасна
Высокий смысл и вдохновение. Такие команды не просто работают, они верят, что делают что-то важное — и действительно меняют мир. Люди счастливы и ощущают удовлетворение от своей работы, создают прорывные идеи и наслаждаются жизнью.
Как думаете где ваша команда сейчас?
Помогает понять где культура вашей команды сейчас и как с этого уровня двигаться к более здоровому. Много примеров и советов, как перейти с одного уровня на другой.
Читается легко, за пару вечеров.
Ну и кратко прикольная и простая типизация команд (племен):
1. Жизнь — отстой.
Изолированные, бессильные и враждебные. Такие встречаются в уличных бандах, токсичных средах, где все против всех. Люди на этом уровне чувствуют себя отчужденными и разделяют мнение ‘жизнь – отстой’, считают, что в их неуспехе виновата сама жизнь и обстоятельства.
2. Моя жизнь — отстой.
Я — винтик, от меня ничего не зависит. Апатия, выученная беспомощность, работа строго по инструкции. Типично для бюрократичных или выгоревших команд. Каждый сам за себя, люди на этом уровне больше плывут по течению и винят в своих неуспехах например руководителя, считают, что их везде ограничивают.
3. Я крут, а вы — нет. Все работают на звезду. Классическая корпоративная гонка. Соревновательность, борьба за признание, подковёрные игры. Все заняты собой, вклад команды обесценивается.
4. Мы крутые
Командный дух, доверие, общее дело. Спорят по существу, делятся ошибками и радуются успехам других. Цель важнее эго. Каждый работает на то, чтобы у каждого все получилось: на этом уровне люди ориентированы на командную работу и поддержку друг друга.
5. Жизнь — прекрасна
Высокий смысл и вдохновение. Такие команды не просто работают, они верят, что делают что-то важное — и действительно меняют мир. Люди счастливы и ощущают удовлетворение от своей работы, создают прорывные идеи и наслаждаются жизнью.
Как думаете где ваша команда сейчас?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍4🐳4
Три рычага найма
Когда я работала в одном тогда еще малонеизвестном стартапе нам нужен был рекрутер, который сможет собрать AI-команду. Тогда это была совсем узкая специфика, нужна была экспертиза, нетворк. Мы искали рекрутера из Huawei, SberDevices и небольших продвинутых лабораторий.
Нас никто не знал. Денег на перекупку не было. Первые три оффера - отказы. Непонятно кто вы, непонятно что вы, мало денег. Но я держалась и знала что найдем)
Мой сингапурский шеф явно терпел из последних сил, 3 месяца мы не могли нанять. Хотя тут важно сказать что мы не просто ждали мы двигались, у нас были кандидаты, интервью, но никак не могли попасть в мотивацию кандидата.
С четвертого оффера - получилось. Повернули наш букет нужным цветком к кандидату) И та самая девушка потом собрала нам одну из лучших AI-команд, с которой мы сделали digital avatar’a (двойник с генерацией голоса видео жестов). Маша, привет!
Сработала мотивация конкретно для этого кандидата - устала от корпорации, а тут автономность и возможность самой собрать команду.
А теперь к сути.
Для первичной грубой оценки плана найма на позицию полезно помнить простую формулу:
Скорость найма = Ваше предложение / Уровень кандидата
Три компонента:
🤩 Ваше предложение
🤩 Скорость найма
🤩 Уровень кандидата
и они работают как взаимосвязанные шестерёнки.
Чем круче предложение тем быстрее вы найдете классных ребят.
Или придется докручивать что-то, классность ребят или скорость поиска, или ваше предложение. Других вариантов в этой формуле нет.
Ваше предложение это то, что вы даёте как работодатель: бренд, команда, разные ex-ы и прочие славные известные люди, деньги, задачи, автономность, вменяемость, гибкость и потрясающий wlb.
Если тут у вас всё круто, уже писала выше - вы в ажуре, а если вы пока еще не супер проработанный работодатель платящий 95 персентиль, то полезно трезво оценив своё предложение и понять что для вас действительно важнее?
Упороться и найти своего супер эксперта. Тогда вам точно будет нужно больше времени на поиск. Придется тщательно искать метч между кандидатами и вашими плюсиками как работодателя. И это будет точно не с первого раза, и не со второго. И да, придедется набраться сил и всем спокойно объяснять “почему так долго”. И это все норм.
Или всерьез прикиньте, а нужно ли вам заниматься бесконечным перебором и поиском звезд под высокие требования. Или можно пересмотреть требования без особого ущерба для бизнес-задач и получить найм быстрее. Нанять вместо супер эксперта - крепкого спеца, например.
И ещё, хотя бы раз в полгода спрашивайте мнение команд про ваше предложение - можно услышать интересные подробности про его актуальность и привлекательность. Это важно как для найма так и для текущих команд.
Когда я работала в одном тогда еще малонеизвестном стартапе нам нужен был рекрутер, который сможет собрать AI-команду. Тогда это была совсем узкая специфика, нужна была экспертиза, нетворк. Мы искали рекрутера из Huawei, SberDevices и небольших продвинутых лабораторий.
Нас никто не знал. Денег на перекупку не было. Первые три оффера - отказы. Непонятно кто вы, непонятно что вы, мало денег. Но я держалась и знала что найдем)
Мой сингапурский шеф явно терпел из последних сил, 3 месяца мы не могли нанять. Хотя тут важно сказать что мы не просто ждали мы двигались, у нас были кандидаты, интервью, но никак не могли попасть в мотивацию кандидата.
С четвертого оффера - получилось. Повернули наш букет нужным цветком к кандидату) И та самая девушка потом собрала нам одну из лучших AI-команд, с которой мы сделали digital avatar’a (двойник с генерацией голоса видео жестов). Маша, привет!
Сработала мотивация конкретно для этого кандидата - устала от корпорации, а тут автономность и возможность самой собрать команду.
А теперь к сути.
Для первичной грубой оценки плана найма на позицию полезно помнить простую формулу:
Скорость найма = Ваше предложение / Уровень кандидата
Три компонента:
и они работают как взаимосвязанные шестерёнки.
Чем круче предложение тем быстрее вы найдете классных ребят.
Или придется докручивать что-то, классность ребят или скорость поиска, или ваше предложение. Других вариантов в этой формуле нет.
Ваше предложение это то, что вы даёте как работодатель: бренд, команда, разные ex-ы и прочие славные известные люди, деньги, задачи, автономность, вменяемость, гибкость и потрясающий wlb.
Если тут у вас всё круто, уже писала выше - вы в ажуре, а если вы пока еще не супер проработанный работодатель платящий 95 персентиль, то полезно трезво оценив своё предложение и понять что для вас действительно важнее?
Упороться и найти своего супер эксперта. Тогда вам точно будет нужно больше времени на поиск. Придется тщательно искать метч между кандидатами и вашими плюсиками как работодателя. И это будет точно не с первого раза, и не со второго. И да, придедется набраться сил и всем спокойно объяснять “почему так долго”. И это все норм.
Или всерьез прикиньте, а нужно ли вам заниматься бесконечным перебором и поиском звезд под высокие требования. Или можно пересмотреть требования без особого ущерба для бизнес-задач и получить найм быстрее. Нанять вместо супер эксперта - крепкого спеца, например.
И ещё, хотя бы раз в полгода спрашивайте мнение команд про ваше предложение - можно услышать интересные подробности про его актуальность и привлекательность. Это важно как для найма так и для текущих команд.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍6🐳4
Хотела написать в канале рабочее интро, но в итоге получилось совсем нерабочее🤩
Думаю это то, что я рассказала бы о себе новым знакомым где-нибудь в баре. Рабочих достижений имеется и есть чем похвастаться, но может чуть позже. А пока расскажу, кто я вообще).
Мой один прапрадед по отцу был донским казаком, а второй по матери - статским советником. А я родилась в Казахстане в закрытом городке Семипалатинске-21. Родители приехали туда по распределению после вузов: папа — инженер из МГТУ, работал над ядерным двигателем для полёта на Марс, мама преподавала русский язык и литературу после пединститута.
Веселая мама, походы по выходным с отцом за меченосцами, эксперементальная школа-гимназия, песочек и лето в Иртыше.
Потом в 91 году полигон вдруг закрыли, выключили электричество, воду, на улице минус сорок, в квартире буржуйка, тулупы и валенки. Магазины закрыты, мародерства, пожары, туалет на улице. Мы стали вынужденными переселенцами, такой вот есть статус.
Переехали в Углич, наш контейнер с вещами потеряли, и дальше до конца 11 класса все было довольно депрессивно местами с атмосферой из “груза 200”. Хотя абсолютно точно были и очень счастливые моменты: лето у бабушки во Фролово (Волгоград), блины с каймаком, бахча, поездки с дедом в люльке на мотоцикле на Дон, и еще моя собака Фанни. Школу закончила с медалью.
После школы со второго раза поступила в МИСиС, полупроводники, бюджет, переехала в Москву. Сначала снимала койко-место на Петровско-Разумовской, ночами смотрела на очертания чужого шкафа и очень хотела домой. Дала себе три месяца, но потом моя группа упросила декана и я наконец-то получила общагу на Беляево.
С этого момента всё начало становиться классным.
Со второго курса начала работать, летом прошла стажировку в CBOSS и после родительских 3К рублей получила свои первые 200 долларов. Самые бешенные деньги в жизни) В то время не знаю как совмещала 30–40 часов работы, учёбу и общажную жизнь.
Потом была работа в Израиле в Amdocs и в 21 год я впервые увидела море, сразу четыре моря.
В тот период я проработала в роли QA/аналитика около 6 лет — CBOSS, Amdocs, Luxoft.
Затем в 25 мы переехали в Штаты (привет, EPAM, Pennsylvania и Illinois), здесь я перешла в HR, собирала команды (проекты для Google, Thomson Reuters, Takeda).
В 27 вернулась в Москву и следующие 15+ лет в роли HRD строила HR в Badoo (7 лет), потом FunCorp, Constructor, Skillbox.
По работе была в UK, Сингапуре, Турции, Болгарии. Из нерабочих самые любимые поездки в Камбоджу и на сплав по Зелиму (Урал), где была самая вкусная еда в мире - гречка с тушенкой.
В целом за это время я строила hr процессы с нуля до международного уровня, собирала команды, грейды, ревью, развивала бренд, выстраивала рекрутинг в России и на глобальных рынках.
Параллельно запустила Курс по performance review и платформу Teamwork360 для автоматизации performance review.
Хорошо понимаю как работает HR изнутри поэтому помогаю стартапам выстраивать HR процессы, а инженерам - с разными карьерными вопросами.
Еще из детства каждое воскресенье мы с отцом ходили в зоомагазин смотреть на рыбок, может поэтому я постоянно кого-то выращиваю рыбок, собак, палочников, щитней, детей. По детям мне кстати тоже говорили “не сможете”. В итоге у меня есть: младший “Я сейчас насру ей в чашку” и старшая “Да это он первый начал”.
Много чего часто шло через “шансов ноль, но можно попробовать”. И еще по каким-то тестам у меня на первом месте - вера в лучшее. К чему это.
В основном в этом канале я хочу делиться тем, что делала в HR и в стартапах, 15 лет опыта классных компаний и команд, но и личные истории тут тоже будут прорываться)
А самое главное, never give up such a wonderful life!
Подписывайтесь.
Думаю это то, что я рассказала бы о себе новым знакомым где-нибудь в баре. Рабочих достижений имеется и есть чем похвастаться, но может чуть позже. А пока расскажу, кто я вообще).
Мой один прапрадед по отцу был донским казаком, а второй по матери - статским советником. А я родилась в Казахстане в закрытом городке Семипалатинске-21. Родители приехали туда по распределению после вузов: папа — инженер из МГТУ, работал над ядерным двигателем для полёта на Марс, мама преподавала русский язык и литературу после пединститута.
Веселая мама, походы по выходным с отцом за меченосцами, эксперементальная школа-гимназия, песочек и лето в Иртыше.
Потом в 91 году полигон вдруг закрыли, выключили электричество, воду, на улице минус сорок, в квартире буржуйка, тулупы и валенки. Магазины закрыты, мародерства, пожары, туалет на улице. Мы стали вынужденными переселенцами, такой вот есть статус.
Переехали в Углич, наш контейнер с вещами потеряли, и дальше до конца 11 класса все было довольно депрессивно местами с атмосферой из “груза 200”. Хотя абсолютно точно были и очень счастливые моменты: лето у бабушки во Фролово (Волгоград), блины с каймаком, бахча, поездки с дедом в люльке на мотоцикле на Дон, и еще моя собака Фанни. Школу закончила с медалью.
После школы со второго раза поступила в МИСиС, полупроводники, бюджет, переехала в Москву. Сначала снимала койко-место на Петровско-Разумовской, ночами смотрела на очертания чужого шкафа и очень хотела домой. Дала себе три месяца, но потом моя группа упросила декана и я наконец-то получила общагу на Беляево.
С этого момента всё начало становиться классным.
Со второго курса начала работать, летом прошла стажировку в CBOSS и после родительских 3К рублей получила свои первые 200 долларов. Самые бешенные деньги в жизни) В то время не знаю как совмещала 30–40 часов работы, учёбу и общажную жизнь.
Потом была работа в Израиле в Amdocs и в 21 год я впервые увидела море, сразу четыре моря.
В тот период я проработала в роли QA/аналитика около 6 лет — CBOSS, Amdocs, Luxoft.
Затем в 25 мы переехали в Штаты (привет, EPAM, Pennsylvania и Illinois), здесь я перешла в HR, собирала команды (проекты для Google, Thomson Reuters, Takeda).
В 27 вернулась в Москву и следующие 15+ лет в роли HRD строила HR в Badoo (7 лет), потом FunCorp, Constructor, Skillbox.
По работе была в UK, Сингапуре, Турции, Болгарии. Из нерабочих самые любимые поездки в Камбоджу и на сплав по Зелиму (Урал), где была самая вкусная еда в мире - гречка с тушенкой.
В целом за это время я строила hr процессы с нуля до международного уровня, собирала команды, грейды, ревью, развивала бренд, выстраивала рекрутинг в России и на глобальных рынках.
Параллельно запустила Курс по performance review и платформу Teamwork360 для автоматизации performance review.
Хорошо понимаю как работает HR изнутри поэтому помогаю стартапам выстраивать HR процессы, а инженерам - с разными карьерными вопросами.
Еще из детства каждое воскресенье мы с отцом ходили в зоомагазин смотреть на рыбок, может поэтому я постоянно кого-то выращиваю рыбок, собак, палочников, щитней, детей. По детям мне кстати тоже говорили “не сможете”. В итоге у меня есть: младший “Я сейчас насру ей в чашку” и старшая “Да это он первый начал”.
Много чего часто шло через “шансов ноль, но можно попробовать”. И еще по каким-то тестам у меня на первом месте - вера в лучшее. К чему это.
В основном в этом канале я хочу делиться тем, что делала в HR и в стартапах, 15 лет опыта классных компаний и команд, но и личные истории тут тоже будут прорываться)
А самое главное, never give up such a wonderful life!
Подписывайтесь.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15🔥8👍5🗿1
Культура результата
Часто в компаниях есть процессы, которые как бы намекают на наличие performance management, но больше создают иллюзию, что он есть. Вроде бы что-то оцениваем, проводим опросы, заполняем таблицы, расставляем квадратики.
Ну например, 360-опросы, оценка компетенций, 9-box grid.
Полезно? Да. Но это не performance management. Это вспомогательные инструменты, которые могут поддерживать систему, но не заменить её основу — регулярное ревью результатов.
Что часто выдают за performance management:
🤩 360-опрос: набор вопросов вроде “коммуникабелен ли сотрудник?”, “делает ли в срок?”, “довольны ли вы его работой?”. Это, честно говоря, странная штука она не даёт цельного представления о производительности. Задали вопросы, получили ответы, а какие? Ведь можно нравиться всей команде и не приносить бизнес-результатов.
🤩 Оценка компетенций: это полезно для понимания, как человек растёт, но не про продуктивность. Можно быть важным крутым реально экспертом, но при этом последнее время уже ничего не делать, или делать мало.
🤩 9-box grid: отличная карта талантов, но опять же — это не про результаты.
Все эти подходы работают в поддержку, но не заменяют оценку итогов работы.
Почему важно ревью именно результатов
Начиная примерно с размера в 50 человек, стоит запускать процесс performance review, который оценивает результаты за период.
Я считаю, что прям после того, как выстроили найм, цели, следующий же шаг.
Ревью результатов (performance review) задает очень правильную динамику в компании:
🤩 Люди начинают думать: какой результат я покажу в конце квартала или полугодия?
🤩 Уточняют цели, вникают, разбираются, как их работа связана с целями компании.
🤩 Живут вкладом, а не процессами
🤩 Всё, что не помогает достигать результата бессмысленные митинги, потрясающе зажигательные пустые разговоры и буксующие процессы - постепенно отсекается и вымывается
🤩 Появляется прозрачность: видно, кто и какой вклад вносит
🤩 Улучшается приоритизация: задачи и проекты начинают отбираться не по “интересно/неинтересно”, а по влиянию на ключевые результаты
🤩 Реальные трудяжки видят что их труд заметен и измерим
🤩 Каждый понимает, что за результаты отвечает лично, а не коллективно-размыто
🤩 Лидеры команд получают реальные данные для принятия решений: кого развивать, куда инвестировать ресурсы, а где что-то менять
Вы системно и регулярно получаете срез по производительности всех команд.
Я не знаю ни одного менеджера, который отказался бы видеть системно вклад каждого и всей команды целиком.
Короче как только в компании появляются первые команды, тимлиды, разговоры про рост и зарплаты, и вас уже столько что нельзя собраться на кухне и перетереть все в личной беседе — пора запускать процесс, который фокусируется на результатах за период.
Концентированно и сжато рассказываю обо всем этом на курсе о ревью. Приходите, если вам важен перфоманс вашей команды.
Часто в компаниях есть процессы, которые как бы намекают на наличие performance management, но больше создают иллюзию, что он есть. Вроде бы что-то оцениваем, проводим опросы, заполняем таблицы, расставляем квадратики.
Ну например, 360-опросы, оценка компетенций, 9-box grid.
Полезно? Да. Но это не performance management. Это вспомогательные инструменты, которые могут поддерживать систему, но не заменить её основу — регулярное ревью результатов.
Что часто выдают за performance management:
Все эти подходы работают в поддержку, но не заменяют оценку итогов работы.
Почему важно ревью именно результатов
Начиная примерно с размера в 50 человек, стоит запускать процесс performance review, который оценивает результаты за период.
Я считаю, что прям после того, как выстроили найм, цели, следующий же шаг.
Ревью результатов (performance review) задает очень правильную динамику в компании:
Вы системно и регулярно получаете срез по производительности всех команд.
Я не знаю ни одного менеджера, который отказался бы видеть системно вклад каждого и всей команды целиком.
Короче как только в компании появляются первые команды, тимлиды, разговоры про рост и зарплаты, и вас уже столько что нельзя собраться на кухне и перетереть все в личной беседе — пора запускать процесс, который фокусируется на результатах за период.
Концентированно и сжато рассказываю обо всем этом на курсе о ревью. Приходите, если вам важен перфоманс вашей команды.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13❤9🔥4❤🔥1💅1
Что для тебя действительно важно — и сколько времени ты на это тратишь?
Когда приходят сотрудники со словами меня ни на что не хватает — я предлагаю простой шаг — посчитай свое время, возвращайся, будем разбирать. Без этого нет предмета разговора.
Итак, чтобы не нестись сломя голову и не упахиваться без результата, важно держать в фокусе 2–3 ключевых приоритета и управлять своим временем. Особенно если ты менеджер.
Этот навык стоит постоянно качать.
Что делать:
1. Трекать своё время — для себя
Знать распределение своего времени, грубо на уровне десятков процентов. Буквально берете бумажку и считаете вашу неделю — 40 часов. Сколько на что ушло.
Учимся оперировать своим временем: оценивать, прикидывать, понимать свое capacity.
2. Ключевые приоритеты
Знать 2–3 ключевые задачи недели, месяца, квартала. Помнить, что ключевое и что двигает тебя или задачу вперед. Выделять на это время, не по остаточному принципу, а намеренно забивая слоты в календаре под это.
3. Знать свои поглотители времени и бороться с ними
Тут придется где-то занять жесткости, но это нужно сделать иначе можно лопнуть.
〰️ делегируем
〰️ пропускаем то, что не приносит пользы
〰️ там, где и без вас обойдутся не ходим
〰️ деприоритизируем
〰️ говорим с боссом о приоритетах
〰️ вычищаем бесполезные митинги, где толпа людей и непонятно, зачем тебя позвали
〰️ не стесняемся уточнять цель своего участия
4. Выделять время на планирование
Это тоже слот в календаре, планирование недели, 30 минут.
Анализ текущей недели и планирование следующей: что удалось сделать, что забуксовало, что важно и хочется успеть на следующей неделе.
Я обычно занимаюсь этим вечером в пятницу.
Кстати, когда навёл порядок и запланировал следующую неделю выходные проходят спокойнее, да и в понедельник не в ужасе начинаешь носиться.
5. Планировать блоками (deep dive)
На серьезные задачи типа разработки процесса выделяем фокусные блоки по 1,5–2 часа. Чтобы вдуматься, разобраться без отвлечений.
Не 4 раза по 30 минут между встречами, а один нормальный спокойный блок.
6. Оберегать свое внимание
Переключения это злейшее зло для эффективной работы по задаче, поэтому уведомления — только важные. Почта и телеграм лучше по слотам, а не каждые 10 минут.
Либо вы управляете своим временем, либо им управляют другие: чужие замечательные задачи, операционка, рутина.
Когда приходят сотрудники со словами меня ни на что не хватает — я предлагаю простой шаг — посчитай свое время, возвращайся, будем разбирать. Без этого нет предмета разговора.
Итак, чтобы не нестись сломя голову и не упахиваться без результата, важно держать в фокусе 2–3 ключевых приоритета и управлять своим временем. Особенно если ты менеджер.
Этот навык стоит постоянно качать.
Что делать:
1. Трекать своё время — для себя
Знать распределение своего времени, грубо на уровне десятков процентов. Буквально берете бумажку и считаете вашу неделю — 40 часов. Сколько на что ушло.
Учимся оперировать своим временем: оценивать, прикидывать, понимать свое capacity.
2. Ключевые приоритеты
Знать 2–3 ключевые задачи недели, месяца, квартала. Помнить, что ключевое и что двигает тебя или задачу вперед. Выделять на это время, не по остаточному принципу, а намеренно забивая слоты в календаре под это.
3. Знать свои поглотители времени и бороться с ними
Тут придется где-то занять жесткости, но это нужно сделать иначе можно лопнуть.
4. Выделять время на планирование
Это тоже слот в календаре, планирование недели, 30 минут.
Анализ текущей недели и планирование следующей: что удалось сделать, что забуксовало, что важно и хочется успеть на следующей неделе.
Я обычно занимаюсь этим вечером в пятницу.
Кстати, когда навёл порядок и запланировал следующую неделю выходные проходят спокойнее, да и в понедельник не в ужасе начинаешь носиться.
5. Планировать блоками (deep dive)
На серьезные задачи типа разработки процесса выделяем фокусные блоки по 1,5–2 часа. Чтобы вдуматься, разобраться без отвлечений.
Не 4 раза по 30 минут между встречами, а один нормальный спокойный блок.
6. Оберегать свое внимание
Переключения это злейшее зло для эффективной работы по задаче, поэтому уведомления — только важные. Почта и телеграм лучше по слотам, а не каждые 10 минут.
Либо вы управляете своим временем, либо им управляют другие: чужие замечательные задачи, операционка, рутина.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥18👍10❤5🗿1
Считаем время, часть 2.
Не оставляйте мидла один на один с хаосом.
В предыдущем посте мы обсудили, что считать нагрузку и знать свои цели — суперважно. Когда это уже получается, руководитель может подключиться и помочь.
Задача руководителя — помочь с приоритетами.
Подсказать, что выкинуть, куда ходить реже, а где присутствие реально важно. Увидеть, где тратится слишком много времени, заметить кривой процесс и, если это системно, помочь перестроить. Иногда достаточно подтвердить, что у задачи низкий приоритет или поддержать идею сотрудника.
Таких разборов обычно хватает 1-2 раза. Дальше человек учится сам распределять задачи и сверяется с руководителем только по верхам.
Грубая прикидка недели рекрутера:
• 20% — поиск кандидатов (8 часов)
• 20% — HR-собесы (8 часов)
• 30% — tech-собесы (12 часов)
• 10% — база кандидатов и отчётность (4 часа)
• 20% — митинги (8 часов)
Уже видно, куда копать. Тех собесы можно оптимизировать: брать фидбек за 5 минут в конце, или совмещать их с серчем. С митингами тоже разобраться: если это не лид надо смотреть, почему столько встреч.
Это особенно важно для мидл-специалистов: у них уже много задач, но ещё не хватает опыта самому отбрасывать лишнее и ставить акценты.
В моменты перегруза лучшее, что может сделать руководитель, — помочь подсобрать картину, убрать лишнее и не оставить человека один на один с этим.
Не оставляйте мидла один на один с хаосом.
В предыдущем посте мы обсудили, что считать нагрузку и знать свои цели — суперважно. Когда это уже получается, руководитель может подключиться и помочь.
Задача руководителя — помочь с приоритетами.
Подсказать, что выкинуть, куда ходить реже, а где присутствие реально важно. Увидеть, где тратится слишком много времени, заметить кривой процесс и, если это системно, помочь перестроить. Иногда достаточно подтвердить, что у задачи низкий приоритет или поддержать идею сотрудника.
Таких разборов обычно хватает 1-2 раза. Дальше человек учится сам распределять задачи и сверяется с руководителем только по верхам.
Грубая прикидка недели рекрутера:
• 20% — поиск кандидатов (8 часов)
• 20% — HR-собесы (8 часов)
• 30% — tech-собесы (12 часов)
• 10% — база кандидатов и отчётность (4 часа)
• 20% — митинги (8 часов)
Уже видно, куда копать. Тех собесы можно оптимизировать: брать фидбек за 5 минут в конце, или совмещать их с серчем. С митингами тоже разобраться: если это не лид надо смотреть, почему столько встреч.
Это особенно важно для мидл-специалистов: у них уже много задач, но ещё не хватает опыта самому отбрасывать лишнее и ставить акценты.
В моменты перегруза лучшее, что может сделать руководитель, — помочь подсобрать картину, убрать лишнее и не оставить человека один на один с этим.
🔥9❤4💯4👍1
Ездили к бабушке & дедушке в Углич, резали титан и всякое, теперь понимаю почему из него делают самолеты, active learning)
🔥10❤4👍1💅1