Выход из найма в бизнес: мой опыт и выводы

Просили рассказать про переход в собственный бизнес из найма. Расскажу о своём опыте и выводах, которые сделал. Переход из найма в собственный бизнес — шаг, однозначно требующий решимости и глубокого осознания ответственности. Опыт управленца, даже высокого уровня, не гарантирует лёгкого старта.

На старте бизнеса вся ответственность ложится на одного человека — самого собственника. От регистрации юридического лица до подбора команды, разработки продукта и его продаж — всё требует личного участия. Ожидание, что помощники сразу возьмут часть задач, иллюзорно. В первые месяцы единственный, кто двигает дело вперёд, — это сам предприниматель.

Финансовая устойчивость критически важна. По опыту, выход на окупаемость занимает не менее года, иногда больше. Наверняка вы будете делать расчеты и крутить математические модели, которые будут обещать выход на прибыль за два-три месяца. Но они редко выдерживают проверку реальностью. Жизнь обязательно вносит коррективы. Приведу такую аналогию — вспомните свои ремонты, как там было с первоначальными сроками и бюджетом? Точно спланировали? ))) В бизнесе тоже самое. Поэтому запас средств на старте или кредитная линия — обязательное условие выживаемости.

Также начальный этап требует полной отдачи сил. Не хочу быть человеком, который приносит плохие вести, но будьте готовы к проблемам в любой момент времени: от срывов сроков до сложностей с клиентами. Успешный старт зависит от готовности собственника к интенсивной работе и стрессовым ситуациям. Мой опыт управленца, прошедшего путь от менеджера до коммерческого директора региональной компании, показал: даже обширные компетенции не избавляют от необходимости осваивать новые роли. Мало того, высокая позиция в найме может стать препятствием — когда привычка к стратегическому управлению вдруг сменяется задачами исполнителя.

Каждый день своего бизнеса приносит новые знания. Навыки, выстроенные ранее в корпоративной среде, не помогают. Всему, от маркетинга и продаж до юридических нюансов — учиться приходится на ходу.

Подведем итог. Управленец, отправляющийся в собственное плавание должен обладать: глубоким пониманием своего продукта, умением его продавать и навыком управления командой. Выход в собственный бизнес требует решимости, финансовой подготовки и готовности к долгосрочной работе. Дальнейший успех зависит от воли собственника к результату и способности адаптироваться.

Напугал (😱) или замотивировал (🔥)?

Иллюзия под названием «замкнутый круг»

Сегодня пятница, отметим ее мемом.

Похоже на замкнутый круг?

Кстати, очень похожая ситуация и с бизнесом. Для открытия бизнеса нужен капитал. Чтобы заработать капитал, нужен бизнес ))

Хороший управленец и предприниматель умеет видеть «замкнутые круги» и их размыкать. Для этого достаточно понять, что такой круг, как правило, иллюзорный. Рвется он очень просто - через смелость и решительность.

Для работы не нужен опыт. Бизнес можно начать без личных денег.

Главные мифы об управлении, которые мешают вам расти

Известно, что самые эффективные грабли — собственные. Поэтому я продолжаю вам рассказывать о своих уроках, а вы, когда сами наступите на эти грабли, сможете проверить истинность или ложность данных утверждений ))

1️⃣ "Хороший лидер должен нравиться всем". Тут проще всего ответить поговоркой "Я не 100 долларов, чтобы всем нравиться". Если вы пытаетесь угодить каждому, вы теряете уважение.

2️⃣ "Делегировать = лениться". Делегирование - это обязанность руководителя. Каждый в компании решает свои задачи. Управленец настраивает механизм, процессы, обеспечивает бизнес необходимыми ресурсами. Если вы заняты управленческими задачами, лениться некогда.

3️⃣ "Больше встреч = больше контроля". Еще одно большое заблуждение. В результате вы плодите хаос, а не контроль. Одна спланированная 15-минутка эффективнее 3-часового собрания.

4️⃣ "Сотрудники должны сами всё понимать". Сотрудники должны уметь делать то, что от них требуется. А ваша задача определить, чего не хватает для эффективной работы и подсказать или обучить. Наставничество - неотъемлемая часть работы руководителя.

5️⃣ "Выгорание — это слабость". Буду работать, пока не упаду без сил. В итоге ни сил, ни результата. Поймали ощущение, что перегружены? Это сигнал, что вы неправильно распределяете нагрузку. Сразу же остановитесь, проанализируете происходящее, и внесите изменения в рабочие процессы. Помните притчу про веник?

С каким пунктом согласны, а с каким готовы спорить? Пишите в комментариях — разберем! 👇

Хватит искать своих клонов!

Сейчас я прочитаю ваши мысли. Уверен, время от времени в работе с сотрудниками вы задаете вопрос «Ну почему они не понимают? Это же элементарно!» В этот момент кажется, что идеальный сотрудник — это тот, кто думает и работает, также как вы. Я тоже так думал. Пытался «перекроить» команду под себя: учил их своим методам, ждал похожих подходов и освоения всех своих компетенций. Но почему-то вместо «армии клонов» получал конфликты и увольнения.

Я поручал креативщику анализировать цифры, чем загонял его в тоску и себя в эмоции, так как цифры не бились. Я поручал аналитику придумать концепты новых продуктов, но они получались в виде набора цифр рентабельности и окупаемости.

Отрефлексировав происходящее, я понял, что пытаюсь решить нерешаемую задачу. Все люди разные, начиная от пола и возраста, заканчивая характером и компетенциями. Нельзя получить эффективное сотрудничество, заставляя человека быть не тем, кем он является.

Вот вам управленческий анекдот.

Босс вызывает сотрудника-Круга и говорит:
— Ты отличный парень, но нам нужны Квадраты! Бери напильник, спили углы, станешь как я!

Круг неделю пилил себя, стал Квадратом. Приходит на работу: скрипит, падает, ничего не успевает. Босс:
— Что с тобой? Ты же теперь Квадрат!

Круг грустно:
— Да, но я больше не качусь...

В результате я понял, что управленец должен собирать не «армию клонов», а пазл из уникальных личностей. У каждого сотрудника — своя суперспособность: кто-то гений аналитики, кто-то мастер переговоров, а кто-то источник креатива. Моя задача как лидера — не лепить из них «вторых себя», а собрать эти детали в единый механизм, который будет приносить результат. И чем лучше будут подобраны детали, тем сильнее будет компания.

Попробуйте взглянуть на свою команду как на пазл. Какие «детали» вы уже нашли, а какие еще нужно соединить? Делитесь в комментариях — давайте обсудим! 👇

Как же собрать свой управленческий пазл?

После того, как я осознал, что не нужно переделывать людей под себя, а нужно собирать эффективную конфигурацию команды, пришло время изучения лучших практик. Ведь в теории задача «собрать пазл» звучит красиво, а мне нужно превратить её в практику.

По совету коллег взял для изучения книгу «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса. И она прям зашла.

В своей теории управления Адизес выделяет четыре типа лидерства сотрудников: производитель (P, фокус на результате), администратор (A, порядок и процессы), предприниматель (E, идеи и инновации) и интегратор (I, сплочение команды). Никто не идеален во всём, но успешный управленец балансирует эти роли, а в команде распределяет их между людьми.

Открытием для меня стало, что разные типы лидерства конфликтуют друг с другом по-умолчанию. В них заложены разные подходы к работе. Но именно за счет этого растет эффективность, ведь в споре рождается истина.

Что сделал мой пытливый ум после прочтения? Сразу же применил теорию на своё окружения и с удивлением обнаружил ее работоспособность. Я стал понимать причину своего перманентного конфликта с финансовым директором (по Адизесу он «администратор»). Когда я, коммерсант (по Адизесу мой тип «предприниматель»), требовал от него оперативных закупок оборудования для нового продукта, я не видел другой стороны работы финдиректора (прозрачность контрагента, порядок в налогообложении, возможность гарантийных обязательств). Только что рожденная идея, которой я придавал ускорение, с грохотом врезалась в административную машину, что порождало конфликты. Разобравшись в истинных причинах конфликта и формате работы своего коллеги, мы изменили формат запуска новых продуктов и работа пошла намного продуктивнее. Большинство требований смежных руководителей стали учитываться на этапе проработки продукта.

Ну а дальше я начал смотреть, как можно применить принципы Адизеса в своих подразделениях. Вместо того чтобы искать клонов себя, приступил к сборке пазла: нашел «производителя», который закрывал дедлайны, определил «администратора», который помог выстраивать процессы. Роль «предпринимателя», который придумывает новое и «интегратора», который гасит конфликты, оставил на себе. Дело пошло быстрее.

Дополнительный плюс от теории Адизеса в том, что рабочие коммуникации тоже выигрывают. Понимание разных типов лидерства помогает меньше эмоционировать. Понимание, что к общему результату мы можем прийти только в совместной работе, помогает договариваться.

Идеального руководителя не существует. Но идеальная команда - вполне!

«В прошлый раз так было»: почему оправдания прошлым не работают

«В прошлый раз же так делали» — это любимое оправдание, когда не хочется разбираться с реальностью. Вчера в дороге смотрел подкаст и отметил там хорошую мысль.

Жизнь — это то, что происходит прямо сейчас, а всё, что было раньше, — уже история.

Аргументировать прошлым сегодняшние решения, — значит игнорировать, как изменился мир. Прошлое — хорошие уроки для накопления опыта, но ни в коем случае не инструкции для действий.

Примеры мы наблюдаем с вами каждый день. Когда я работал в телекоме 10 лет назад, продажи с помощью телефонного обзвона приносили результат. На тот момент люди охотно общались с незнакомыми номерами. К 2025-му телефонный спам и мошенничество сделали этот канал почти мёртвым. Реальность изменилась: люди фильтруют звонки, предпочитая мессенджеры. Появились антиспам фильтры у сотовых операторов. Тем не менее ежедневно бизнес продолжает стучать в эту дверь — уверен, каждый из вас получает несколько звонков в день с неизвестных номеров. Отвечаете им? Если да, то что? ))

Еще одну хорошую аналогию, объясняющую ошибочность руководствоваться прошлым для аргументации своего выбора, подсказал наш друг GPT.

Жить прошлым — это как ехать вперед, глядя в зеркало заднего вида.

В какой-то момент с удивлением можно впечататься в стену или соседний автомобиль.

Поэтому давайте смотреть вперёд, думать, анализировать, прогнозировать, и адаптировать свою работу под существующие реалии.

Вместо обучения — шоу. Как избежать популярных ошибок и получить прокачанную команду

Время от времени все мы сталкиваемся с моментом, когда сотрудник «забуксовал» в развитии. Как отреагировать? Обычно выбор небольшой: помочь самому в роли наставника, найти того, кто обучит вместо себя или отправить сотрудника на самообучение. Я попробовал все варианты, поделюсь наблюдениями.

Самообучение — самый удобный для руководителя вариант, но редко успешный. Лишь единицы способны сами прокачивать навыки, и обычно это будущие лидеры. Такой подход можно применять в случае, когда у вас есть время и избыток человеческого ресурса (персонала). Выживут сильнейшие. Интересно, что многие руководители сами прошли такой путь и считают, что он доступен для любого сотрудника. Начинают требовать саморазвития от каждого. В этот момент сталкиваются с реалиями жизни и переходят к другим вариантам )

Например, внешнее обучение. Оно точно идеальное решение: отправил сотрудников на тренинг — и готово. Но без контроля внедрения полученных знаний результат близок к нулю. А это противоречит желанию руководителя, который хочет получить умных сотрудников, в обмен на оплату обучения. Как участник многочисленных внешних обучений, своими глазами наблюдал, как участники делились восторженными впечатлениями, но в работе ничего не менялось. В наше время большинство тренеров делает акцент на шоу и эмоции, а не на знания. Решение нашлось, когда занялся собственным бизнесом. Сейчас любое внешнее обучение у моих сотрудников возможно только на правах паритетного софинансирования. Половину денег платит сотрудник, половину кампания. Необходимость платить из своего кармана существенно повышает качество обучения. ))

Внутреннее обучение силами компании — компромиссный вариант, особенно если несколько сотрудников нуждаются в развитии. Действующие управленцы определяют формат необходимого обучения и участников, которым оно будет полезно. После чего проводят серию мастер-классов, где вместе с опытными коллегами делятся знаниями. Это позволяет команде не только получить навыки, но и сплотиться. А когда такое обучение строится на базе реальных кейсов, компания в дополнение к прокачанным сотрудникам получает решенные проблемы.

Личное наставничество — самый ресурсоёмкий, но и самый эффективный путь. Вам нужно регулярно тратить личное время и контролировать прогресс. Но вы не зависите ни от кого и можете обучать знаниям с учетом специфики вашей компании (чего не смогут сделать два первых варианта обучения). Так как наставничество требует большого количества времени, я применяю его только к тем коллегам, у кого есть желание (запрос на наставничество) и при этом есть потенциал и талант.

Подведем итог: личное наставничество — для талантливых коллег с потенциалом, внутреннее обучение — для группы сотрудников, внешнее обучение — на паритетном софинансировании, самообучение — для того, чтобы «выжил сильнейший».

Забыл добавить. А отсутствие обучения — путь к бесконечной ротации персонала и топтанию на месте. Был и такой период в моем опыте.

Шеф полез в твою работу? Это не помощь — это тревожный звоночек!

Когда вышестоящий руководитель начинает активно вмешиваться в вашу работу, это не повод для радости. Начинающие управленцы иногда воспринимают такое внимание как благо: «Отлично, шеф поможет!». Но опытные коллеги понимают: если руководство лезет в оперативку — значит, твоя система дала сбой.

Давайте посмотрим правде в глаза.

1. Вышестоящий руководитель не горит желанием делать вашу работу, у него своих задач хватает. Если он тратит время на вашу зону ответственности — это вынужденная мера, а не жест доброй воли.

2. Если он идёт на вынужденную меру, значит видит, что вы не управляете ситуацией.
Например:
- Не держите руку на пульсе (пропускаете сроки, не контролируете ключевые метрики).
- Не информируете о проблемах заранее (руководство узнаёт о них постфактум).
- Не предлагаете решений, только проблемы (и шеф вынужден разбираться сам).

3. А регулярное вмешательство шефа в работу поднимает вопрос доверия к вам.
Если руководитель регулярно включается в ваши процессы, он начинает сомневаться: «А может ли этот человек справляться без меня?». Со временем такие сомнения могут привести к более серьёзным организационным выводам.

Что делать?

✅ Не ждать «стука сверху».
Разберитесь, что вызвало вмешательство:
- Проконтролируйте исполнение задач.
- Убедитесь, что информация о проблемах доходит до руководства от вас, а не из других источников.
- Если вам непонятна причина вмешательства, спросите о ней руководителя.

✅ Верните контроль.
Если шеф уже включился — не отстраняйтесь, а возьмите инициативу:
- «Я уже прорабатываю этот вопрос, вот план действий. Какие корректировки вы считаете нужными?»
- «Вижу, что упустил вопрос, исправляюсь. Сейчас мои ребята сделают то-то и то-то, буду держать в курсе».

✅ Предупреждайте, а не объясняйте.
Лучше сообщить о риске на ранней стадии, чем оправдываться потом.

Вывод

Вмешательство руководства — не помощь, а индикатор проблем в вашей работе. Используйте это как повод для анализа и быстрой коррекции. Иначе следующим шагом может стать не очередной совет, а кадровые решения.

P.S. Управление — это не только про результат, но и про предсказуемость. Чем меньше сюрпризов вы преподносите руководству, тем больше свободы получаете в работе.

Ваш опыт? Сталкивались с подобным? Как реагировали? Делитесь в комментариях!

Паровоз или пассажир? Почему инициатива — главный капитал управленца

Меня многие называют паровозом. И не от того, что родился в семье потомственных железнодорожников. Просто я беру и тащу. Проекты, людей, бизнес. Давайте поговорим про «паровозов».

Продолжим железнодорожную аналогию и выделим два типа людей в бизнесе: Пассажиры (комфортно сидят в вагоне, едут по готовому маршруту) и Паровозы (прокладывают путь, тянут весь состав).

Пассажиром быть на первый взгляд хорошо:

✔️ Не нужно думать о маршруте

✔️ Можно спать всю дорогу

✔️ Билет уже куплен - осталось только занять место

Но если тебе интересно:

✅ Выбирать направление движения

✅ Контролировать скорость

✅ Первым видеть новые горизонты и достигать их

то придется стать паровозом.

Почему бизнес ценит паровозов? Без них поезд простоит на месте, даже если все вагоны заполнены идеальными пассажирами. Все процессы в нашем мире движутся только благодаря тому, что их кто-то движет.

Если бы я составлял управленческие тесты, то мой тест был бы таким.

Отметьте пункты, которые есть у вас:

🔲 Видите проблемы раньше других и предлагаете решения

🔲 Готовы брать ответственность за результат

🔲 Умеете «заправляться» (постоянно учитесь)

Если вы обладатель всех перечисленных пунктов, поздравляю, вы можете быть паровозом (а скорее всего, уже являетесь им)!

Если же вы еще пассажир, но желаете сменить статус, то вот вам инструкция по применению:

1️⃣ Начните предлагать решения, а не ждать указаний.

2️⃣ Возьмите на себя один «участок пути» полностью.

3️⃣ Научитесь вести за собой других пассажиров.

Важно: Не каждый пассажир должен стремиться стать паровозом. Но каждый топ-менеджер — обязательно.

Если чувствуете в себе силы тянуть состав — ставьте ❤️. Если пока комфортнее быть пассажиром — 👌 в комментариях обсудим почему.

Четыре месяца ведения своего телеграм-канала подходят к концу. Опыт интересный и полезный. Отрефлексировал результаты, сделал выводы (всем спасибо за обратную связь 👍).

Одним из решений будет новое имя канала с 1 мая.

Так что не удивляйтесь. Иконку сохраню старую для быстрой идентификации ))

ℹ️ Коротко про новое название.

На старте проекта у меня было желание делиться своим опытом, поэтому было сложно определиться с форматом канала. Мне есть о чем рассказать в PR, GR, политтехнологиях, продажах, маркетинге, управлении малым и крупным бизнесом, предпринимательстве, стартапах и создании продуктов. Отдельным треком идёт собственная философия, построенная на пересечении личного опыта в вышеперечисленных сферах. «Война план покажет», решил я и назвал канал «Такой разный опыт».

План выстроился вокруг управленческого и предпринимательского опыта. Поэтому новое имя канала — «Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев». Забегая вперед, скажу, что это не последнее название. Я вижу, что канал — это живая история. Которая покажет своего владельца с разных граней. И вместе с этим будет эволюционировать название.

Спасибо, что остаетесь на связи. Продолжаем 🤝

Почему вас не ценят, даже если вы работаете 24/7? Ошибка 90% управленцев

Итак, товарищи управленцы.
Вы сделали серьезную работу.
Вы добились реальных результатов.

А в ответ получаете игнор, либо сухой «ок»? Поздравляю, сейчас у вас поселится обида «меня не ценят».

Когда кажется, что мир вокруг несправедлив, руководители - упыри, заказчики - неблагодарные, а коллеги просто прокатились на чужом результате.

В таких случаях я предлагаю… начать с себя. «Что я сделал не так, что привело к таким последствиям?»

Чаще всего причина вышеописанной ситуации — в отсутствии навыка презентации собственных результатов.

Вас не замечают потому, что вы не умеете грамотно их показывать.

Как показывать результаты?

✅ Сначала факты, потом эмоции
Не «Мы очень старались», а «Сократили сроки с 14 до 8 дней»

✅ Есть, что показать - показывай сразу
Не ждите ежемесячного/ежегодного отчета – фиксируйте и показывайте промежуточные победы сразу же. К моменту отчета о вашем результате могут позабыть.

✅ Формат под аудиторию
- Руководству: цифры и выгоды
- Команде: вклад каждого в общий результат
- Заказчику: конкретные решения их проблем

Почему это важно?

- Руководство не может следить за каждым шагом и оценивает вас через призму того, что вы демонстрируете

- Команда должна видеть и понимать результат своей работы, иначе мотивация падает

- Заказчики запоминают не результат и объем работы, а то, как вы ее преподнесли

❗️Избегайте двух крайностей

1. «Скромный гений» (сделал – промолчал – обиделся, что не оценили). Вас не ценят не потому, что хотят обидеть, а потому, что просто не знают про вашу работу.

2. «Шарлатан» (раздул незначительное достижение до «революции»). Хорошим примером тут будет 20-летний человек, занимающийся проведением тренингов по «успешному успеху».

Что будет, если показывать свои результаты правильно?

- Вас начнут замечать
- Ваше мнение будут учитывать
- Вас будут продвигать

В завершении скажу, что вышеописанное я неоднократно проверил на себе. Работает безотказно.

Чуть-чуть про ответственность

Часто, когда мы пытаемся определить, кто принимает окончательное решение, кто главный (в группе, компании, семье), возникают споры и субъективные мнения.

А когда случается неблагоприятный исход, обычно задаются вопросы:

— Как это произошло?
— Почему это произошло?
— Кто виноват?
— Кто причина этих событий?

Эти вопросы не дают реального ответа. Они касаются дела лишь косвенно.

Правильный вопрос — один:
Кто будет устранять последствия?

Или точнее: на кого ложится ответственность за компенсацию потраченных ресурсов?
Кто за это будет платить — временем, деньгами, усилиями, а иногда и свободой? Кто несёт издержки?

Вот он и есть — ответственный, даже если изначально не знал об этом. Это его проблема.
Значит, именно за ним должно было быть последнее слово. Потому что решение имеет смысл только в связке с последствиями.

⸻

Пример:
Ребёнок спрашивает:
— Почему вы решаете, когда мне приходить и уходить? Почему вы указываете, какие инструменты можно использовать, а какие нет?

Ответ простой:
— Потому что если ты накосячишь — устранять последствия будем мы.

Если родитель не понимает, что по закону именно он несёт ответственность, и позволяет ребёнку делать что вздумается — это не имеет значения.
Факт всё равно в том, что именно он будет расхлёбывать. Именно он платит.

⸻

Та же логика и в работе, и в отношениях:
Сотрудники или партнёр могут спросить:
— Почему вы решаете? Почему вам можно, а нам нет?

Ответ тот же:
— Потому что последствия — на нас. Хотите решать — берите ответственность.

Кто-то говорит:
— Ну я беру!

Берёшь как? На словах? Или ты действительно способен обеспечить выполнение задачи, управлять ресурсами и, если не получится — сам устранить последствия?

— Да! Я устраню! Я даже не допущу ошибки! — говорит человек.

Хорошо. Можно проверить. Дать что-то небольшое, посмотреть, как справится. Повторить. Увеличить зону влияния.

И особенно хорошо, если он в чём-то ошибётся (в чём-то не критичном) — и станет видно, будет ли он реально устранять последствия. Вот тогда и проясняется, где слова, а где настоящая ответственность.

⸻

Я не могу взять в аренду Ferrari за миллион долларов и сказать:
— Я отвечу, если что.

Если у меня нет ресурсов компенсировать ущерб, то я не являюсь ответственным — я просто хочу им быть. А это разные вещи.

⸻

Поэтому:
• Когда решается, кто главный — задаётся вопрос: Кто реально способен и будет устранять последствия?
• Когда событие уже произошло — спрашивается: Кто будет компенсировать ущерб?

Остальные вопросы — вторичны. Они нужны для анализа, реорганизации или просто для любопытства. Но они не определяют ответственность.

⸻

Многие скажут:
— Это банальности. Всё очевидно. Зачем столько слов?

Эти — ответственные. Они знают, что это не мнение — это факт.

А те, кто говорит:
— Всё не так однозначно, всегда можно договориться, бывают разные случаи…

Скорее всего — ещё не сталкивались или избегали последствий. Они не видят сути. Потому что ответственность даёт силу видеть, понимать и действовать.
А без ответственности эта способность — не наблюдается в нужной степени.

⸻

Мир может быть воспринят субъективно, но последствия всегда объективны.

В нём вещи падают вниз — не потому, что кто-то так считает, а потому что так устроена реальность.
Солнце встаёт не по решению людей, а потому что таков закон.

Ответственность — один из таких законов. Лучше знать и соблюдать его. Жизнь выбрасывает "за борт" безответственных людей.

Когда проблемы растут, как снежный ком

Давно смотрю в YouTube Оскара Хартмана. Хорошие гости у него и отличные мысли. Если вы часто бываете в дороге или любите смотреть подкасты — рекомендую.

От себя дополню про то, что нельзя убежать от проблем. Мой бизнес проходил разные этапы развития. На старте хотелось вместо решения проблем их избегать и всячески отъезжать. Как следствие — ком проблем только рос. Но самое страшное, что сформировалась корпоративная культура, в которой сотрудники создавали проблемы, а потом всячески пытались избежать их решения.

Как было написано в процитированном выше посте Романа Облецова, ответственность имеет свойство настигать. И если все сотрудники прячутся от нее, то ответственность настигает директора/собственника.

А это — сложные конфликтные переговоры, расторжение договоров, возврат средств. При этом сотрудники чувствуют себя, как ни в чем не бывало — корпоративная культура позволяет.

Теперь о хорошем. Решение свалившихся проблем — это всегда новый опыт. И вот в твоей компании уже новая корпоративная культура, где каждый несет ответственность за свой результат. На 90% обновлённый персонал (лишь единицы готовы к изменению себя вместе с корпоративной культурой, большинство уходит на рынок искать «как было раньше»). Вместе с этим приходят новые результаты бизнеса.

Чуть позже снова появляются проблемы, только другого уровня и масштабов. Но в этот раз ты уже точно знаешь, что делать. Решать их не откладывая.

А ваше отношение к проблемам? Давайте обсудим!

Выживают сильнейшие: жесткий подход, который растит топ-менеджеров

Дать управленцу цель и отпустить в свободное плавание — популярный подход в современном бизнесе. Хотя стратегия «спасение утопающих — дело рук самих утопающих» вызывает споры: одни считают её суровой, другие видят в ней путь к росту.

Я — сторонник второго варианта. И вот почему.

1. Жесткие условия создают сильных управленцев

Когда тебе ставят цель, но не дают инструкций — ты вынужден расти.

✔️ Нужны новые знания? Учишься.
✔️ Возникли препятствия? Ищешь обходные пути.
✔️ Не хватает ресурсов? Оптимизируешь работу.

Так я прошел свой путь: мне никогда не давали готовых решений, только направления. И это сделало меня тем, кто я есть. Я благодарен своим бывшим руководителям за то, что смог получить личный опыт и компетенции в огромном количестве проектов.

2. Управленец формирует команду, которая решает, а не ждет спасения

Если руководитель постоянно "спасает" подчиненных:
✔️ Он застревает в операционке (а должен заниматься стратегией).
✔️ Команда не развивается (зачем думать, если начальник решит?).
✔️ Бизнес становится зависимым от одного человека.

Но если дать сотрудникам зону ответственности + право на ошибку — они:
✅ Учатся принимать решения
✅ Быстрее адаптируются к изменениям
✅ Становятся настоящими профессионалами, а не "исполнителями по инструкции"

3. Выживают сильнейшие — и это правильно

Не все готовы к такой системе. Кто-то из руководителей уйдет, кто-то начнет жаловаться. Но те, кто останется — станут костяком вашей компании.

Как всегда, у каждого метода есть свои нюансы, не учитывая которые, можно свалить свой бизнес в хаос. Поэтому, если вы согласны с озвученными выше предложениями, не забудьте взять в работу и следующие подходы:

1. Четко ставьте цели, но не диктуйте методы (оставьте свободу для экспериментов)

2. Разрешайте ошибаться (но не повторять ошибки).

3. Не бросайте на произвол судьбы — будьте наставником, а не "спасателем".

Каждое из этих правил проверено круглосуточной работой, потраченными нервами и окружающими коллегами.

Кстати, знаю, что меня читают многие коллеги. Приглашаю присоединяться к обсуждениям, давайте обсудим, работает ли этот подход?

@sdexp

Опытный vs начинающий управленец: как понять разницу за пять минут

Проведя десятки собеседований с управленцами на разные позиции, я нашел метод, как определить насколько зрелый профессионал перед тобой. Ведь на словах каждый кандидат — идеал. Моя же задача — понять, кто передо мной, за полчаса.

Дальше сделаю лирическое отступление и поделюсь историей из жизни.

Запуская одну из рекламных кампаний у интернет-провайдера, я однажды на несколько дней обвалил колл-центр. Казалось бы, это успех! Всем интересно новое предложение, нас ждет взрыв продаж. А получили мы взрыв недовольства и оттока .... действующих клиентов! Несколько сотен желающих поскорее подключить интернет блокировали обслуживание 100+ тысяч действующих клиентов провайдера. Клиенты просто не могли дозвониться в компанию, чтобы решить свои вопросы. Так был ли это успех?

Этот опыт научил меня следующему: перед внедрением новинки сначала нужно оценить её риски, затем выгоды, взвесить их (или сбалансировать) и только потом действовать.

Вернемся к собеседованиям управленцев. Важный маркер — как соискатель подходит к внедрению идей.

Кандидатам на управленческую позицию я давал кейс: запуск нового продукта. Новичок сразу загорелся: «Это даст 20% роста выручки! Запускаем!». Риски? Ни слова. Опытный кандидат начал с вопросов: «Какая себестоимость? Какая операционная прибыль? Нужны ли оборотные средства на запуск? Что, если поставщики подведут? Кто будет обслуживать пользователей?». Он взвесил риски, потом выгоды — и только тогда предложил решение. Разница в подходе выдала его зрелость.

Зрелость управленца — в умении видеть обе стороны. Риски не пугают, а помогают строить решения, которые выдерживают удар реальности. На собеседовании или в деле — это видно с первых слов.

«Синдром вахтёра» — болезнь слабых управленцев

Я видел управленцев, которые, заняв кресло, начинают охранять его, как крепость. Вместо того чтобы развивать сотрудников, они глушат их инициативы, считая, что это несет им угрозу. Это «синдром вахтёра» — болезнь слабых лидеров. Но управленец определяется не должностью, а состоянием души. Настоящий лидер стимулирует рост команды, а не ставит ей барьеры.

Классический случай. Новый руководитель отдела запрещает сотрудникам предлагать идеи: «Всё через меня». Никакого самовольства. Вдруг руководство посчитает его слабее своих сотрудников? Итог: сильные сотрудники, не видя перспектив, уходят в другие компании. Остаются слабые, которые тянут отдел вниз. Вместе с руководителем.

Есть и другой подход. Руководитель даёт своему сотруднику сложный проект — и тот учится. Поддерживает его идею — сотрудник берёт ответственность и учится её нести. В итоге выигрывают все: команда становится мощнее, результаты растут, а её лидер только укрепляет позиции и собственные перспективы.

Поэтому «синдром вахтёра» — это ловушка для тех, кто путает управление с игрой во «власть». Настоящий управленец растит сильных, а не прячется за слабых. Иначе рискует остаться один на тонущем корабле.

Нереальная вакансия: почему я не нашёл «управленца мечты» в небольшом городе

Когда-то, будучи топ-менеджером региональной компании с центральным офисом в Новосибирске, я столкнулся с задачей: найти руководителя для абонентского офиса в городе с населением меньше 100 тысяч. Составил портрет идеального кандидата — амбициозного, перспективного, как наш новосибирский руководитель. Месяцы шли, а коллеги не могли найти никого подходящего. Я недоумевал: где же местные звёзды? Ответ нашёл, как обычно это бывает, только съездив в город сам.

На месте поговорил с людьми, посмотрел на город, его ритм. И в дороге обратно меня осенило. Я искал тех, кого в этом городе почти нет. Молодые и амбициозные уезжают в мегаполисы — Новосибирск, Москву, Питер. Мои столичные требования были нереалистичны. Сам себе поставил задачу, которую невозможно решить.

Я хотел, чтобы руководитель офиса сам генерил идеи, рвался к росту, тянул филиал вверх. Но в малом городе таких единицы, и с высокой долей вероятности они уже пакуют чемоданы. Мои коллеги перебирали резюме, но каждый кандидат оказывался либо слишком зелёным, либо равнодушным. И я понял: искать «звезду» здесь — как искать снег в пустыне.

Что нужно было делать? Взять пример с тех, кто собаку съел на региональном масштабировании. Например, с крупных сетевых компаний, таких как «Вкусно и точка». Они не ищут гениев для филиалов в глубинке. Они стандартизируют всё: от процессов до инструкций. Руководитель в таком случае — не визионер, а исполнительный администратор. Его задача — чётко следовать системе, а развитие филиала обеспечивает центральный офис через оптимизацию бизнес-процессов.

В результате, чем чётче вы описываете бизнес и выстраиваете точки контроля, тем ниже могут быть требования к человеку, как следствие — шире ваш выбор кандидатов. Вам не нужен амбициозный лидер, если процессы прозрачны, а цели ясны. Для малых городов это спасение. Снизьте планку требований к соискателю, но повысьте стандарты системы. Что, собственно, мне и пришлось потом делать.

Искать управленца в малом городе с запросами мегаполиса — верный путь к провалу. К сожалению, до сих пор наблюдаю, как многие компании (особенно столичные) идут по этим граблям.

А как у вас дела с подбором персонала? Продолжаете искать звёзд или делаете «поправку на ветер»?

Сначала работающая версия, потом — идеальная

Поговорим о ещё одной ментальной ловушке, которую особенно любят перфекционисты.

Начну с примера. Однажды я потратил несколько месяцев на «идеальную» автоматизацию отчёта. Аналитики долго собирали требования, разработчики сделали всё по ТЗ, но когда пользователи начали работать, оказалось, что:
- Данные выводятся не в тех разрезах
- Нет нужных фильтров
- Интерфейс неудобный, оказалось большинство пользователей смотрят с мобильного, а адаптация под него не была заложена

Пришлось всё переделывать (привет методологии SCRUM).

Вы можете возразить, что проблема была в неверно собранных требованиях. Но у меня другая версия, проверенная 10+ годами личного опыта. Вы никогда не сможете предусмотреть всего на этапе проектирования.

Поэтому главное правило в разработке:
«Сначала работающая версия, потом — идеальная». Модный ныне термин MVP.

Как это работает?

Возьмем ту же автоматизацию отчётов.

❌ Обычный подход:
1. Сбор требований (1 месяц)
2. Разработка «идеального» решения (1 месяц)
3. Внедрение → осознание, что отчёт неудобен, переход к п.1

✅ Мой подход:
1. Создаём ручной прототип в Google-таблицах (1-2 дня)
2. Используем его 2-4 недели, выявляем все проблемы и сразу же вносим корректировки в таблицу, продолжаем использование
3. Как только понимаем, уже неделю мы работаем без замечаний, и отчет всех устраивает, переходим к автоматизации данного прототипа

Таким образом мы не разрабатываем «сферического коня в вакууме», а автоматизируем уже отточенный (пусть и в ручном режиме) процесс. Тем самым экономим время и нервы команды. На этом моменте передаю горячий привет всем перфекционистам ))

P.S. Лучший продукт — не тот, который долго делали, а тот, который уже работает и приносит эффект.