И имя им — легион

Сколько должно быть HR в компании? И как понять, хорошо ли он(а) работает?
Расскажу про секреты поиска этого философского камня.

На самом деле вот, что определяет численность функции:

1️⃣ Потребности бизнеса. Очень примитивно — кого, сколько и на какие позиции нужно найти, что делать с ними дальше. Все планы функции “пляшут” от этого + горизонта планирования.

2️⃣ Готовность внутренней среды. Насколько хорош и прошарен менеджмент, как смотрят на HR сотрудники, что с уровнем доверия в компании и т.п.

3️⃣ Экспертиза функции. Насколько хорошо HR понимает п.1. Какие по сложности задачи могут решать люди в HR, насколько эффективные решения предлагают.

4️⃣ Эффективность процессов. Делают ли руками работу, каждый раз переизобретая колесо и огонь / есть процедуры, автоматизация, аналитика и прочее.

А как получается “в среднем по больнице”?
Как-то писал на эту тему, когда говорил про HR и деньги. То есть одного эталона нет и быть не может, но можно сравнивать себя с другими компаниями на рынке, похожими на вашу. 

❓Как сравнивать? 

Метриками, конечно. У HR они есть, их не миллионы надо, чтобы понять главное. Для этого я собрал курс “Как измерить HR” — чтобы вы не бродили в поисках инфы по сети и не выбирали, что из этой россыпи метрик конкретно вам нужно. 

☝🏻На курсе я рассказываю не только про сами метрики и для чего они нужны, но и как их корректно выбрать. Много времени и сил вам сэкономит при налаживании конструктивного диалога с бизнесом 💯

P.S.: И ещё на курс есть приятная скидка. Она не вечная, но сейчас хороший сезон. 🙂

@PeopleManagementTech

#эффективность #цифры #курсы

Что посмотреть: Грейхаунд

Как посмотреть фильм и разглядеть что-то для себя? Расскажу, почему стоит посмотреть “Грейхаунд” с Томом Хэнксом 🍿

Набрёл на него случайно — душа просила что-то про корабли и подводные лодки, а тут заканчивался пробный Apple One. Гороскоп сошёлся, я совсем не пожалел. Фильм оказался интересен с точки зрения управления и HR 🤔

По сюжету, капитан Эрнст Краузе ведёт через Атлантику конвой кораблей и отбивается от немецких подлодок. Ему там “везёт” со страшной силой. Враги наседают, ресурсов впритык, время поджимает — чем не типичная уже производственная ситуация. Только решения там он принимает позначительнее.

В фильме просматривается интересная и твёрдая лидерская модель. Как вести команду сквозь тернии к далёкой и сложной цели. Как поддерживать и мотивировать, когда у людей в глазах нотки отчаяния. Как брать на себя ответственность и нести её, а не спихивать.

Хэнкс там не только лидер, но и весьма мудрый руководитель. Своими решениями он разруливает оперативные затыки и определяет в итоге судьбы многих людей. В фильме видны примеры командной работы, основанной на доверии и лояльности. Кажется, там не только армейская субординация имеет место быть.

Хорошая иллюстрация гибкости и адаптивности, когда капитану приходится подстраиваться под внезапный поворот событий и весьма негативные факторы.

В общем, кино, конечно. Неплохое и полезное. Но когда HR ведёт программу корпоративного лидерства, хорошо людям показывать визуальные примеры в довесок к словесному описанию целевых моделей — так лучше в головах укладывается и быстрее в реальность превращается 📽️

@PeopleManagementTech

#на_досуге #управление #мнение

Понедельник такой понедельник

А у вас тоже каждый понедельник пожар и взятие Измаила?

Регулярно встречаю такое у коллег — грустят, но продолжают крутить колесо управленческой сансары. У меня тоже были периоды, когда первый день рабочей недели был по самую крышечку забит всякими встречами, отчётами и планёрками.

Этим же страдают другие интересные места в календаре — конец месяца/года и иные сходные даты. Каждый раз отчётный паралич временно разбивает все функции компании, где есть хоть какая-то управленческая вертикаль. Все в разной степени, но гарантировано. 🙈

👉🏻 Чем больше уровней в вертикали, тем меньше ответственные за дело понимают, что творится ниже в их командах. Циклы планирования — отчётности помогают свериться по результатам и понять, куда и как движется компания, нужна ли коррекция. 

⚠️ Другое дело, что исполнители, которые собирают эту отчётность, далеко не всегда понимают, что и кому она даёт. Собирают данные “на автомате” или не следят за их корректностью, внезапно влияющими факторами. Я ещё много раз сталкивался с тем, что данные берутся из разных независимых систем и “не бьются друг с другом”. Приходится выверять, а это сложно делать на больших объёмах. И это ещё не все сложности.

Почему так происходит и можно ли этого избежать? Поговорим в следующем посте.

>>>

@PeopleManagementTech

#эффективность #цифры

#Серия_Измерение_эффективности

>>>

Частые проблемы отчётности и аналитики

Невозможно принимать решения, основываясь на кривых данных. Где зарыты причины низкого качества отчётности и аналитики?

Типичные проблемы в следующем:

1️⃣ Ручной сбор и обработка данных. Ручной не в значении "прикормленный или приручённый", а самый что ни на есть трудоёмкий. Придумать цель или показатель — уже хорошо. Полбеды, если люди понимают, откуда взять данные. Но часто о них вспоминают только к отчётной дате. Их же надо насобирать, проанализировать и показать на цифрах существенность проделанной работы. По практике, в компаниях не сильна автоматизация процессов и такой отчётности, мало аналитической экспертизы. Тут надо усиливаться. Иначе сверху приходится ставить задачу по сбору данных, самим анализировать и делать выводы.

2️⃣ Множество метрик. Реально встречал людей, которые считают: чем больше цифр они покажут, тем значительнее и технологичнее будет выглядеть их труд. Поэтому и собирают кучу всего, как-то анализируют, показывают россыпь графиков и таблиц. В этом сложно ориентироваться, размывается фокус, трудоёмкость отчётности зашкаливает — не стоит так делать. Главных метрик, влияющих на цели и результаты, немного в реальности. Но их просто нужно правильно выбрать, корректно сформировать и дальше уже пускаться в детали, если нужно. А нужно тогда, когда проблемы и люди не справляются со своими задачами. Тогда уже фокус на следующий уровень детализации сползает.

3️⃣ Рассинхрон метрик и реальной работы. Показатели есть, кому-то вменены, но этот "кто-то" влияет на них частично. В “сложносочинённых” бизнесах или когда масштаб компании больше микро- и малого, существуют групповые цели. Когда несколько людей или функций влияют на что-то совместно. В таких случаях линейные исполнители или руководители могут недопонимать, как оно работает, если всё зависит не только от них, а спрашивают только с них. Частое явление, кстати. Тогда надо работать с целеполаганием команд, правильно декомпозировать показатели и результаты. Иначе очень скоро метрики из рабочих инструментов превратятся в “прогноз погоды”, да простят меня синоптики.

☝🏻Отчётность — штука важная и нужная. Без неё непрозрачно и неудобно управлять, двигаться к целям. Важно пристально смотреть за тем, чтобы она была рабочим инструментом для тех, кто её собирает и пользуется, а не выученным ритуалом с забытым смыслом.

@PeopleManagementTech

#эффективность #цифры

#Серия_Измерение_эффективности

Звенья цепи

Как понять, что HR принёс пользу компании, а не просто потратил деньги и время?

Собрать цифры сделанного-достигнутого и сравнить с целями. Легко сказать, сложно сделать. Вчера говорили, как (не)работает в компаниях отчётность, поэтому непросто на самом деле понять, почему реальность отличается от желаемого. И часто не в лучшую сторону.

Когда продажи не растут, сроки производства ползут, качество страдает, часто слышал претензии, которые летят в HR:

▶︎ Нет людей
▶︎ Люди не те 
▶︎ Людей надо доучить
▶︎ Людей надо взбодрить и замотивировать
▶︎ …(много разного)

Большая часть этих претензий вполне по адресу. Ни один бизнес не сможет пока работать без людей — главного ресурса и двигателя прогресса. HR обеспечивает наличие у компании этого ресурса и во многом его эффективность. 

Сразу приходит на ум сложившееся понятие — цепочка создания стоимости (value chain). То есть полный процесс создания продукта, реализации и потребления компании. Эта цепочка стоимости рушится без людей.

👉🏻 Ответственность за людей делится между HR и руководителями команд — это групповые цели, как вчера обсуждали. Но есть вещи, которые делает только HR. Вот по этим вещам надо чётко понимать, где они влияют на цепочку создания стоимости. Они должны измеряться, по ним должны быть цели. Они должны быть в отчётности.

☝🏻 Цепочки стоимости могут казаться похожими в компаниях одних и тех же отраслей со схожим производственным циклом, но в реальности индивидуальны для каждой компании. Потому, что один бизнес отличается от другого по масштабу, фазе развития, зрелости, командам, особенностям и пр. Поэтому цели HR и цифры в отчётности во многом индивидуальны. Важно уметь их правильно выбирать.

❓А вы знаете какое у HR место в цепочке создания стоимости в вашей компании?
Ставьте 👨‍💻, если знаете, и 🤷‍♂️, если не очень.

@PeopleManagementTech

#эффективность #цифры

#Серия_Измерение_эффективности

Тренды HRtech 2024

Как технологичные инструменты влияют на HR? Будет ли ИИ нам помощником или только костылем? 

Много постов видел на тему трендов 2024: зарплаты, сами работники, подходы. Мы с коллегами на конференции "HRTech: автоматизация рекрутинга, онбординга, оффбординга и адаптации сотрудников" тоже ворвались в обсуждение.

Причем не на самые типичные темы:

— AI: применимость и безопасность данных

— HR-tech стартапы (живое ли в современных условиях?)

— Плюсы-минусы корпоративных мессенджеров (а вы "шарите" рабочие документы в Телеграм?). 

Полезное вышло обсуждение — послушать разные (порой полярные) мнения и с их помощью сформировать свое собственное — ценно. 

👉 Запись дискуссии тут. 

👉 Выступление на тему особенностей и сложностей внедрения ATS (посмотрите, если еще нет — прикладное для компании любого уровня, особенно если завал и хочется систематизации). 

@PeopleManagementTech

#конференции #личный_опыт

Наши приоритеты

Как HR-специалисту найти надёжное решение актуальных для него/неё вопросов?
 
Я создал People Management Tech, чтобы помогать людям в HR расти, набирать экспертизу, авторитет и двигаться быстрее по карьерной лестнице. Объём полезных знаний и навыков, что хочу передать людям, реально большой. Пришла пора спросить у самих людей в HR про те вопросы, которые у них "горят" прямо сейчас и какие ответы нужны раньше.

Уже создал целый цикл курсов, про которые рассказывал в постах и расскажу ещё дальше. Сейчас же хочу расставить приоритеты — какие курсы из запланированных выпустить быстрее, а какие могут чуть подождать. 

👉🏻 Приглашаю HR-специалистов заполнить анкету у нас на сайте, чтобы ускорить выход тех материалов, которые им интересны.
На заполнение анкеты потребуется примерно 20 минут. Она даст не только нам информацию, но и вам самим возможность порефлексировать и лучше понять себя — в каких областях у вас сильная экспертиза, а где хочется большего.

🔥Те, кто анкету заполнит, получат от нас приятный бонус — 2500 H₽ (1 H₽ = 1 рубль) на покупку доступа к любым нашим курсам 🔥

Заполняйте анкету, делитесь с коллегами!

"Ваш звонок" реально очень важен для нас!

@PeopleManagementTech

Слишком много платят

А вы знаете, что есть профессии, которые оплачиваются слишком дофига?

Суперджоб провели исследование, задавая ~1600 респондентам вот такой вопрос:

Представителей какой профессии вы считаете самыми переоцененными на рынке труда. Чьи зарплаты, на ваш взгляд, неоправданно высоки?

Мне доподлинно неведомо, как проводилось исследование, зато есть несколько интересных соображений по его поводу:

1️⃣ Людям со стороны очень просто оценивать труд, который они не всегда понимают в деталях :) Они ж не ставят задачи этим людям, не принимают их работу, не знают, как сложно искать подходящих. Рулят эмоции и свои представления. Только 3% сказали, что любой труд должен хорошо оплачиваться.

2️⃣ Труд руководителей начинают ценить больше, а “айтишников” — меньше. Кстати, люди из госаппарата тоже меньше кажутся переоцененными, хотя всё еще в ТОПе рейтинга.

3️⃣ Представители обоих полов по-разному видят переоцененность тех или иных профессий и позиций. Просто факт — в разы гуляет оценка. Шапочку из фольги надевать не буду, просто наблюдение.

Не думаю, что в целом корректно проводить такие исследования, зато как интересно посмотреть на настроения и восприятие со стороны 🤔

P.S.: HR-ов в списке вообще нет. Люди либо про них не помнят, либо не считают их труд переоцененным. А я добавлю, что у людей в HR огромный потенциал роста как в оплате, так и в перспективах.


@PeopleManagementTech
#деньги #мнение

Предсказатели успеха

Как понять, что работа на самом деле принесёт ожидаемый результат?

На критериях успешности много чего в бизнесе держится, если не вообще всё. Казалось бы — чего сложного понять, пришли ли мы из точки А в точку Б? На деле очень много разногласий возникает: та ли это точка Б, все ли пришли, хотели ли вообще идти и т.п.

☝🏻Чтобы такого безобразия не возникало, стоит договариваться “на берегу” и ставить чёткие цели с конкретным описанием (по SMART, например). 

Дальше ко всем таким целям нужны цифры — метрики, которые позволяют в непротиворечивом виде описать конечный результат и договориться по ожиданиям. В SMART буква M не просто так написана — она про цифры. Это может быть набор показателей или одна “самая главная цифра”.

С понятным всем набором метрик легко двигаться и понимать, где мы “на маршруте”, скоро ли дойдём или нам что-то менять надо. Цифры помогают не только по факту посмотреть “пройденный километраж”, но и предсказать, когда достигнем цели и достигнем ли в таком темпе. Это разные цифры:

1️⃣ Отстающие (lagging) индикаторы. Они показывают свершившийся факт, который уже не изменить. Прибыль/убыток, объём продаж, количество нанятых сотрудников, сумма выплат за прошлый период и т.п. На них удобно смотреть, потому что результат-то вот он. Ровно их закладывают в описание цели и смотрят, где мы по факту находимся.

2️⃣ Опережающие (leading) индикаторы. Эти показывают не результат, а то, что к нему приведёт. Средний чек, конверсия, количество новых откликов и касаний, подходящие кандидаты в воронке, время на стадии, уровень рисков по команде и т.п. То есть факт ещё не достигнут, но если опережающие индикаторы “вот такие”, то результат, скорее всего, будет “вот такой”. Они не гарантируют финал, они помогают его прогнозировать и вмешиваться, пока не пропинали все полимеры. 

Часто сталкивался с тем, что люди ждут отстающие индикаторы, но напрочь забывают про опережающие — они ж ещё не результат. Но работа с ними помогает вовремя понять, что заблудились по пути в точку Б. Или не хватит угля, чтобы паровозик доехал до станции. Или урожай до всходов склюют подлые вороны. Увидеть и вовремя вмешаться. Тогда требуемый результат вполне можно обеспечить — надо только добавить немного усилий, изменить точку их приложения или с чем-то вообще притормозить.

Тогда работа будет приносить не столько усталость, сколько удовольствие и радушный приём в точке Б 💯

❓А вы знаете, на какие опережающие индикаторы смотреть в своей работе?
Ставьте🔥, если знаете, и 👀, если нет.

@PeopleManagementTech

#цифры #эффективность

Метрики без магии

Как без мучений и гаданий измерить эффективность HR?

Не надо ходить к медиумам или доставать колоду карт — всё делается легко и непринуждённо, если знать, куда смотреть и как считать.

Мы с вами несколько дней говорили про цифры: какие бывают, откуда берутся, почему важны и для кого. И тут у меня есть помогатор, который я сделал, больше полутора десятков лет выстраивая HR функцию в разных компаниях. Больше не надо гуглить по просторам интернета самые лучшие метрики HR, которые модно звучат, но непонятно, как натягиваются на реальность.

👉🏻 Я собрал для вас всё в один курс – "Как измерить HR".

✅ Рассказываю не только про сами метрики и реальное применение – показываю, как их выбирать и на чём фокусироваться. Как не упустить главное и показывать существенность того, что делает HR.

✅ Разбираю детали метрик по стадиям жизненного цикла, а потом приземляю это на специфику бизнеса разного масштаба и зрелости. И да – рассказываю, как собрать HR аналитику, которая принесёт максимальную пользу.

☝🏻 После курса просто бери – и делай. Сразу можно идти и разговаривать с бизнесом на одном языке. Результат цифрами очень хорошо описывать – наглядно получается. Проблемы на цифрах прекрасно видны – прозрачно, куда посмотреть и что поправить.

Сейчас прекрасное время, чтобы воспользоваться хорошей скидкой 🔥

@PeopleManagementTech

#цифры #эффективность #про_hr #курсы

Дух стартапа

Легендарное понятие, которое легко улетучивается из компании с ростом масштаба и появлением зрелости.

❓Хорошо это или плохо?

Мир делится на тех, чьи глаза загораются энергией при произнесении этих слов, и тех, кто начинает безмерно грустить. Есть ещё те, кто не знает, что это такое, но их оставим за кадром.

👉🏻 Стартап в естественном виде — инициатива, ответственность, гибкость, скорость, автономность. Когда каждый — двигатель прогресса и многорукий Шива. Сделанное сразу проявляется результатом, короткие циклы от задумки до воплощения. Бесконечные перспективы. Мечта многих! 

При этом мало денег, много работы и рисков (блистающие мечты обычно эти вещи затмевают). 

☝🏻 В стартапах каждый человек на вес золота. Ведь нет человека — некому и делать часть работы, без которой не сдвинуться с места. Это как колесо отвинтить от машины (или два).

Управляются стартапы легко и просто — людей мало. Превалирует либо “скоростная демократия”, когда решения принимаются командой, но быстро. Либо всем рулит “вожак стаи” в авторитарном режиме, но это всех устраивает. 

В таких командах обычно каждый сам себе HR. А самый главный HR — основатель (или сколько их там). И фокус у стартапов, в основном, на найме да оформлении, потому что других потребностей у бизнеса особо нет.

Системность и процедуры стартап тормозят — они не ложатся на его реальность, которая может поменяться, как погода у моря. Эффективность в прозрачности, быстрой обратной связи, гибкости и адаптивности. Ну и в экспертизе членов команды, конечно.

Видел покупающихся на такие мечты людей — они идут в стартапы из корпораций.

Заскучают на своей системной работе, захотят свободы и перспектив, а потом возвращаются, не выдержав ритма, непредсказуемости и неизвестности. В корпорации есть иерархия и разделение ответственности, а в стартапе практически вся ответственность на тебе. Опять же, есть большая разница между рулить в стабильном большом бизнесе, будучи в найме, и когда ты “один на один с природой” 💯

Но есть случаи, когда “дух стартапа” бродит по корпорациям. Об этом в следующем посте.

@PeopleManagementTech

#управление

Тень отца Гамлета

Стартап перестаёт быть стартапом раньше, чем вы думаете. И гораздо раньше, чем думают его “отцы-основатели”.

Выживают, конечно, сильнейшие, 9 из 10 долго не тянут. И только 1% становится единорогами 🦄

Зато те, кто выживают, начинают очень быстро расти. Они ускоренно проходят часть эволюционных ступеней и организационно начинают выглядеть вполне как компания со всеми её особенностями.

☝🏻 Появляются процессы и процедуры, которые обеспечивают качество и стабильность результата. Решения начинают взвешиваться серьёзнее, риски в расчёт берутся те, которые раньше даже не были заметны. Бренд сотрудников уже манит не только перспективами и не только целеустремлённых и многоруких людей.

Потребности бизнеса меняются. Cтартап закономерно снижает манёвренность, обретая устойчивость. Поэтому все стартаперские преимущества начинают терять магию. Невозможно круизным лайнером рулить так же, как катером.

Ещё интереснее, когда компания уже большая, а основатели и приходящие из стартапов сотрудники хотят легендарной гибкости малых команд. То есть потребности в гибкости есть, но теперь на каждое телодвижение надо много сил и преодоления сопротивления выросшей системы. 

👉🏻 Сопротивление это часто вполне обоснованное. У Производства, Финансов, Юристов и, конечно же, HR есть своё мнение, которое не из предрассудков родилось. Поэтому если с шашкой бегать и объявлять охоту на бюрократических ведьм, то можно расшатать систему, лишиться качества и устойчивости. Так было не раз. Поэтому некоторые люди в компаниях при упоминании “дух стартапа” начинают морщиться и искать чеснок с серебром.

На этой волне чистые стартаперы из компаний начинают уходить, инициатива и деятельность по изменениям становятся умеренно-агрессивными, от духа стартапа остаётся только наименование. Его ещё долго продают в составе HR-бренда, а основатели время от времени грустят по быстрым решениям и встречам с командой при лучине. Но новые реалии вносят коррективы.

Компании при этом не замирают – научились успешно сочетать внутренние стартапы и системную работу. Как выглядит секрет этого философского камня, расскажу дальше.

@PeopleManagementTech

#управление

Чудо из песочницы

Если нельзя самому стать стартапом, его можно купить или запустить.

Ровно так большие компании, которым нужны свежие идеи и изменения, решают задачу быстрых инноваций. В зависимости от размера компании и её возможностей, доступны разные варианты:

1️⃣ Купить подходящий стартап и интегрировать его в свою экосистему. Так делают корпорации — им проще выделять “длинные” ресурсы на интересные технологии и продукты и постепенно встраивать разработки. Тут можно пробовать вообще всё, что угодно — от доработок существующего, до суперпрогрессивных и революционных тем.

2️⃣ Запустить внутри выделенную команду (или несколько) которые будут “стартапить” новые продукты, технологии, процессы. Обычно делается уже на базе существующей линейки продуктов и процессов, так как полностью новое запускать сложно. Иногда запускают “маркетплейс” для сторонних разработчиков, которые за свои деньги и на своей инициативе пилят что-то в рамках основного продукта.

3️⃣ Найти компанию с нужной технологией или практикой и “скрещивать” продукты на уровне партнёрских отношений. Так делают те, у кого "длинных” ресурсов нет совсем, а повысить свою функциональность и возможности хочется. Тогда появляются интеграции между компаниями и продуктами, которые работают слаженно на каком-то общем уровне.

☝🏻 В каждом из этих случаев компания получает возможность проверить и протестировать новое в изолированной от основной деятельности “песочнице”. И по результатам такого теста уже налаживать мостики с основными продуктами и процессами. Изменения в компании идут медленнее, чем в динамичных стартапах, но зато безопаснее для основного бизнеса.

А ещё снижается взаимная фрустрация внутри, когда в работающее как часы врываются люди с динамитом и прогрессивными идеями. И растёт мотивация у людей — есть возможность претворить идеи и энтузиазм в реальность не покидая своей компании.

👉🏻 Со временем скорость передачи инноваций в работу нарастает, компания начинает жить в парадигме постоянных изменений. Участков много, функций много — везде есть что нового протестированного передать в текущую работу. 

❓ А вы такую практику в своей компании знаете? 
Ставьте 🔥, если да, и 🤔, если нет.

@PeopleManagementTech

#управление

Минтруд смотрит в будущее

Через 5 лет станет меньше начальников и лесников, остальное по понятному плану.

В СМИ разошёлся взгляд Минтруда на прогноз структуры занятых в РФ к 2029 г. Министерство учитывает тренды автоматизации и наступления роботов, поэтому в первом подходе к прогнозу сокращает потребность в тех, кто занимается документами (-200 тыс. чел.), лесным и сельским хозяйством (-99 тыс.чел.). Но рекордное падение потребности запланировано в количестве руководителей (-533 тыс.чел.).

Для предотвращения восстания машин есть и (очевидный) рост потребности в высококвалифицированных специалистах (+1,4 млн.чел.),  квалифицированных рабочих (+806 тыс.чел.), средних спецах (+502 тыс.чел.) и операторах тех самых машин (+499 тыс.чел.).

Ситуация логичная: 

1️⃣ Технологии и процессы давно требуют бОльшего количества людей — руки нужны, чтобы не то, чтобы разработать новое, а внедрить уже давно существующее. Машины сами себя пока создавать настолько хорошо не умеют. Одна “вечная” айтишников чего стоит, а таких направлений много. Требования к специалистам растут и будут расти ускоренными темпами. Придётся осознавать, что учиться надо всю жизнь, чтобы хотя бы оставаться на том же уровне.

2️⃣ Управлять людьми реально сложно. Быть руководителем, а не “начальником” — отдельный путь, который требует понятный, но нетривиальный набор навыков. В виду п.1 открылась бездна возможностей прекрасно зарабатывать и не строить именно управленческую карьеру. Экспертное будущее для себя видит всё больше и больше людей, что явно хорошо. Экономике от этого будет лучше, самим людям тоже. Но и требования к руководителям будут всё  выше. Давно созрела реальность в которой надо РАБОТАТЬ с командой, а не просто отдавать ей приказы

3️⃣ Рост экспертизы команд и руководителей потребует и роста экспертизы в HR. Это реально сложная функция, где совсем уже требуется не только “найти-оформить” (хотя это тоже очень надо делать). Нужно разбираться в бизнесе, в котором работаешь, быть способным решать нетривиальные задачи, поддерживать экспертизой растущих в своих ролях руководителей, пользоваться (и внедрять) технологичные процессы и инструменты. 

Много ли людей из HR на росте таких требований уйдёт? Многих ли заменит ИИ, как те 99 тыс., занимающихся документооборотом?

Да, много.

Зато ещё больше возможностей откроется для думающих HR-специалистов, которые хотят растить свою экспертизу и круто зарабатывать. Если не начать сейчас, потом будет сильно сложнее 💯

❓А вы делаете что-то для роста своей экспертизы в HR?

Нажмите 🔥, если да, и 🤔, если пока ещё думаете.

@PeopleManagementTech

#большая_картина #мнение #про_hr

HR-дайджест про предпринимательство

Вам интересна тема стартапов и своего дела? Или вы хотите в компании внедрить культуру предпринимательства?

Мы с коллегами собрали дайджест для тех, кто подумывает о выходе из найма в свободное плавание. Или хочет расшевелить свою корпоративную среду предпринимательской активностью и нанимает сотрудников с опытом стартапов.  

Если вы на пороге подобных изменений, этот дайджест – ваше руководство к действию. Читайте, какие практики работают и как их применять:

🔸 Что говорят современные научные исследования о карьере в стартапе

🔸 Что такое дух стартапа на самом деле и почему он не всем подходит (cерия постов)

🔸 Что движет предпринимателями? Или подводные камни выхода из найма и возвращения в него

🔸 Хотите стать боссом в корпорации? Начните карьеру в стартапе! И другие "за" и "против" карьеры в стартапе

🔸 Как работать с сотрудниками с предпринимательским опытом и мышлением

🔸 Кейс: как предприниматель нашел новую стезю для развития

🔸 Как предпринимателю говорить на языке ценностей

🔸 Как построить бизнес с распределенной командой и не растерять креативность

Наша подборка — инструмент, который поможет вам успешно двигаться к вашим целям.

Пользуйтесь и достигайте большего! 

@PeopleManagementTech

#партнёрка

Подходы к продуктивности

Всем работодателям от сотрудников нужно только одно — продуктивность. В сухом остатке так получается. Зато каждый подходит по-разному к тому, как её получить в максимальном объёме.

👉🏻 На этом стоят все теории и практики управления и сама функция HR. Их вариации зависят от того, чего компании надо от нанимаемого человека и в какой перспективе. Сколько есть ресурсов-времени-сил для инвестиций в сотрудника, какой результат можно ожидать.

Посудите сами:

1️⃣ Стартапы и небольшой бизнес хотят результата быстро. Вот же кучу дел делать надо. Ресурсов мало, времени “лишнего” совсем нет. Поэтому компания нанимает человека, чтобы он сей же миг стал к станку.

Редко берут человека с прицелом на то, что он в дальнейшей перспективе выстроит процессы. Времени и денег у небольшого бизнеса на это нет — делать нужно здесь и сейчас.

2️⃣ Среднему бизнесу нужно немного другое — масштабировать то, что уже работает. В таких компаниях рук тоже не хватает, однако работа как-то делается — иначе компания не вышла бы за пределы стартапа, как мы недавно говорили. Ресурсов больше, можно в человека вложиться обучением, например. Или взять кого-то крупного, подороже и с опытом, чтобы помог расширить бизнес дальше.

В моменте такой человек не принесёт максимум пользы, зато в перспективе результаты его работы многократно перекроют “переплаченную” в начале зарплату. Средний бизнес уже может говорить об инвестициях в людей и немного выжидать, чтобы получить бОльшую продуктивность в недалёком будущем.

3️⃣ Крупный бизнес может вкладываться в людей надолго. Он не от всех нанимаемых людей может получить отдачу в моменте. И на существующих сотрудников на этом масштабе смотрят не только со стороны текущей продуктивности, но и со стороны потенциала и возможности получить бОльший эффект. Кроме того, у “крупняка” есть возможность готовить людей под себя, заранее их интегрировать в команды и среду.

Поэтому крупные компании делают уже существенные инвестиции в людей. Создают целые программы развития, отбирают и продвигают лучших. Но, конечно же, не забывают, чтобы люди сейчас приносили хороший результат. Совсем крупные корпорации мыслят перспективой нескольких (десятков) лет. Они большие, им можно.

☝🏻 Каждая компания делает разный фокус на том, как построить жизненный цикл своих сотрудников. Некоторые им не управляют совсем, так как недосуг или нет экспертизы. Но от того, что с циклом не работают, он не исчезает. Он есть всегда, только короче и хуже, чем мог бы быть. 

❓А в вашей компании есть ли осознанное управление жизненным циклом сотрудника?

Поставьте 🔥, если есть, и 🤔, если руки пока не дошли.

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл #эффективность

#Серия_Жизненный_цикл

Сдвиг по фазе

Обжигающая правда про жизненный цикл сотрудника — он есть у всех компаний, но не все про его существование знают.

Недавно говорили, что каждый бизнес хочет от сотрудников одного и того же, но обставляет по-разному. Повторяться не буду, главный вывод такой: чем бизнес меньше, тем меньше он готов ждать, пока человек выйдет на целевую продуктивность. Абсолютно экономически обоснованная штука. 

Всё упирается в горизонт планирования и возможности компании. Есть ресурсы и время — можно поискать и подготовить людей под себя, пока они “пластичнее” и более обучаемы. Нет ресурсов и времени — берём прямо щас тех, кто есть, и сразу в бой. Результат (почти) всегда оправдан и позволяет: 

👉🏻 Молодому бизнесу получать то, что нужно в моменте и не гнаться за туманной ещё перспективой роста человека до высоких высот. 

👉🏻 Крупному бизнесу вкладываться в людей и собирать результаты их продуктивной деятельность на длинной дистанции.

Отсюда и взгляд на жизненный цикл сотрудника меняется. Получается, что: 

1️⃣ На малом масштабе бизнеса фокус стоит только на стадии продуктивности, какую возможно получить, ускоренно проскакивая предыдущие стадии. И это не максимум, что может дать компании человек. Продление продуктивной стадии у малого бизнеса не всегда получается — возможностей мало, немногие остаются с компанией надолго и обычно они “в доле”.

2️⃣ Крупный бизнес может тщательнее выбирать людей, дольше их готовить, а потом “бесконечно” продлевать у себя стадию продуктивности людей, используя внутренние возможности. “Урожай” выше, затраты на весь жизненный цикл меньше, хотя снаружи кажется, что денег сильно больше вкладывают. Экономика работает в плюс, если взять в расчёт текучесть персонала и стоимость найма и замены.

☝🏻 Компании между этими двумя крайностями балансируют и складывают пазл HR-экономики и продуктивности по своим возможностям / желаемому. Часто эти вещи не совпадают, копируемые у больших компаний решения не приносят ожидаемого эффекта. Отдельно позже поговорим про причины.

Очень сложно балансировать и строить эффективную работу с людьми без понимания работы жизненного цикла, каким бы простым он снаружи ни казался. И это понимание сильно развязывает руки HR-специалисту, помогает ему/ей выбирать самое важное для своей компании и подтаскивать необходимые решения.

❓ Работает ли ваша компания с жизненным циклом сотрудника? 

Ставьте 🔥, если да, и 🤔, если пока комплексно не получается.

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл #эффективность

#Серия_Жизненный_цикл

Важный ингредиент 

Есть одна штука, без которой с жизненным циклом сотрудника работать сложно. Невозможно даже. Не единственная, без которой он буксует, но очень важная — это коммуникации.

Информация — это новая нефть, из которой сейчас только облака не делают. Для работы с сотрудниками на любых стадиях она необходима. А внутренние коммуникации — процесс её перетекания в компании. Нет информации, нет и понимания, куда бежать, что делать и ещё 100500 важных моментов.

Коммуникации позволяют дать людям:
‣ Цели и ориентиры
‣ Принципы и ценности
‣ Синхронизацию между людьми и командами
‣ Мотивацию и вдохновение
‣ Обратную связь и эффективность
… список можно продолжать.

Мы решили поговорить в прямом эфире на тему внутренних коммуникаций, чтобы посмотреть в деталях, как этот инструмент влияет на жизненный цикл сотрудника.
Разговор будут вести ваш покорный слуга и Аня Юханова. 

Аня — эйчар, специалист по внутренним коммуникациям с широким опытом в самых разных сферах — мода, образование, кино, медицина. Действующий сценарист и редактор. 

О чём поговорим:

1️⃣ Что такое “внутриком” и кто им занимается: Разберем основные понятия и роли внутрикомов в компании.

2️⃣ Каналы внутренних коммуникаций: Узнаем, какие бывают каналы, где и как их можно эффективно использовать.

3️⃣ Влияние: Обсудим, как внутрикомы могут положительно влиять на жизненный цикл сотрудника и снижать текучку кадров. 

4️⃣ Измерение эффективности: Поговорим о том, как оценить влияние внутрикомов на продление жизненного цикла сотрудника.

5️⃣ Практический опыт: Поделимся своим опытом и рассмотрим конкретные кейсы из нашей практики.

Не упустите возможность задать свои вопросы в прямом эфире и получить ценные рекомендации!

⏰ Дата и время: 16 июля, 19:00 по московскому времени. Подключение будет по ссылке, которую запощу тут ближе к событию.

Ждем вас!

@PeopleManagementTech

#партнёрка #жизненный_цикл #внутриком

Хочу, как там

Лучшие практики далеко не всегда остаются лучшими, когда их копируют. И дело тут не в том, что копия всегда хуже оригинала, а в том, как именно копируют и какие задачи пытаются решать.

Скажем, одна компания хочет решить вопрос текучки. И у другой компании подсматривает процесс адаптации. Берёт и воспроизводит у себя все те же элементы.  

Онбординг появляется вменяемый, а не “выкинули из лодки — учись плавать”. Ходят умные HR-специалисты, помогают разобраться, разрешить всякие затыки. Обратная связь работать начинает. Больше людей начинает добираться до завершения адаптации, участники проекта начинают открывать шампанское. 

Но спустя пару кварталов видят, что общая текучесть как-то не падает сильно. Люди просто начали покидать компанию позже.

Другая компания подсмотрела тот же процесс адаптации, но решала именно свой вопрос текучки. Потратила денег, мерч какой-то раздавать начала, утащила к себе чеклисты контрольных точек и заставила сотрудников по ним проходиться. Но до конца адаптации стало добираться ненамного больше людей. Разочаровались, свернули проект, больше не пробовали туда ходить.

Реальные случаи, между прочим.

❓А почему так вышло?

1️⃣ Не учли контекст, в котором первая компания создавала свою практику с нуля. На что опиралась, какие деньги/усилия и куда вложила за пределами адаптации, что за изменения затронули процессы до неё.

2️⃣ Внедрили форму (документы, действия, шаги) без оглядки на своих людей и их владение нужными инструментами.

3️⃣ Использовали элементы и артефакты процесса, которые хороши для компании-донора, но абсолютно чуждые для себя.

4️⃣ Реализовали процесс, который не стыкуется с тем, что творится в компании дальше и как компания живёт на самом деле.

👉🏻 То есть: некорректно вписали позаимствованное в свой жизненный цикл сотрудников и получили не тот эффект, который ожидали. Частая проблема, увы.

И что интересно, она решаемая, если посмотреть на происходящее глазами эксперта, который знает, как работает цикл, как выстраиваются цепочки процессов, его обслуживающих. Как сделать так, чтобы конец цикла не был неизбежной данностью. А наоборот — открывал совместные возможности для сотрудника и для компании. 

❓Встречалась ли вам проблема неработающих практик, которые подсмотрели на рынке?

Ставьте 🙈, если сталкивались с этим, и 🎉, если вам повезло и вы такого не видели.

@PeopleManagementTech

#жизненный_цикл #эффективность

#Серия_Жизненный_цикл