«Напомни после встречи»: лайфхак управленца, помогающий экономить время и нервы

Справедливое замечание пришло в личку, что хочется больше управленческих лайфхаков.

Держите.

Когда вы общаетесь с подчиненными (на встречах, планерках и других мероприятиях), часто вам поступают вопросы. Например: «а есть ли образец договора», «отправь ссылку почитать», «добавь в чат» и т.д.

Что делает неопытный управленец? Берет на себя дополнительную задачу и лишнюю работу, запоминая, а затем и выполняя свои обещания.

Что делает прожженый опытом руководитель? Говорит «напомни мне после встречи».

Как думаете, какое количество напоминаний возвращается после встречи? )) По моему опыту — единицы.

И в результате мы не только освобождаем свое драгоценное время от пустой работы (отработку запросов, которыми никто не будет пользоваться), но и параллельно видим, какие из сотрудников интересуются работой «мимоходом», а кому работа действительно важна (кто возвращается с вопросом после встречи).

Сплошной профит, пользуйтесь и пишите отзывы ))

Всегда держи резерв

Многие управленцы стремятся выжать максимум из ресурсов: загрузить команду на 100%, распределить бюджет до копейки, занять всё время. Кажется, что это эффективность. Но опыт многих лет в управлении показывает: без резерва такая «оптимизация» обманчива. Когда в «оптимизированный» до упора коллектив приходят новые задачи или кто-то из него выбывает, система рушится.

Классика: команда работает на пределе, каждый сотрудник занят, свободных рук нет. Руководитель считает себя самым эффективным в мире. Внезапно появляется срочный проект. Откуда взять ресурсы? Коллектив заходит в стресс, сроки срываются, проект проваливается. Тоже самое происходит, когда сотрудник уходит на больничный. Отдел перегружен, потому что заменить его некем. Такие сценарии — прямое следствие отсутствия резерва.

Если управленец не держит резерв, он не выполняет свою работу. Стресс, в который попадает команда при внезапных задачах, — результат его ошибки.

Резерв — это не «простой ресурсов», а страховка от коллапса.

Как создать резерв? Во-первых, не загружайте команду на 100%. Оставляйте 20% мощности на непредвиденное. Это позволяет быстро реагировать на новые задачи. Во-вторых, всегда имейте план Б: список фрилансеров, подрядчиков или коллег, готовых подхватить. В-третьих, сохраняйте финансовый буфер — хотя бы 10% бюджета на внезапные нужды.

А вы создаёте резерв в своей работе? Расскажите в комментариях.

📣 Канал растёт — знакомимся

В последнее время канал активно набирает подписчиков, и я решил структурировать информацию, чтобы новым читателям было проще ориентироваться.

Следующий пост — краткое знакомство: кто я, чем занимаюсь, о чём этот канал, какие здесь есть рубрики и что вы можете отсюда взять для своей работы.

Если вы недавно подписались — рекомендую начать именно с него.
Если вы давно здесь — тоже загляните: возможно, откроете для себя что-то новое.

Спасибо, что читаете и делитесь.

📌 Добро пожаловать в «Лайфхаки управленца»
Меня зовут Сергей Вепренцев, и я делюсь своим управленческим опытом (20+ лет в бизнесе и технологиях).

👤 Кто я

• Управляющий партнёр «Деловая репутация». Мы помогаем политикам и бизнес-лидерам формировать и защищать репутацию в интернете: информационная безопасность, SEO, копирайтинг, журналистика.
• Учредитель агентства «Маркетика». Мы создаем цифровые продукты и продвигаем крупный бизнес.
• Cоучредитель Ассоциации интернет-технологов.
• Ранее работал в Яндексе, «Сибирских Сетях», ТТК и других технологических компаниях. C 2017 года развиваю только собственные бизнесы.

📚 О чём канал

Практические инструменты и реальные кейсы, которые помогают:
• Улучшить управление: проверенные лайфхаки и приёмы для руководителей.
• Развить навыки: советы по прокачке управленческих компетенций.
• Налаживать коммуникацию: как выстраивать доверие, договариваться и быть услышанным.
• Делиться опытом: разбор ситуаций из моей практики и истории успехов/ошибок.

🔖 Основные рубрики

#ГоворятПервые — подборка каналов, заслуживающие внимания тех, кто управляет, принимает решения, развивает команды и несёт ответственность за результат.
#УмХорошоДваЛучше — два эксперта обсуждают одну тему с разных точек зрения — чтобы вы увидели максимум аспектов.

Кому будет полезен канал
Руководителям, предпринимателям, менеджерам и всем, кто хочет управлять эффективно, расти как лидер и получать практические советы.

Добро пожаловать в сообщество профессионалов!

#ГоворятПервые Выпуск #2 от 05.06.2025
Подборка Telegram-каналов от предпринимателей и управленцев из Сибири и регионов

💬 Проект «Говорят первые» — о людях, которые формируют деловую среду Новосибирска и других регионов. Мы собираем каналы, заслуживающие внимания тех, кто управляет, принимает решения, развивает команды и несёт ответственность за результат.

📌 Этот выпуск посвящён управлению — в него вошли авторы, которые пишут о построении процессов, работе с командой и лидерстве.

Рекомендуем подписаться:

🔸Я Начальник. Журнал руководителя

Мария Цуркан — эксперт в области управления и лидерства. Канал для руководителей и тех, кто стремится ими стать, с акцентом на развитие команд и эффективное управление.

🔸 Лайфхаки управленца

Сергей Вепренцев — учредитель агентства «Маркетика», управляющий партнёр компании «Деловая репутация». Пишет о стратегиях управления, росте команд и системной работе с результатом.

🔸 Управление без хаоса

Мария Валиева помогает руководителям и владельцам бизнеса выстраивать работу команды. Автор бизнес-игры "Решения без границ", про то как лидерам находить решения, приводящие к выдающимся результатам.

🔸Управленческий спецназ

Максим Смирнов — эксперт с 15-летним опытом. Канал посвящён вопросам управления и повседневной практике руководителей: реальные кейсы, проверенные подходы и прикладные рекомендации.

______________________________

🔥 Автор подборки — Лайфхаки управленца. Подписаться

Как советы отучают сотрудников думать

Пройдусь сегодня по боли, с которой гарантированно сталкивается каждый управленец. Это ситуация, когда сотрудник просит совета, а руководитель ему его дает.

Например:
👨‍🎓-Что мне написать в кейсе в блоке "Результаты"?
🤵🏻‍♂️-Напиши, сколько мы заявок заказчику принесли - "В результате кампания принесла заказчику 12345 квалифицированных заявок".

Угадайте, что будет написано на сайте в разделе результаты?

В результате кампания принесла заказчику 12345 квалифицированных заявок!

А что хотел руководитель?

Чтобы сотрудник пошел, посмотрел итоги проекта, взял реальную цифру (например, 237) и поставил ее в кейс. Что сделал сотрудник? Воспринял фразу своего руководителя как прямое указание и отключил собственный фильтр. Занял позицию исполнителя, в народе известную как «передаст».

Самое интересное: в такие моменты руководитель зовёт сотрудника и спрашивает: «Ты что на сайт поставил? Какие раз, два, три, четыре, пять квалифицированных заявок?». В этот момент он слышит ответ: «Ну вы же сами попросили...». Далее — немая сцена у обоих. 🤦‍♂️

Почему такое происходит? Потому что в кампании развита «страна советов». Руководители занимаются не целеполаганием и наставничеством, а прямым управлением — «пойди туда», «принеси сюда». Стоит ли удивляться, что такой подход лишает сотрудников развития, и ваши сотрудники просто отучаются самостоятельно мыслить? Ведь похвалу от руководителя сотрудник получит не за найденное им самим решение, а за хорошее (иногда дословное) исполнение сказанного руководителем.

Что делать, вы уже поняли из рассказа выше.

А вы за какой подход?

Ошибки в управлении проектами, которые стоят слишком дорого. Часть 1

Управление проектами, несмотря на десятки методологий, остаётся для многих terra incognita. За годы работы я собрал изрядную коллекцию граблей и хочу поделиться одной из самых дорогих ошибок — когда все коммуникации по проекту идут в личных сообщениях.

Ваш проект живёт в личке? Готовьтесь к сюрпризам. Участники начинают раздавать обещания друг другу, не учитывая мнение смежных сторон. А когда приходит дедлайн, выясняется: результата нет, и никто не знает, почему.

Что делает руководитель? Пытается разобраться. Но вместо причин он тонет в переписках, пытаясь собрать пазл из «кто, кому и где что сказал». До сути он, скорее всего, не доберётся. Причина же проста: проект непрозрачен. Никто не контролирует его ход, и участники теряются в хаосе.

Как этого избежать? Лучшее, что показало себя на практике, — связка таск-трекер + чат проекта, где собрана вся команда. Задачи ставятся и принимаются в трекере, а обсуждения идут в чате. Например, в Telegram удобно использовать чаты с разбивкой на темы — это добавляет структурированности для больших проектов.

Почему одного таск-трекера мало? Я сам когда-то верил, что он решит все проблемы. Но люди упорно уходили обсуждать задачи в личные сообщения, игнорируя комментарии в трекере. Тогда я вспомнил принцип асфальтирования дорожек: сначала дай людям протоптать удобный путь, потом его закрепи. Хотите мессенджеры? Хорошо, но в структурированном чате, где всё на виду.

Вывод: прозрачность коммуникаций — основа успешного проекта. Личные сообщения размывают контроль и порождают хаос. Связка таск-трекер + чат делает проект управляемым, а коммуникации — понятными. Начните с этого, и ваши проекты перестанут тонуть в переписках.

Ведёте проекты в личке? Делитесь в комментариях, как справляетесь с хаосом.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Команда «не тянет»? Разбираем, кто виноват и что делать

Как понять, почему команда «не тянет» — где искать корень проблемы: в сотрудниках, системе управления или в том, как они взаимодействуют? Об этом размышляют три эксперта: Ирина Григорьева, управляющий партнёр «Новое качество» и психотерапевт, Жанна Перкова, практикующий психолог и сооснователь «Клуба Директоров», и Сергей Вепренцев, автор канала «Лайфхаки управленца» и инициатор проекта «Ум хорошо, два лучше».

🔹Ирина Григорьева обращает внимание на то, что команда всегда отражает своего лидера и состояние самой системы:

Если команда не справляется с планами работ, с ситуацией на рынке, со скоростью изменений среды, то в таком случае, виноваты и система управления, и сотрудники, которые когда-то были сооснователями такой системы, а теперь – её заложниками.
Коллектив – это тень своего руководителя. Как только руководитель сам „не тянет“, то команда заражается этим у него.
Организация – это всегда система, которая длительно строится, а потом длительно и изменяется. Поэтому, когда команда „не тянет“ – это уже последняя капля, это точно не первый сбой компании, просто первые симптомы игнорировали.

🔹 Жанна Перкова подчеркивает необходимость чётких целей, ответственности и своевременной обратной связи:

Вопрос „Кто виноват?“ в такой формулировке может запустить процесс „перебрасывания мяча на сторону соперника“. Поэтому я предлагаю его преобразовать в вопрос „А как определены зоны ответственности в командной работе?“
Со стороны системы управления важно, чтобы были чётко определены цели и критерии достижения этих целей… Чтобы система контроля в компании была помогающим инструментом, а не карающим и разрушающим отношения.
А со стороны сотрудников есть своя „часть контракта“ – выполнять договорённости. Договорились выполнить задачу к определённому сроку – нужно выполнить. И если есть препятствия, трудности, то оперативно сообщить руководителю с вариантами решения.
И когда в компании цели чёткие и понятные, все работают на один большой результат, правила игры прозрачные, все договорённости с обеих сторон соблюдаются, то вероятность того, что вся команда „будет тянуть“, повышается в разы.

🔹Сергей Вепренцев считает, что важно не искать виноватых, а искать причины происходящего:

За работу системы всегда отвечает руководитель. И если система начинает сбоить, то и начинать руководителю нужно с себя. Что не сделал не так? Определены ли зоны ответственности? Поставлены ли бизнес-процессы? Контролирует ли их руководитель? Хватает ли компетенций сотрудникам? После ответов на эти вопросы находятся решения. Можно подключать к анализу коллег, но важно следить за тем, чтобы поиски причин проблем не превратились в поиск крайнего.

Для результата важно не обвинять, а искать и устранять причины. Тогда команда пройдёт кризис и вырвется вперёд.

А что вы делаете, когда команда «не тянет»? Пишите свои мысли в комментариях!

Политика в карьере: почему без неё не стать топ-менеджером

Четверть моих читателей в опросе уверены: руководитель должен давать результат, а политика — лишнее. Я тоже так думал. Пока не столкнулся с реальностью: мои лучшие результаты в компании не двигали меня вверх, а менее результативные коллеги взлетали по карьерной лестнице. Пришлось разобраться, почему так происходит.

Вывод был неожиданным: если вы хотите строить карьеру в организации, игнорировать политику нельзя. Наверняка вы видели, как не самый компетентный человек возглавляет отдел. Это и есть политика в действии. С уровня руководителя отдела дальнейший рост — к топ-менеджменту — невозможен без политических навыков. Даже если вы показываете звездные результаты, без умения играть в эту игру вы застрянете.

Почему так? В любой иерархии идёт борьба за власть и ресурсы. Чем выше ставка, тем жёстче схватка. А сражаются не только результатами — они лишь повод. Политические инструменты решают, кто получит ресурсы, а кто — нет. Результат важен, но в корпорациях его одного мало для роста.

Чем выше вы поднимаетесь и чем крупнее компания, тем больше времени уходит на политику. Топ-менеджеры в больших корпорациях посвящают ей до 90% времени. Улыбки коллег на верхних этажах легко сменяются хищным оскалом, если вы не знаете правил игры.

Что делать, если вы карьерист и мечтаете о топ-менеджменте? Учите основы политики. Понимание, как выстраивать альянсы, управлять конфликтами и влиять на решения, — это необходимость. Без этого вас просто не пустят в лифт.

Подытожим. Политика — часть корпоративной реальности. Результат открывает двери, но политика помогает пройти через них. Перестаньте её игнорировать, и ваша карьера получит новый импульс.

Какие карьерные ситуации ставили вас в тупик? Чему вы бы хотели научиться? Делитесь в комментариях.

Требуется «помощь зала»

В личке спросили:

Как быть, если я хочу расти, но не хочу заниматься политикой. Всё это грязная возня. Неужели теперь без этого не построить карьеру?

Уважаемые читатели, давайте поможем подписчику. От вас - свой вариант ответа, от меня — лайк и плюс в карму каждому участнику дискуссии ))

Почему ваши вакансии привлекают «призраков» (и как это исправить)

Если вы сами набираете сотрудников, то знаете: главная боль — это кандидаты, которые оставляют отклик, а потом не приходят, не берут трубки и исчезают в никуда. Можно злиться и жаловаться на несправедливость мира. А можно взять работающий метод.

Вот как я отбираю топ-менеджеров и руководителей:

1. Вопрос в вакансии → мгновенный отсев
В описании вакансии задаю конкретный вопрос (например: "Опишите ваш самый сложный управленческий кейс").

Все отклики без ответа — удаляю.
👉 Если человек не дочитал вакансию до конца, чего ждать от его работы?

2. Тестовое задание + дедлайн
Кандидатам, которые ответили на вопрос, даю тестовое задание.

В ответ прошу назвать срок выполнения.
🔻 80% отсеиваются тут же — просто не пишут, когда готовы прислать решение.

3. Проверка на пунктуальность
Если кандидат не присылает работу в заявленный срок — значит, так же будет относиться и к дедлайнам в компании.

Результат:

Те, кто прошел все три этапа, не пропадают, не игнорируют звонки и приходят на собеседования.

Я не трачу время на «невидимок».

Кандидаты сразу понимают культуру компании и уровень требований.

Выигрывают все:
✔️ Соискатель — получает реалистичное представление о работе.
✔️ Руководитель — экономит нервы и время.

P.S. Если кандидат уже на этапе отклика не может выполнить простые условия — что будет, когда он начнет работать?

А как подбираете персонал вы? Делитесь в комментариях!

А вы верите в то, что делаете?

Причем тут управление, скажете вы? Ответ ниже.

Управленец, который любит ставить задачи в стиле «сами разберитесь», часто думает: сейчас скажу и всё само закрутится. Ага, щас ))

Мой опыт (и собственный и опыт коллег-руководителей) показал, что такой подход — основа для мемов «ожидание — реальность». Ваша команда либо забуксует, либо начнет делать вид, что работает. Потому что чувствует фальшь. А работа над фальшивыми целями не дает энергии.

Причем я обратил внимание на ещё одну закономерность. Если руководитель не замечает своих ошибок, то жизнь его изящно воспитает: чем больше надежд человек вкладывает на то, что «всё само» решится, тем дальше будет желаемый результат и больше проблем.

Я прошел эти уроки на заре предпринимательства. Когда казалось, что вникать не обязательно, достаточно лишь считать себя самым умным и уметь ставить задачи. Я не верил в продажи сам, но требовал продаж от сотрудников. К чему это привело - уже догадались. Конечно же, к моему развитию, как руководителя и предпринимателя )) Пришлось разобраться в продажах самому и обрести веру. Далее пошло по накатанной, и задачи стали не только ставиться, но и выполняться.

А вы пробовали заниматься тем, во что не верите? Как результат?

Эффективный контроль для топ-менеджера: «метод светофора»

Чем выше ваш уровень управления, тем больше времени начинает отъедать контроль подразделений. Тяжелее всего, когда в компании нет отчётов и она на ручном управлении. Но и при налаженной отчётности директор сталкивается с проблемой: сотрудники начинают бомбардировать его большим количеством отчётов.

С годами я выработал удобный формат отчётности, который назвал «метод светофора».

В каждом отчёте сразу выделяются проблемные зоны, отмеченные красным, с комментариями ответственных о причинах возникновения и шагах для устранения.

Такой подход экономит время на всех уровнях.

Руководители среднего звена сразу принимают решения там, где возникают вопросы, не дожидаясь указаний сверху. Это снижает поток запросов к верху и разгружает высшее звено. Кроме того, топ-менеджерам не нужно продираться сквозь дебри слов и цифр, чтобы понять ситуацию в компании.

Я долго шел к поиску этого решения. Пробовал составлять отчёты самостоятельно, потом их автоматизировал. Но свободного времени не появлялось. Только расставив ответственность по местам, на те отделы и тех исполнителей, где она рождается, удалось высвободить время. После перехода на светофорные отчёты с чёткими красными зонами и комментариями ответственных стало достаточно беглого просмотра, чтобы понять ситуацию в компании. Система начала работать сама.

Внедрение «метода светофора» даёт ещё один важный эффект.

У вас выстраивается самоорганизованная культура работы. Сотрудник понимает, что ему не просто нужно отправить отчет, а сделать по нему выводы, отметить проблемные зоны и самому принять по ним решения.

Сделаю оговорку. Даже с учетом самоорганизованности директору нельзя расслабляться. Он должен следить за наличием отчётов и их содержимым. Если в условленный срок пришёл отчет, где красные зоны обозначены, причины и меры прописаны, значит контроль работает. Вам остается только согласиться или внести точечные корректировки в решения коллег. Если отчёта нет, или же в нем нет вышеописанной структуры — тревога. Управление может выйти из под вашего контроля.

Используете ли вы отчёты для контроля своих подразделений и сотрудников? Поделитесь своим опытом.

Амбициозность — неотъемлемая черта хорошего руководителя

В продолжение опроса выше (где, кстати, с подавляющим большинством побеждает версия про неразлучность амбиций и руководителя) зафиксировал свои размышления на тему.

Почему амбициозность так важна для руководителя?

Руководство — это всегда развитие и борьба с проблемами. Компания не стоит на месте, и только амбициозный руководитель способен двигать её вперёд. Без стремления к росту, к новым вызовам, управление превращается в болото, бизнес начинает стагнировать. И только амбициозные руководители, готовые менять себя и мир вокруг себя могут достигать управленческих успехов.

Но некоторые считают амбициозность недостатком. Так ли это?

Да, это мнение встречается. Амбиции иногда ассоциируют с эгоизмом или агрессией. Но в бизнесе безинициативный начальник — редкость, если не считать некоторые бюрократические структуры, где статус важнее дела. Без амбиций путь в руководители закрыт. Нормально быть амбициозным, если это подкреплено компетенциями. Главное — успевать за своими целями и не терять связь с реальностью.

Как понять, всё ли хорошо с моими амбициями?

Здесь помогает простая матрица. Представьте две оси: «Амбициозный/Безамбициозный» и «Компетентный/Некомпетентный».

Получаются четыре квадранта. Давайте разберём их.

Безамбициозный и некомпетентный: Самый сложный случай. Нет ни цели, ни умений. Такие люди не могут стать управленцами, а если жизнь их туда занесла, то редко задерживаются в роли руководителя.

Безамбициозный и компетентный: Хороший исполнитель, но не лидер. Он справляется с текущими задачами, но не тянет компанию вперёд. В исключительных случаях подходит для узких ролей. Но не стоит ждать от него развития.

Амбициозный и некомпетентный: Здесь амбиции перевешивают знания. Человек гонится за результатами, но из-за ошибок создаёт хаос. Это риск для бизнеса, пока он не дорастёт. Поэтому, если у вас есть сотрудник — поставьте ему в пару наставника. Если такой сотрудник вы — найдите себе наставника.

Амбициозный и компетентный: Это идеальный руководитель. Он ставит высокие цели и знает, как их достичь. Такой человек растёт сам и ведёт команду, решая сложные задачи с уверенностью в победе.

Лучший квадрант — «Амбициозный и компетентный». Это баланс, где есть серьёзные амбиции, а компетенции их поддерживают. С амбициями у меня никогда проблем не было, а вот с компетенциями на старте карьеры бывало разное. Но, как вы знаете, жизнь всех научит ))

Как руководителю синхронизировать амбиции и компетенции?

Нужно постоянно учиться и проверять себя. Если амбиции опережают знания, стоит замедлиться, чтобы подтянуть навыки. Другие находят помощь в наставниках, кто-то — в команде, когда опираются на опытных людей, носителей необходимых компетенций. Главное — не останавливаться.

Подумайте, в каком квадранте вы сейчас. И как двигаться к тому, где амбиции и компетенции работают вместе. Буду рад комментариям, как по новому формату поста, так и по его сути. 👇

Один из секретов построения карьеры управленца в диалогах Егора Ясникова.

Вклад в команду: как люди помогают нам расти

Быть руководителем — это не только про задачи и результаты.

Это ещё и про работу с людьми.

Когда находишь сильных сотрудников, помогаешь им адаптироваться и выстраиваешь доверие — со временем команда становится поддержкой. Особенно это заметно в период изменений: переход на новую должность, смена проектов или другие вызовы.

Знакомые лица, проверенные коллеги — те, с кем уже есть общий язык, — обязательно сделают этот переход проще.

Получается, что, развивая других, мы в какой-то мере инвестируем и в себя.

Согласны?

Отличный пример использования ИИ для решения управленческих задач в интервью Тимура Турлова Александру Соколовскому. Я бы ещё добавил, что для полноты картины можно использовать несколько нейросетей. У меня это Chat GPT, Grok и DeepSeek.

Но.

С одной стороны, меня удивляет сопротивление внедрению ИИ в работу от коллег по бизнесу и коллег по рынку. Сколько бы я ни говорил - лишь единицы начали применять его в работе.

С другой стороны, ничего удивительного нет. Всю жизнь я нахожусь в стане новаторов. И каждый раз новая технология заходит на рынок одинаково. Сначала её подхватывает 1% техногиков, через год к ним присоединяется 5-10% любителей нового, и только на третий год технология начинает прирастать массовым пользователем.

Товарищи руководители! Искусственный интеллект дает вам немыслимые ранее возможности. В вашем подчинении оказывается сотрудник с универсальными базовыми компетенциями во всех сферах. Даже звучит страшно. Нельзя же быть компетентным во всём? Но это — стереотипы прошлого.

Как думаете, сколько читателей после этого призыва и просмотра видео начнут регулярно пользоваться ИИ?

PS. За видео спасибо Анне Власовой.