Сегодня #заметкисконференции, часть 2, будут про #предпринимательство и его социально-демографические аспекты.

Во-первых, одни и те же политики по стимулированию предпринимательства в разных странах работают по-разному. Например, в более патриархальных обществах поддержка предпринимателей приводит к росту числа предпринимателей-мужчин, но не женщин. В таких странах женщины, выходя из найма, чаще становятся неоплачиваемыми работниками семейных предприятий. Как правило, речь идет об открытии бизнеса семейной парой, где официальным предпринимателем, а значит и собственником бизнеса, становится мужчина. Плохо в этой модели то, что при разводе у женщины не остается никаких прав на бизнес (Grady W. Raines, Peter S. Polhill, Shon Hiatt and Ryan S. Coles).

Во-вторых, политики по регулированию рынка труда могут иметь неожиданные последствия для предпринимательской активности. В частности, отказ от возраста обязательного выхода на пенсию (аналогичным образом может работать и увеличение пенсионного возраста) не только увеличивает занятость пожилых работников, но и подталкивает более молодых работников к выходу из найма в предпринимательство (Ahmed Nofal & Kira Choi).

В-третьих, #стартапы склонны к гомофилии, т.е. найму сотрудников, похожих на фаундеров. А т.к. среди фаундеров, особенно если речь идет о венчурном финансировании, преобладают молодые мужчины, то у возрастных сотрудников практически нет шансов туда попасть. Невысоки шансы и у кандидатов, заметно моложе фаундеров, однако этот эффект ослабевает по мере роста компании, особенно если фаундер и кандидат учились в одном вузе. А вот кандидаты значительно старше фаундеров имеют шанс попасть в стартап только благодаря предыдущему опыту в стартапах, финансируемых за счет венчурного капитала (Weiyi Ng & Toby Stuart).

#заметкисконференции, часть 3, о том, сколько стоит психологический климат в коллективе и почему за него имеет смысл бороться.

Исследование Manuela R. Collis и Clementine van Effenterre изучают реакцию сотрудников и кандидатов на проявление враждебности на рабочем месте (workplace hostility). Во-первых, они перелопатили тонну литературы и разработали набор параметров, которые позволяют оценить враждебность в организации или команде.

Во-вторых, они провели серию экспериментов, показывающих, что работники готовы пожертвовать от 15% до 30% своей зарплаты, чтобы не сталкиваться с враждебностью на рабочем месте. Т.е. работодатели, не готовые инвестировать в создание психологически комфортных условий труда, в итоге заплатят либо более высокими зарплатами, либо издержками избыточной текучести.

В-третьих, женщины более чувствительны к проявлениям враждебности, чем мужчины, что только увеличивает гендерный разрыв в заработках. Женщины также в два раза чаща выбирают работу из дома, если опасаются проявлений враждебности, т.к. удаленная / гибридная занятость позволяет меньше сталкиваться с эпизодами микроагрессии. Поэтому желание работодателей вернуть всех в офис снова ударит по карманам женщин #удаленка #гендерныеразличия

#заметкисконференции, часть 4, #карьера

Ming Leung представлял совместное с Prasanna Parasurama и Sharon Koppman исследование, показывающее как вынужденные неоптимальные карьерные стратегии в прошлом приводят к сокращению карьерных возможностей в будущем. Авторы использовали данные американских ИТ компаний и анализировали карьеры афроамериканцев по сравнению с представителями других рас. Однако выявленные механизмы достаточно универсальны, поэтому результаты исследования можно трактовать применительно к другим уязвимым группам на рынке труда (например, мигранты, работники с ограниченными возможностями здоровья, женщины с маленькими детьми и др.).

Работники из уязвимых групп, столкнувшись с дискриминацией или ожидая ее, как правило, рассылают резюме более широко, т.е. на большее число вакансий и на более разнообразные вакансии, чтобы компенсировать более высокую долю отказов. В результате, они чаще оказываются в ситуации, когда их опыт не в полной мере соответствует вакансии, что делает их менее интересными кандидатами и увеличивает вероятность отказа (это немедленные последствия вынужденной неоптимальной карьерной стратегии). Со временем переходы между менее похожими и менее связанными работами формируют менее фокусное, а значит и менее привлекательное для работодателя резюме, что повышает вероятность отказа при последующем поиске работы (это отложенные последствия вынужденной неоптимальной карьерной стратегии). Эта тенденция не зависит ни от профессии, ни от уровня позиции: менее фокусные и менее похожие на вакансию резюме чаще отбраковываются, и именно такие резюме чаще встречаются у более уязвимых работников.

Видя ваш интерес к этому исследованию, я взяла у авторов статью (она пока не опубликована, т.к. работа над исследованием продолжается), но после прочтения обнаружила, что, к сожалению, там еще нет конкретных метрик и опросников, которые можно прямо сейчас брать и внедрять на практике. В экспериментах авторы использовали конкретные примеры с описанием рабочих ситуаций, которые могут восприниматься как враждебные, и выясняли (1) что именно вызывает чувство враждебности и (2) что готовы делать работники, чтобы от этой враждебности себя оградить. В итоге доказательная база есть, а вот о применении результатов на практике говорить пока рано.

Что можно сделать уже сейчас? Обратить внимание на 4 параметра, которые вызывают у сотрудников ощущение враждебности:

🔸 Отсутствие удовлетворения от работы и возможностей для профессионального развития - и то, и другое воспринимается как нечестность со стороны руководства, нарушение негласных договоренностей
🔸 Агрессия, в том числе ее микро формы (оскорбления, унизительные комментарии, неуместные шутки и т.п.)
🔸 Изоляция, невключенность некоторых работников (или категорий работников) в социальные процессы компании
🔸 Сексуализированные домогательства

Включить (если еще нет) вопросы, характеризующие восприятие работниками компании/команды по этим параметрам, в eNPS опросник.

Проанализировать связь между этими параметрами и, например, текучестью.

Недавно я была на конференции Хантфлоу, где мы говорили про #текучесть. Я показывала статистику по российскому рынку труда, а также результаты международных исследований причин и последствий текучести.

💡Делюсь записью конференции.

У нас также был практикум по анализу текучести. Мы обсуждали, как оценить экономические потери, связанные с текучестью, в том числе потери производительности труда, и рассчитать минимальный срок "выживаемости" сотрудников в компании. Запись и дополнительные материалы практикума можно приобрести, написав мне @olga_aka_professor

Тише едешь - дальше будешь

Несколько лет назад вышла книга Reid Hoffman & Chris Yeh "Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies" и сразу же стала популярной в предпринимательской среде. Помимо подробного описания процессов роста компании, авторы продвигают идею о том, что масштабироваться нужно быстро, особенно на новых рынках и в быстро развивающихся отраслях. Идея понятна: чем быстрее ты захватишь рынок, тем меньший кусок достанется твоим имитаторам. Однако, не все так линейно. Примеры успешных компаний, которые приводят авторы, нужно воспринимать с поправкой на ошибку выжившего. А анализ больших данных и вовсе показывает, что спешить не стоит.

Согласно результатам исследования*, проведенного на данных более 38 тыс. стартапов, зарегистрированных в США с 2010 г., раннее масштабирование связано с более высокой вероятностью провала. Стартапы, которые начинают масштабироваться на ранних стадиях, реже проводят эксперименты через A/B тестирование. Эти компании быстро нанимают новых сотрудников и расширяются на новые рынки, не имея ни жизнеспособного продукта, ни масштабируемой бизнес-модели. В результате их падение часто оказываются столь же стремительным, как и рост. Для меня это еще один пример того, как попытки угнаться за постоянно меняющейся реальностью разрушает потенциально успешные проекты. #предпринимательство #стартапы

* Lee, S., & Kim, J. D. (2023). When do startups scale? Large‐scale evidence from job postings. Strategic Management Journal. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.3596

А сегодня у нас уже традиционный #дайджест. В этот раз он про #предпринимательство и #стартапы.

Если вы развиваете свое дело, подумываете о выходе из найма в свободное плавание, или, наоборот, создаете предпринимательскую культуру внутри корпорации и нанимаете сотрудников с предпринимательским опытом, этот дайджест для вас. 

🔸 Что такое дух стартапа на самом деле и почему он не всем подходит (серия постов)
🔸 Что движет предпринимателями? Или подводные камни выхода из найма и возвращения в него
🔸 Хотите стать боссом в корпорации? Начните карьеру в стартапе! И другие "за" и "против" карьеры в стартапе
🔸 Как работать с сотрудниками с предпринимательским опытом и мышлением
🔸 Кейс: как предприниматель нашел новую стезю для развития
🔸 Как предпринимателю говорить на языке ценностей
🔸 Как построить бизнес с распределенной командой и не растерять креативность

Если тема вам близка:
1⃣ по тегам #предпринимательство и #стартапы в этом канале можно найти данные научных исследований и международную статистику по предпринимательству
2⃣ здесь я рассказываю о предпринимательстве как карьерном выборе
3⃣ как обычно, прошу вас просигнализировать интерес к теме 🔥

На прошлой неделе я закончила серию занятий по аналитике и финансам для HRBP. В очередной раз поняла, что и 4, и 8 часов - это только познакомиться с темой и чуть потрогать её руками. Для полноценного погружения и отработки навыка экономической оценки HR процессов нужно больше времени и больше практики. Думаю над тем, какую альтернативу можно предложить. Подмигните мне 🔥 Было бы вам интересно погрузиться в экономику HR в более длительном и вдумчивом формате?

Эта неделя тоже обещает быть насыщенной. Во-первых, мы записываем подкаст про HR науку и как она помогает практикам. Это мой первый подход к снаряду: интересно и волнительно 😊 Поделюсь всеми деталями, как только запись будет готова.

Во-вторых, в четверг я иду в гости к дружественному каналу говорить про wellbeing на работе и эффективность wellness программ. Естественно, готовлю материалы научных исследований. Приходите и вы, будет интересно. Всё детали в следующем посте 👇🏻

Прямой эфир про well-being

Мы позвали Ольгу Иванову,  к.э.н., PhD, исследовательницу социально-экономических аспектов HR, поговорить о благополучии сотрудников с точки зрения аналитики и цифр.

На прямом эфире обсудим:

— Из чего состоит благополучие сотрудников и как оно влияет на бизнес-результаты;
— Как спорт влияет на продуктивность команды;
— Как оценить эффект от корпоративных велнес-программ.

Когда: 18 июля (четверг)
Во сколько: 12:00 (МСК)
Где: телеграм-канал забота и работа|фитмост для команд

Опыт vs. Экспертиза 🤔

Вы наверняка много раз видели самопрезентации в духе "15 лет в профессии" или "управленец с 20-летним стажем". Какие мысли и эмоции они у вас вызывают? Доверие? Уважение? Сомнения? Я сама к таким формулировкам отношусь с осторожностью. Солидный опыт мне больше говорит о возрасте, чем о квалификации. Я и врачей в последнее время полюбила молодых, как-то среди них чаще встречаются сторонники доказательной медицины.

А как на самом деле соотносятся опыт и экспертиза?

Во-первых, исследования показывают, что стаж является предиктором экспертизы только в профессиях с высоким уровнем повторяемости. Т.е. многолетние тренировки безусловно улучшают результаты спортсменов и музыкантов, но не менеджеров. Развитие лидерских навыков требует не столько длительной, сколько разнообразной работы и столкновения с нестандартными ситуациями [1,2,3].

Во-вторых, с накоплением опыта, особенно если этот опыт был недостаточно разнообразным, мы попадаем в ловушку компетентности (competency trap): прошлые успехи создают у нас чрезмерную уверенность в своих знаниях и правильности принимаемых решений. Именно об этом пишет Филип Тетлок (Philip E. Tetlock) в книге "Expert Political Judgment". Исследования Тетлока показывают, что эксперты часто ошибаются в прогнозах, при этом уровень уверенности экспертов в своих прогнозах никак не соответствует их точности.

В ловушку компетентности попадают не только люди, но и целые организации. Это подтверждают исследования Джеймса Марча (James G. March) и коллег. Марч говорит о том, что со временем организации становятся слишком зависимыми от своих прошлых успешных стратегий и методов и это мешает им адаптироваться к новым условиям. Иллюзия компетентности препятствует экспериментам и обучению новому [4].

В общем, всем нам полезно иногда проверять свои убеждения на прочность. #мысливслух

The Great Unbossing

Я как-то писала о том, что вклад мидл менеджеров часто остается незамеченным и неоцененным. Вы тогда отметили, что именно позиции мидлов чаще всего "оптимизируют". А вот уже и Forbes пишет, что исчезновение управленческих позиций среднего уровня - это новый тренд американского рынка труда.

Помимо финансовых выгод избавления от целого слоя управленцев, в этой организационной трансформации есть и более глубокий смысл. Она позволяет передать больше полномочий линейным сотрудникам и сформировать самоуправляемые команды. Вопрос лишь в том, готовы ли линейные сотрудники быть empowered и взять на себя ответственность не только за выполнение конкретных задач, но и за формирование этих задач и их распределение между членами команды.

А дальше возникают вопросы к верхнему этажу. Готовы ли лидеры не только разводить тучи руками, но и объяснять линейным сотрудникам человеческим языком, куда идет компания и что нужно сделать, чтобы продвинуться в этом направлении? Готовы ли лидеры оторваться от своих сверхважных стратегических задач и заняться коучингом, менторингом и прочей невидимой, но такой необходимой для команды работой? Готовы ли они открыть свои двери и уши, чтобы линейные сотрудники не боялись дать им честную обратную связь и поделиться, как реально идут дела в полях и что стоит за цифрами в отчетах?

Вот и получается, что убрать ставки, конечно, можно, но работу мидл менеджеров кто-то все равно должен делать. И если у нас нет полного понимания кто и как, то вся эта реорганизация может плохо закончиться. #мысливслух #команда

Друзья,
через 45 минут (в 12:00 по Москве) встречаемся на эфире, посвященном well-being на работе. Будем говорить про (не)счастливых сотрудников, спорт и бизнес-результаты.

Ссылка для подключения https://news.1rj.ru/str/fitmostforteams?livestream 👈🏻

UPD Кто не успел - ловите запись 🤓

Вы задумывались о том, какие решения и обстоятельства привели вас в профессию? А как вы поняли, что это именно то, чем вы хотите заниматься? Хотелось ли вам когда-нибудь сменить род деятельности? Почему? И почему нет? Сегодня мы с коллегами решили порассуждать на эту тему и поделиться своими историями. Делитесь и вы в комментариях.

Как я пришла в науку и решила там остаться задержаться

Научная карьера меня привлекала с детства. В старших классах я мечта стать молекулярным биологом. Но это были 90-е в маленьком сибирском городе, где любые романтические мечты о науке меркли на фоне желания "выбиться в люди", поэтому я поехала в Москву и поступила на эконом.

В университете наука настигла меня второй раз. Не то, чтобы я сделала осознанный выбор, просто я так любила наш дорогой МГУ, что никак не могла с ним расстаться ни после бакалавриата, ни после магистратуры, ни даже после аспирантуры. Каждую субботу я приезжала на Воробьевы горы вести занятия, в будни строила корпоративную карьеру, а по ночам пыталась делать исследования.

В третий раз мысли о науке появились у меня на фоне вполне успешной и разнообразной корпоративной карьеры. Я поработала в HR, финансах, управлении проектами и активно продвигалась в сторону бизнесовых ролей. И тут очередная программа по развитию талантов оказала на меня неожиданное действие. Вместо того, чтобы под руководством опытных профессоров превратиться в приличного директора, я насмотрелась на этих профессоров и поняла, что они для меня намного более привлекательная ролевая модель, чем начальники бизнесов, на месте которых я себя представляла до этого момента.

И вот я собрала чемодан и отправилась в Париж, чтобы пить вино и есть круассаны наконец-то дать научной карьере настоящий шанс. На самом деле в промежутке были почти два года подготовки, экзамены, тонны мотивационных писем, тонны отказов, несколько интервью и два заветных оффера, один из которых я приняла. Так я оказалась студенткой престижной бизнес-школы в живописной французской глуши с коровами и единственным супермаркетом на всю округу. Я всегда держала в голове мысль, что смогу в любой момент вернуться и в Москву, и в бизнес. Только со временем я поняла, что хочу задержаться. Окончательное ли это решение? Сомневаюсь. Но на данный момент это тот путь, который мне интересен.

С тех пор прошло 7 лет. Полет нормальный проходит в зоне высокой турбулентности. Меня бесконечно бесит, как много ожидается от ученых, и как мало ценится что бы то ни было, кроме публикаций. Еще больше меня бесит, как долго и криво устроен процесс, к этим публикациям приводящий. Но я выбираю через все это продираться, потому что мне дорогА возможность делать то, что я считаю важным. Мне хочется подружить науку и практику, сделать научное знание более доступным, а практику более доказательной. Что из этого получится, покажет время #какяпришелвпрофессию #карьера #изжизниученых

А я поделюсь с вами еще несколькими захватывающими историями карьерного выбора:
🔸 В 35 все только начинается или Из PR'а в HR'ы - история Галины Подовжней
🔸 Как одно "Да!" определило карьерный путь - история Оксаны Лындиной
🔸 Построить карьеру. Уйти в никуда. И снова построить карьеру. История HRD Екатерины
🔸 История о том, как Ульяна Селиванова искала работу и поняла, что она хочет работать тем, кто помогает людям найти работу.

А вот и запись нашего эфира о #счастьенаработе, физической активности и корпоративных велнес программах. Рассказываю:
📌 из чего складывается благополучие сотрудников
📌 что говорят исследования о его влиянии на бизнес
📌 как спорт спасает нас от выгорания
📌 как оценить эффект от корпоративных велнес-программ

P.S. первые 3 мин настройки связи и приветствия можете смело пропустить и переходить сразу к делу

Хороших выходных!

Где проходит научно обоснованная граница нормы

Какая текучесть считается нормальной? Какая должна быть выручка в расчете на 1 сотрудника? Какой результат тестирования можно считать проходным? К сожалению, у меня нет хорошего ответа на эти вопросы. Научные исследования не ставят своей целью рассказать, как должно быть. Они направлены на то, чтобы понять как устроен мир и отследить влияние одних явлений на другие.

Имея достаточно данных, мы можем смоделировать как каждый следующий процент роста текучести влияет на финансовые показатели организации. Скорее всего эта зависимость будет нелинейной, поэтому мы обнаружим точки перегиба, где последующий рост текучести будет приводить к существенным эффектам на уровне организации. Мы также можем изучить факторы, провоцирующие текучесть. Все эти закономерности можно использовать для принятия управленческих решений, но определить, в какой точке кривой стоит остановиться, можете только вы.

В некоторых источниках вы можете встретить вполне конкретные цифры текучести по отраслям и профессиям: ритейл - 50%, ИТ - 18%, руководители - до 10%, линейный сотрудники - 30% и т.п. Что это за цифры? Это тоже не норма, это статистические данные большого количества организаций. Т.е. они не показывают ничего кроме того, как вы выглядите на фоне соседа. Более того, когда в один котел замешиваются компании с разной HR стратегией, на выходе получается средняя температура по больнице, где у одного жар, а другой уже давно умер. Насколько этот бенчмарк для вас полезен - решать тоже вам.

Мой лонгрид на тему бенчмарков и лучших практик

Точно так же результаты тестирований могут интерпретироваться как "хорошие" или "плохие" исключительно статистически. Если результаты конкретного сотрудника попадают в 90-й перцентиль, т.е. только 10% тестируемых имеют результаты выше, то это высокий результат. Считать ли высоким результатом попадание в 75-й перцентиль? - снова решать вам. Чем больше у нас данных, накопленных с использованием определенного инструмента оценки, тем точнее наши перцентили отражают реальность и тем лучше мы понимаем, что можно считать условно хорошим результатом.

Вот и получается, что никакой "нормы" у нас по сути нет. Есть только понимание того, что чаще или реже встречается в реальности, и как определенные значения одних показателей (например, текучести или результатов тестирования) соотносятся с другими показателями (например, прибылью или производительностью труда). #мысливслух

Друзья,

В ближайшие пару недель постов не будет. Я отправляюсь покорять горные вершины и проветривать голову. Отдыхайте от меня, пожалуйста 😇

На случай, если вам захочется вернуться к каким-то материалам из уже опубликованного, я постаралась все протегать.

Для тех, кто ищет решение проблемы
#текучесть
#наем
#адаптация
#обучение
#вознаграждение
#результативность

Для тех, кто растет сам и помогает расти другим
#карьера, #нетворкинг и #внутренниеперемещения,
#таланты и #звезды, а также наши 20 вдохновляющих историй карьерного выбора

Для тех, кто хочет быть в тренде
#новыетехнологии и #AI
#удаленка, #4дневка и прочая #нестандартнаязанятость
#предпринимательство и #стартапы

Самое новое в науке #заметкисконференции
и проверенный временем #Нобель

А также не теряющие актуальность
#гендерныеразличия
#возрастнепомеха
#когнитивныеискажения

Что обсудим в новом сезоне? Накидайте мне идей в комментариях 👋

Дорогие друзья,

Начинаем новый сезон. Для тех, кто с нами недавно, напомню, что здесь мы обсуждаем научные исследования и стараемся внедрять доказательный подход в рабочую практику. За контент и все остальное в этом канале отвечаю я, Ольга Иванова, PhD, к.э.н., в прошлом HRBP, Finance BP, руководитель проектов и эксперт по стратегическому планированию, а в настоящем - исследовательница социально-экономических аспектов управления персоналом. С любыми вопросами и идеями мне можно написать @olga_aka_professor

Перед отпуском я обещала вам запустить в августе книжный клуб. Итак, первая онлайн встреча клуба состоится 28 августа в 18:00 по Москве. В этот раз будем обсуждать книгу Кэролайн Криадо Перес "Невидимые женщины".

Правила книжного клуба:
Никому не рассказывать о книжном клубе

🔸 Прочитать предложенную книгу. Клуб создан для обсуждения прочитанного и для обмена мнениями о материале книги (а не общей темы, которую книга затрагивает), поэтому приходить имеет смысл если вы ее прочитали.

🔸Уважительно относиться к мнению каждого участника. Мы можем затрагивать острые темы, наши мнения могут не совпадать - это нормально. У нас нет задачи переубедить друг друга, нам интересно покрутить проблему с разных сторон и услышать разные мнения и аргументы.

🔸Выбор книги остается за мной, но я буду рада вашим предложениям. В рамках клуба мы можем читать и обсуждать не только книги, но и свежие научные публикации. Заодно разберемся, как они сделаны с точки зрения методологии и как трактовать полученные результаты.

🔸 Логистика. Встречи клуба проходят ежемесячно в онлайн формате. Записи НЕ будет, чтобы не смущать участников дискуссии. Детали для подключения будут высланы участникам в день встречи.

🔸 Регистрация. Вход свободный, но я прошу вас зарегистрироваться, чтобы я понимала количество участников и могла с ними связаться. Если вам не подходит конкретная дата или не интересна предложенная книга, но вам нравится идея книжного клуба и вы хотите участвовать в его встречах в будущем, пожалуйста, тоже зарегистрируйтесь.

До встречи в книжном клубе Science of HR 🤓 Традиционно прошу поддержать идею огнями и репостами

Битва за возвращение в офис

Пока я была в отпуске, новостную ленту снова всколыхнула #удаленка. Повеселил всех Аmazon, воюющий с coffee badging, т.е. практикой приходить в офис на пару часов, буквально чтобы приложить бейдж и выпить кофе. За последний год сотрудники компании так наловчились уворачиваться от попыток загнать их в офис, что руководство решило еще сильнее закрутить гайки. Ждем, чем ответят сотрудники...

А вот сотрудники Dell уже дали работодателю свой ответ. Половина американских сотрудников компании отказалась выходить в офис даже после того, как компания объявила, что не будет рассматривать удаленных работников на внутренние вакансии. Вдумайтесь: половина работников предпочла работу в комфортных условиях карьерному росту.

Жесткую позицию по поводу возвращения в офис заняла и IBM, и даже взлетевший на ковидной волне Zoom. Основным аргументом в пользу возвращения в офис является продуктивность, которая, по мнению корпоративных руководителей, снижается при работе из дома (хотя исследования говорят, что это скорее менеджерские страхи, чем реальность).

Проблема в том, что опции вернуться в доковидное состояние у работодателя просто нет. Современные работники не хотят возвращаться в офис и всячески это демонстрируют. Разговоры о важности совместного физического пространства оказываются бесполезными. Опыт пандемии отлично показал, как много процессов можно перенести в онлайн без ущерба для конечного результата, а приходить в офис, только чтобы показаться на глаза руководителю, никто не любит.

Поэтому работодатели перешли от уговоров к угрозам, но и они не сработали. Конечно, работодатель может прессовать работников настолько, насколько ему позволяет фантазия и трудовое законодательство, но этот прессинг достаточно быстро приведет к ухудшающему отбору, потому что у классных работников всегда есть выбор.

В результате, реальных опций у работодателя только две: либо научиться работать со своими сотрудниками на их условиях (т.е. в удаленном формате), либо вдвое сузить круг кандидатов и работать с теми, кто готов регулярно появляться в офисе. А учиться нам и правда есть чему, потому что (судя по опросу платформы BambooHR) сейчас работники больше обеспокоены тем, как создать видимость бурной деятельности, чем выполнением своих задач.

Мы все работаем за деньги

Как-то я работала с HRD, которая считала, что "людям просто нужно хорошо платить", тогда не будет проблем ни с удержанием, ни с мотивацией. Сейчас, наблюдая за тем как растущая мобильность персонала подстегивает рост зарплат, я начинаю подозревать, что для многих работодателей деньги представляются чуть ли не единственным рычагом управления.

Давайте разберемся, как на самом деле связаны #вознаграждение, мотивация и результаты труда.

На макро уровне действительно существует связь между производительностью труда в организации и зарплатами его сотрудников, особенно топов. Более производительные фирмы платят больше и сильнее перераспределяют ФОТ в пользу ключевых сотрудников [1]. Однако, это не означает, что более высокие зарплаты могут простимулировать сотрудников больше и лучше работать.

Фактический уровень зарплаты слабо связан с удовлетворенностью сотрудников этой заплатой (корреляция 0.23) и работой в целом (0.15) [2]. Значение имеет не абсолютная величина заработка, а соответствие этого заработка ожиданиям работника и его представлениям о справедливости.

В то же время, связь удовлетворенности зарплатой с результатами труда хоть и положительная, но тоже не слишком сильная (0.25) [3]. У "недоплаченных" сотрудников действительно заметно падает интерес к работе и уровень прикладываемых усилий, однако рост вознаграждения сверх ожидаемого уровня буста мотивации не дает [4]. Работать за двоих при высоких заработках многие работники просто не готовы. Кто-то из них и так уже перегружен, а кто-то хорошо осознает, что работает чтобы жить, а не наоборот [5].

В первом случае поможет работа с процессами. Часто люди загружены огромным количеством непроизводительных операций, отказ от которых высвободит энергию работников для чего-то более полезного. Во втором случае важно принять тот факт, что у работников есть обязательства и интересы вне работы, и подумать над тем, как можно помочь работнику с ними справляться. Та же #удаленка может оказаться лучше вкусного зарплатного оффера, потому что закрывает те потребности работников, которые не решаются деньгами.

В общем, зарплатная гонка может оказаться не самым оптимальным и уж точно не единственным решением.

People do work for money - but they work even more for meaning in their lives. In fact, they work to have fun.

Six Dangerous Myths About Pay by Jeffrey Pfeffer

Что нового в науке?

Сегодня у нас премьера рубрики #чтонового, в которой я хочу рассказать вам о наиболее интересных (на мой вкус) работах, опубликованных в топовых научных журналах за последние 3 месяца.

Keep Off My Turf! Low-Status Managers’ Territoriality as a Response to Employees’ Novel Ideas by Vijaya Venkataramani , Rellie Derfler-Rozin, Xin Liu , Jih-Yu Mao

Почему креативные идеи сотрудников остаются без внимания? В этом виноваты непосредственные руководители, заворачивающие классные идеи из страха конкуренции со стороны инициативных сотрудников. Чем более радикальной является идея сотрудника и чем ниже неформальный статус руководителя в организации, тем меньше шансов у такой идеи быть принятой.

Network Referrals and Self-Presentation in the High-Tech Labor Market by Santiago Campero , Aleksandra (Olenka) Kacperczyk

Принято считать, что через реферальные программы приходят кандидаты, хорошо подходящие под конкретную вакансию. На самом деле успешность таких кандидатов во многом объясняется более тщательной подгонкой резюме под конкретную вакансию нежели реальными различиями в опыте между кандидатами, пришедшими из разных источников.

Trusting Talent: Cross-Country Differences in Hiring by Letian Zhang, Shinan Wang

Исследование 50 млн. вакансий в 28 странах ЕС показывает, что международные компании меняют свою стратегию найма от страны к стране. В странах с высоким уровнем общественного доверия работодатели фокусируются на потенциале кандидатов и их общих навыках. А в странах с низким уровнем доверия - на профессиональной экспертизе в конкретной области.

Employee Satisfaction, Labor Market Flexibility, and Stock Returns Around the World by Alex Edmans , Darcy Pu , Chendi Zhang , Lucius Li

Сравнительный анализ компаний из 30 стран показывает положительную связь между удовлетворенностью сотрудников и доходностью акций компании. Эта связь наиболее выражена в странах с гибким рынком труда, где нет серьезных барьеров для найма и увольнения сотрудников.

Как вам рубрика? Поддержите инициативу 🔥

Сегодня в HR клубе Синхронизации вышла подборка интересных практик по привлечению и удержанию сотрудников, а меня попросили дать комментарии с точки зрения науки.

Во-первых, важно отметить, что факторы, влияющие на привлечение и удержание, не обязательно совпадают. Хороший пример - опрос сотрудников высокотехнологичных компаний, проведенный McKinsey. Он показывает, что деньги часто подталкивают сотрудников к рассмотрению альтернативных вариантов, но уйдут они или останутся зависит в первую очередь от карьерных возможностей. А вот про well-being вообще мало кто вспоминает на этапе выбора работодателя, зато среди причин ухода эта категория уже на втором месте, обгоняя финансовые вопросы и уступая только карьере.

О чем это нам говорит? Важно сформулировать стратегию в работе с персоналом и понимать, за счет каких факторов она для нас выгодна. Возможно, мы умеем хорошо работать с вузами, мы легко и много нанимаем, быстро учим, попутно фильтруем и безболезненно отпускаем, потому что сотрудники успевают отработать вложенные в них усилия. Или наоборот, у нас такие сложные процессы, что обучение занимает длительное время и дорого нам обходится, поэтому удержание для нас критично. Четкое понимание стратегии помогает определиться, куда бросать все силы - в привлечение или удержание.

Во-вторых, нам важно знать свою целевую аудиторию, особенно если бюджет ограничен. Что окажется первым приоритетом - фитнес, совместные походы в театр или корпоративное обучение - зависит от того, какие потребности есть у наших сотрудников и что из этих потребностей работодатель может закрыть с пользой не только для сотрудника, но и для компании.

Нам также будет полезно не просто изучить причины увольнений, а сравнить сотрудников, которые быстро покинули компанию, с теми, кто задержался в ней надолго. Чем отличаются эти две категории? С какими сотрудниками у нас perfect match? Фокусируемся ли мы на таких кандидатах на этапе привлечения? Часто за проблемой нехватки кадров стоит изначально зауженная выборка, нацеленная на "перегретых" кандидатов.

Найдем свою ЦА - поймем, как с ней работать. А идеи для вдохновения можно подсмотреть у HR Club Синхро #текучесть