Ошибки в управлении проектами, которые стоят слишком дорого. Часть 1

Управление проектами, несмотря на десятки методологий, остаётся для многих terra incognita. За годы работы я собрал изрядную коллекцию граблей и хочу поделиться одной из самых дорогих ошибок — когда все коммуникации по проекту идут в личных сообщениях.

Ваш проект живёт в личке? Готовьтесь к сюрпризам. Участники начинают раздавать обещания друг другу, не учитывая мнение смежных сторон. А когда приходит дедлайн, выясняется: результата нет, и никто не знает, почему.

Что делает руководитель? Пытается разобраться. Но вместо причин он тонет в переписках, пытаясь собрать пазл из «кто, кому и где что сказал». До сути он, скорее всего, не доберётся. Причина же проста: проект непрозрачен. Никто не контролирует его ход, и участники теряются в хаосе.

Как этого избежать? Лучшее, что показало себя на практике, — связка таск-трекер + чат проекта, где собрана вся команда. Задачи ставятся и принимаются в трекере, а обсуждения идут в чате. Например, в Telegram удобно использовать чаты с разбивкой на темы — это добавляет структурированности для больших проектов.

Почему одного таск-трекера мало? Я сам когда-то верил, что он решит все проблемы. Но люди упорно уходили обсуждать задачи в личные сообщения, игнорируя комментарии в трекере. Тогда я вспомнил принцип асфальтирования дорожек: сначала дай людям протоптать удобный путь, потом его закрепи. Хотите мессенджеры? Хорошо, но в структурированном чате, где всё на виду.

Вывод: прозрачность коммуникаций — основа успешного проекта. Личные сообщения размывают контроль и порождают хаос. Связка таск-трекер + чат делает проект управляемым, а коммуникации — понятными. Начните с этого, и ваши проекты перестанут тонуть в переписках.

Ведёте проекты в личке? Делитесь в комментариях, как справляетесь с хаосом.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Команда «не тянет»? Разбираем, кто виноват и что делать

Как понять, почему команда «не тянет» — где искать корень проблемы: в сотрудниках, системе управления или в том, как они взаимодействуют? Об этом размышляют три эксперта: Ирина Григорьева, управляющий партнёр «Новое качество» и психотерапевт, Жанна Перкова, практикующий психолог и сооснователь «Клуба Директоров», и Сергей Вепренцев, автор канала «Лайфхаки управленца» и инициатор проекта «Ум хорошо, два лучше».

🔹Ирина Григорьева обращает внимание на то, что команда всегда отражает своего лидера и состояние самой системы:

Если команда не справляется с планами работ, с ситуацией на рынке, со скоростью изменений среды, то в таком случае, виноваты и система управления, и сотрудники, которые когда-то были сооснователями такой системы, а теперь – её заложниками.
Коллектив – это тень своего руководителя. Как только руководитель сам „не тянет“, то команда заражается этим у него.
Организация – это всегда система, которая длительно строится, а потом длительно и изменяется. Поэтому, когда команда „не тянет“ – это уже последняя капля, это точно не первый сбой компании, просто первые симптомы игнорировали.

🔹 Жанна Перкова подчеркивает необходимость чётких целей, ответственности и своевременной обратной связи:

Вопрос „Кто виноват?“ в такой формулировке может запустить процесс „перебрасывания мяча на сторону соперника“. Поэтому я предлагаю его преобразовать в вопрос „А как определены зоны ответственности в командной работе?“
Со стороны системы управления важно, чтобы были чётко определены цели и критерии достижения этих целей… Чтобы система контроля в компании была помогающим инструментом, а не карающим и разрушающим отношения.
А со стороны сотрудников есть своя „часть контракта“ – выполнять договорённости. Договорились выполнить задачу к определённому сроку – нужно выполнить. И если есть препятствия, трудности, то оперативно сообщить руководителю с вариантами решения.
И когда в компании цели чёткие и понятные, все работают на один большой результат, правила игры прозрачные, все договорённости с обеих сторон соблюдаются, то вероятность того, что вся команда „будет тянуть“, повышается в разы.

🔹Сергей Вепренцев считает, что важно не искать виноватых, а искать причины происходящего:

За работу системы всегда отвечает руководитель. И если система начинает сбоить, то и начинать руководителю нужно с себя. Что не сделал не так? Определены ли зоны ответственности? Поставлены ли бизнес-процессы? Контролирует ли их руководитель? Хватает ли компетенций сотрудникам? После ответов на эти вопросы находятся решения. Можно подключать к анализу коллег, но важно следить за тем, чтобы поиски причин проблем не превратились в поиск крайнего.

Для результата важно не обвинять, а искать и устранять причины. Тогда команда пройдёт кризис и вырвется вперёд.

А что вы делаете, когда команда «не тянет»? Пишите свои мысли в комментариях!

Политика в карьере: почему без неё не стать топ-менеджером

Четверть моих читателей в опросе уверены: руководитель должен давать результат, а политика — лишнее. Я тоже так думал. Пока не столкнулся с реальностью: мои лучшие результаты в компании не двигали меня вверх, а менее результативные коллеги взлетали по карьерной лестнице. Пришлось разобраться, почему так происходит.

Вывод был неожиданным: если вы хотите строить карьеру в организации, игнорировать политику нельзя. Наверняка вы видели, как не самый компетентный человек возглавляет отдел. Это и есть политика в действии. С уровня руководителя отдела дальнейший рост — к топ-менеджменту — невозможен без политических навыков. Даже если вы показываете звездные результаты, без умения играть в эту игру вы застрянете.

Почему так? В любой иерархии идёт борьба за власть и ресурсы. Чем выше ставка, тем жёстче схватка. А сражаются не только результатами — они лишь повод. Политические инструменты решают, кто получит ресурсы, а кто — нет. Результат важен, но в корпорациях его одного мало для роста.

Чем выше вы поднимаетесь и чем крупнее компания, тем больше времени уходит на политику. Топ-менеджеры в больших корпорациях посвящают ей до 90% времени. Улыбки коллег на верхних этажах легко сменяются хищным оскалом, если вы не знаете правил игры.

Что делать, если вы карьерист и мечтаете о топ-менеджменте? Учите основы политики. Понимание, как выстраивать альянсы, управлять конфликтами и влиять на решения, — это необходимость. Без этого вас просто не пустят в лифт.

Подытожим. Политика — часть корпоративной реальности. Результат открывает двери, но политика помогает пройти через них. Перестаньте её игнорировать, и ваша карьера получит новый импульс.

Какие карьерные ситуации ставили вас в тупик? Чему вы бы хотели научиться? Делитесь в комментариях.

Требуется «помощь зала»

В личке спросили:

Как быть, если я хочу расти, но не хочу заниматься политикой. Всё это грязная возня. Неужели теперь без этого не построить карьеру?

Уважаемые читатели, давайте поможем подписчику. От вас - свой вариант ответа, от меня — лайк и плюс в карму каждому участнику дискуссии ))

Почему ваши вакансии привлекают «призраков» (и как это исправить)

Если вы сами набираете сотрудников, то знаете: главная боль — это кандидаты, которые оставляют отклик, а потом не приходят, не берут трубки и исчезают в никуда. Можно злиться и жаловаться на несправедливость мира. А можно взять работающий метод.

Вот как я отбираю топ-менеджеров и руководителей:

1. Вопрос в вакансии → мгновенный отсев
В описании вакансии задаю конкретный вопрос (например: "Опишите ваш самый сложный управленческий кейс").

Все отклики без ответа — удаляю.
👉 Если человек не дочитал вакансию до конца, чего ждать от его работы?

2. Тестовое задание + дедлайн
Кандидатам, которые ответили на вопрос, даю тестовое задание.

В ответ прошу назвать срок выполнения.
🔻 80% отсеиваются тут же — просто не пишут, когда готовы прислать решение.

3. Проверка на пунктуальность
Если кандидат не присылает работу в заявленный срок — значит, так же будет относиться и к дедлайнам в компании.

Результат:

Те, кто прошел все три этапа, не пропадают, не игнорируют звонки и приходят на собеседования.

Я не трачу время на «невидимок».

Кандидаты сразу понимают культуру компании и уровень требований.

Выигрывают все:
✔️ Соискатель — получает реалистичное представление о работе.
✔️ Руководитель — экономит нервы и время.

P.S. Если кандидат уже на этапе отклика не может выполнить простые условия — что будет, когда он начнет работать?

А как подбираете персонал вы? Делитесь в комментариях!

А вы верите в то, что делаете?

Причем тут управление, скажете вы? Ответ ниже.

Управленец, который любит ставить задачи в стиле «сами разберитесь», часто думает: сейчас скажу и всё само закрутится. Ага, щас ))

Мой опыт (и собственный и опыт коллег-руководителей) показал, что такой подход — основа для мемов «ожидание — реальность». Ваша команда либо забуксует, либо начнет делать вид, что работает. Потому что чувствует фальшь. А работа над фальшивыми целями не дает энергии.

Причем я обратил внимание на ещё одну закономерность. Если руководитель не замечает своих ошибок, то жизнь его изящно воспитает: чем больше надежд человек вкладывает на то, что «всё само» решится, тем дальше будет желаемый результат и больше проблем.

Я прошел эти уроки на заре предпринимательства. Когда казалось, что вникать не обязательно, достаточно лишь считать себя самым умным и уметь ставить задачи. Я не верил в продажи сам, но требовал продаж от сотрудников. К чему это привело - уже догадались. Конечно же, к моему развитию, как руководителя и предпринимателя )) Пришлось разобраться в продажах самому и обрести веру. Далее пошло по накатанной, и задачи стали не только ставиться, но и выполняться.

А вы пробовали заниматься тем, во что не верите? Как результат?

Эффективный контроль для топ-менеджера: «метод светофора»

Чем выше ваш уровень управления, тем больше времени начинает отъедать контроль подразделений. Тяжелее всего, когда в компании нет отчётов и она на ручном управлении. Но и при налаженной отчётности директор сталкивается с проблемой: сотрудники начинают бомбардировать его большим количеством отчётов.

С годами я выработал удобный формат отчётности, который назвал «метод светофора».

В каждом отчёте сразу выделяются проблемные зоны, отмеченные красным, с комментариями ответственных о причинах возникновения и шагах для устранения.

Такой подход экономит время на всех уровнях.

Руководители среднего звена сразу принимают решения там, где возникают вопросы, не дожидаясь указаний сверху. Это снижает поток запросов к верху и разгружает высшее звено. Кроме того, топ-менеджерам не нужно продираться сквозь дебри слов и цифр, чтобы понять ситуацию в компании.

Я долго шел к поиску этого решения. Пробовал составлять отчёты самостоятельно, потом их автоматизировал. Но свободного времени не появлялось. Только расставив ответственность по местам, на те отделы и тех исполнителей, где она рождается, удалось высвободить время. После перехода на светофорные отчёты с чёткими красными зонами и комментариями ответственных стало достаточно беглого просмотра, чтобы понять ситуацию в компании. Система начала работать сама.

Внедрение «метода светофора» даёт ещё один важный эффект.

У вас выстраивается самоорганизованная культура работы. Сотрудник понимает, что ему не просто нужно отправить отчет, а сделать по нему выводы, отметить проблемные зоны и самому принять по ним решения.

Сделаю оговорку. Даже с учетом самоорганизованности директору нельзя расслабляться. Он должен следить за наличием отчётов и их содержимым. Если в условленный срок пришёл отчет, где красные зоны обозначены, причины и меры прописаны, значит контроль работает. Вам остается только согласиться или внести точечные корректировки в решения коллег. Если отчёта нет, или же в нем нет вышеописанной структуры — тревога. Управление может выйти из под вашего контроля.

Используете ли вы отчёты для контроля своих подразделений и сотрудников? Поделитесь своим опытом.

Амбициозность — неотъемлемая черта хорошего руководителя

В продолжение опроса выше (где, кстати, с подавляющим большинством побеждает версия про неразлучность амбиций и руководителя) зафиксировал свои размышления на тему.

Почему амбициозность так важна для руководителя?

Руководство — это всегда развитие и борьба с проблемами. Компания не стоит на месте, и только амбициозный руководитель способен двигать её вперёд. Без стремления к росту, к новым вызовам, управление превращается в болото, бизнес начинает стагнировать. И только амбициозные руководители, готовые менять себя и мир вокруг себя могут достигать управленческих успехов.

Но некоторые считают амбициозность недостатком. Так ли это?

Да, это мнение встречается. Амбиции иногда ассоциируют с эгоизмом или агрессией. Но в бизнесе безинициативный начальник — редкость, если не считать некоторые бюрократические структуры, где статус важнее дела. Без амбиций путь в руководители закрыт. Нормально быть амбициозным, если это подкреплено компетенциями. Главное — успевать за своими целями и не терять связь с реальностью.

Как понять, всё ли хорошо с моими амбициями?

Здесь помогает простая матрица. Представьте две оси: «Амбициозный/Безамбициозный» и «Компетентный/Некомпетентный».

Получаются четыре квадранта. Давайте разберём их.

Безамбициозный и некомпетентный: Самый сложный случай. Нет ни цели, ни умений. Такие люди не могут стать управленцами, а если жизнь их туда занесла, то редко задерживаются в роли руководителя.

Безамбициозный и компетентный: Хороший исполнитель, но не лидер. Он справляется с текущими задачами, но не тянет компанию вперёд. В исключительных случаях подходит для узких ролей. Но не стоит ждать от него развития.

Амбициозный и некомпетентный: Здесь амбиции перевешивают знания. Человек гонится за результатами, но из-за ошибок создаёт хаос. Это риск для бизнеса, пока он не дорастёт. Поэтому, если у вас есть сотрудник — поставьте ему в пару наставника. Если такой сотрудник вы — найдите себе наставника.

Амбициозный и компетентный: Это идеальный руководитель. Он ставит высокие цели и знает, как их достичь. Такой человек растёт сам и ведёт команду, решая сложные задачи с уверенностью в победе.

Лучший квадрант — «Амбициозный и компетентный». Это баланс, где есть серьёзные амбиции, а компетенции их поддерживают. С амбициями у меня никогда проблем не было, а вот с компетенциями на старте карьеры бывало разное. Но, как вы знаете, жизнь всех научит ))

Как руководителю синхронизировать амбиции и компетенции?

Нужно постоянно учиться и проверять себя. Если амбиции опережают знания, стоит замедлиться, чтобы подтянуть навыки. Другие находят помощь в наставниках, кто-то — в команде, когда опираются на опытных людей, носителей необходимых компетенций. Главное — не останавливаться.

Подумайте, в каком квадранте вы сейчас. И как двигаться к тому, где амбиции и компетенции работают вместе. Буду рад комментариям, как по новому формату поста, так и по его сути. 👇

Один из секретов построения карьеры управленца в диалогах Егора Ясникова.

Вклад в команду: как люди помогают нам расти

Быть руководителем — это не только про задачи и результаты.

Это ещё и про работу с людьми.

Когда находишь сильных сотрудников, помогаешь им адаптироваться и выстраиваешь доверие — со временем команда становится поддержкой. Особенно это заметно в период изменений: переход на новую должность, смена проектов или другие вызовы.

Знакомые лица, проверенные коллеги — те, с кем уже есть общий язык, — обязательно сделают этот переход проще.

Получается, что, развивая других, мы в какой-то мере инвестируем и в себя.

Согласны?

Отличный пример использования ИИ для решения управленческих задач в интервью Тимура Турлова Александру Соколовскому. Я бы ещё добавил, что для полноты картины можно использовать несколько нейросетей. У меня это Chat GPT, Grok и DeepSeek.

Но.

С одной стороны, меня удивляет сопротивление внедрению ИИ в работу от коллег по бизнесу и коллег по рынку. Сколько бы я ни говорил - лишь единицы начали применять его в работе.

С другой стороны, ничего удивительного нет. Всю жизнь я нахожусь в стане новаторов. И каждый раз новая технология заходит на рынок одинаково. Сначала её подхватывает 1% техногиков, через год к ним присоединяется 5-10% любителей нового, и только на третий год технология начинает прирастать массовым пользователем.

Товарищи руководители! Искусственный интеллект дает вам немыслимые ранее возможности. В вашем подчинении оказывается сотрудник с универсальными базовыми компетенциями во всех сферах. Даже звучит страшно. Нельзя же быть компетентным во всём? Но это — стереотипы прошлого.

Как думаете, сколько читателей после этого призыва и просмотра видео начнут регулярно пользоваться ИИ?

PS. За видео спасибо Анне Власовой.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Такая разная ответственность

Все мы ищем в команды ответственных людей. В работе культивируем ответственный подход. Но это часто дает неожиданный эффект. Сегодня в третьем выпуске проекта про это поговорят предприниматели Дмитрий Салко, компания «Диагран» и Сергей Вепренцев, компания «Маркетика».

Дмитрий Салко отмечает, что чужая ответственность — не зона для инициативы:

Многим сотрудникам кажется, что чем они более «ответственные», тем это лучше. И начинается. Линейный руководитель начинает «брать ответственность» за соседнее подразделение. Например отдел сбыта начинает залазить в продукт, а в результате сбыт падает. Или продуктологи залазят в продажи и в итоге и продукт стагнирует и продажи падают.

Сергей Вепренцев подчеркивает, что попытки взять чужую ответственность часто скрывают провалы в своей зоне:

Согласен, такое жонглирование (а по другому и не назвать) «ответственностью» позволяет очень удобно скрыть отсутствие собственных результатов. Когда продажника спрашивают «где продажи» - он отвечает, «у нас плохой продукт, но я уже помогаю его его исправить». На встречный вопрос руководителя «когда исправится продукт» отвечает «я прикладываю все усилия, но не забывайте мне же ещё продавать нужно». Очень удобно. Думаю, многие читатели узнали себя.

А как же расставить ответственность по местам?

Дмитрий Салко объясняет, как вернуть ответственность на место:

Если в такую ситуацию попали вы, то самое главное осознать, что вы взяли на себя чужую ответственность. Это не всегда просто. Порой бывает необходим внешний взгляд на ситуацию. Затем обсудить ситуацию с руководителем, как минимум. Взятую чужую ответственность может быть не так просто вернуть. Поэтому тут поможет беседа не только с руководителем, но и с тем, чью ответственность вы забрали. И человек либо забирает ответственность на себя, либо (в случае отказа принять свою ответственность назад) компания должна с ним расстаться.

Если же вы руководитель, который обнаружил, что его подчиненные начинают брать не свою ответственность - нужно указать им на это и составить план оздоровления отношений. Если все идет туго, то одного из починенных нужно увольнять.

Сергей Вепренцев поясняет, что важно понять, зачем один берёт ответственность, а другой — отдаёт:

Не менее важно определить мотивы каждой из сторон. И того, кто полез в чужую зону отвественности, и того, кто отдал ответственность. Для первого случая нужно понять: это реальные амбиции и человек готов взять на себя за несколько направлений? У него есть для этого компетенции и результаты предыдущего опыта? Возможно, сотрудник дозрел до повышения. Или это попытка размазать свою ответственность? Тогда сотрудник дозрел до увольнения. Что касается «сдачи ответственности» — следует смотреть, это пофигизм сотрудника (тогда он кандидат на увольнение) или он по неопытности стал жертвой интриг (тут сложнее, но тоже вилка: если человек осознает происходящее и вернет ответственность — есть шанс сильно вырасти, если нет — будет уволен).

#УмХорошоДваЛучше — проект канала «Лайфхаки управленца»

А как у ваших коллег с ответственностью? Расскажите в комментариях!

Видеть мир глазами клиента: 5 причин, которые мешают этому

За последний год я разобрал более 100 рабочих кейсов, закончившихся фразой «важно видеть мир глазами своего клиента». Как только ты научишься чувствовать его потребности, коммуникация выходит на новый уровень. Ты перестаёшь просто рассказывать, что сделал, и начинаешь показывать, как закрыл его боли. Клиент не задаёт лишних вопросов — он услышал то, что важно, на языке, который ему понятен.

Результат — доверие и лояльность.

Напишу ТОП-5 проблем коммуникации, встречающихся мне чаще всего:

1. Сухие отчёты без контекста. Вы перечисляете факты, но не объясняете, как они решают проблему клиента.

Мы сделали 12 объявлений и получили 1000 кликов. Ваш клиент точно покупал объявления и клики?

2. Профессиональный жаргон. Использование терминов, непонятных клиенту, создаёт барьер и заставляет клиента нервничать.

Нам нужно переконфигурировать серверный кластер из-за перегруза на API-эндпоинтах.
Необходимость «переконфигурировать» иперегруз на «API-эндпоинтах» звучит чужеродно для неспециалиста, вызывая тревогу из-за непонятности ситуации. Доверия к вам это не добавит.

3. Игнорирование обратной связи. Не учитывая замечания, вы теряете контакт.

Клиент просит: Добавьте в завтрашний отчет динамику продаж в разрезе регионов, пожалуйста. Наступает завтра, клиент получает отчет без учета его просьбы. Вы получаете конфликт, потерю лояльности и эмоциональный накал в коллективе.

4. Односторонняя коммуникация. Говорите только вы, не давая клиенту высказаться.

Задача понятна, завтра утром всё организуем, мы уже много раз такое делали - говорите вы клиенту, попросившему сделать вас подкаст со своим участием. Завтра утром выясняется, что от вас требуется не запись (как вы много раз делали ранее), а организация прямого эфира в нескольких соцсетях. Упс.

5. Некорректные ожидания. Обещаете больше, чем можете, из-за чего теряется доверие. Очень часто случается у менеджеров «с горящими глазами».

В попытке побыстрее продать курсы менеджер обещает ускоренный курс обучения за неделю (вместо полноценного за месяц), обещая: «Наша программа обучения не требует много времени, но такая же эффективная!» Чудес не бывает, по факту программа оказывается урезанной, и люди разочаровываются. Переоценка своих возможностей ведёт к потере мотивации и доверия со стороны клиента.

Преодолеть это можно, если при каждой коммуникации с клиентом спрашивать себя: что важно клиенту? То, что я хочу ему отправить, это действительно то, что он ждет от меня? Играйте на поле клиента: говорите его языком, мыслите в его логике. Упаковывайте то, что хотите сказать, в вид, который будет понятен клиенту. Навык очень сложный и очень ценный. У всех, кто его освоил, карьера взлетает в геометрической прогрессии.

Умеете видеть мир глазами клиента?

Почему сотрудники не делают то, что вы требуете? Принцип зеркала

Сегодня пройдемся по топовой боли 100 из 100 управленцев.

👀 Вы требуете от команды дисциплины, но сами опаздываете на планерки?
👀 Ждёте инициативы, но не даёте обратной связи на поступающие предложения?
👀 Хотите, чтобы коллеги брали ответственность, но сами избегаете сложных решений?

Правда в том, что команда — всегда зеркало руководителя.

Однажды, когда я в очередной раз сокрушался, почему сотрудники не делают задачи, один умный человек сказал мне: «Делай то, что проповедуешь». Иными словами сам делай то, что требуешь от других. Хочешь пунктуальности — будь примером. Ждёшь, чтобы руководители развивали сотрудников — стань наставником. Ценишь открытость — сам говори честно. Я попробовал — и мир вокруг начал меняться. Пришлось, конечно, во многом разобраться. Но вслед за этим пришли и успехи команды.

Почему это работает?

1. Ваш авторитет — это всегда действия, а не слова. Вы можете говорить всё, что угодно. Но оценят вас по действиям. Люди верят тому, что видят, а не тому, что слышат.

2. Двойные стандарты убивают мотивацию. «Почему я должен поддерживать порядок на рабочем месте, если у руководителя в кабинете бардак?»

3. Культура начинается с вас. Хотите клиентоориентированную команду? Отвечайте коллегам так, как ожидаете, чтобы они отвечали клиентам.

Сейчас перечитал вышенаписанное. Да всё же такое очевидное! Ну да, ну да )))

Может ли мотивация быть «волшебной таблеткой»?

Затронутый в голосовании вопрос подхода к мотивации показал, что мнения разделились практически поровну и нет единого видения даже среди нашего тесного управленческого круга.

Поэтому продолжим говорить на эту тему, расскажу одну примечательную историю.

Когда я работал в крупной региональной компании, то количество подобных разношёрстных инициатив зашкаливало. До тех пор, пока не случился один примечательный кейс.

Приходит ко мне один из руководителей, и говорит, что, мол, продажи в его подразделении стоят из-за конкурентов. Тут сделаю небольшое отступление, важное для понимания логики — в данном рынке работала вторая модель мотивации — высокая премия за продажи. А почему стоят продажи? Потому что у нас премия 1000 рублей за продажу, а у конкурентов — 2000 рублей. Неудивительно, что у конкурента в 2 раза бОльший объем продаж. Любой продажник будет стремиться продавать при такой мотивации. Логично же?

Чутье говорило, что есть нюансы в этих рассуждениях, но настойчивость руководителя, помноженная на мой подход давать людям возможность принимать решения, привели к запуску эксперимента на 1 месяц.

Перед стартом были согласованы критерии успешности эксперимента.

Теперь премия за продажу была 2000 рублей, а план сотрудника с 20 продаж в месяц вырос до 40 (этот объем делали сотрудники конкурента).

У каждого продажника появилась возможность вместо 20 продаж и премии в 20 000 рублей сделать 40 продаж и получить премию 80 000 рублей. Потенциальный доход рос в 4 раза!

Прошел месяц и пришла пора подвести результаты.

Предлагаю вам предложить варианты, чем закончился эксперимент, в комментариях. Я же через день расскажу вам развязку и выводы.

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Когда сотрудник не справляется: помочь или отпустить?

Каждому руководителю рано или поздно приходится сталкиваться с ситуацией: сотрудник не справляется. Что делать в таком случае? Сегодня, в новом выпуске проекта, об этом рассуждают:
Василий Рыбаков — консультант по организационному управлению, и Сергей Вепренцев — управляющий партнёр компании «Маркетика».

Василий Рыбаков отмечает, что с опытом пришли 2 основные техники: уточнение контекста и оценка цены и выгоды:

Для уточнения контекста можно воспользоваться моделью «9 экранов ТРИЗ» или упрощенным чек-листом:

1. Прошлое: А какой опыт работы с сотрудником уже есть? Он когда-то справлялся с задачей хорошо? Насколько сотрудник обучаемый?
2. Настоящее: Что происходит сейчас? Что известно о сотруднике в целом?
3. Будущее: Что должно происходить дальше по желаемому плану? Что скорее всего будет происходить, если ничего не менять? Для ответа на этот вопрос очень помогает владение системой психотипирования сотрудников.

Для оценки цены и выгоды важно оценивать ситуацию на разных уровнях и для разных временных рамок:

1. Какую цену мне и организации придется заплатить за решение (сейчас, через полгода, в далеком будущем)?
a. На материальном уровне (время, финансы, здоровье);
b. На социальном уровне (репутация, авторитет, опыт);
c. На духовном уровне (совесть, этика).
2. Какую выгоду я и организация получат, приняв такое решение (сейчас, через полгода, в далеком будущем)?
a. На материальном уровне;
b. На социальном уровне;
c. На духовном уровне.

Таким образом, ясный контекст, заполненная матрица «Цена – Выгода», знание психотипов и взрослое эго-состояние — залог принятия наилучшего в имеющихся условиях решения.

Сергей Вепренцев так же формулирует 2 выхода из ситуации: инвестировать время и ресурсы в развитие сотрудника или принять решение о расставании:

В первом случае необходимо выяснить причины низкой эффективности. Это может быть связано с недостатком навыков, неясными KPI, перегрузкой или личной демотивацией. Важно провести честный диалог и понять, осознаёт ли сотрудник проблему и готов ли работать над ней.

Если причины устранимы — стоит составить индивидуальный план развития: обучение, наставничество, корректировка задач. Однако все эти меры будут эффективны только в одном случае – если сотрудник проявляет вовлечённость и готовность меняться.

Однако бывают ситуации, когда расставание — единственно верное решение. Например, если человек полностью демотивирован, избегает обратной связи или, несмотря на поддержку, не даёт никакого прогресса. В таких случаях затягивание только вредит — и бизнесу, и команде, и самому сотруднику. Лучше помочь ему уйти достойно.
Ключевой принцип здесь – баланс между эмпатией и прагматизмом. Нужно дать человеку шанс, но быть готовым принять сложные решения, если ситуация этого потребует.

А вы как поступаете, когда сотрудник не справляется — даёте шанс или отпускаете?
Поделитесь опытом в комментариях!