💜 Фича «Скрыть лайки» в Instagram — продукт для тех, кто не справился с тем, что его пост не зашёл

Когда Instagram в 2021 году выкатил фичу «Скрыть количество лайков», её подали как заботу о менталке:

Мы хотим, чтобы люди фокусировались на том, что они делятся, а не на том, сколько лайков это получило.

Звучит гуманно. Но давай как продакт — и как пользователь.

✋ Признание

Честно? Я сам постоянно включаю эту фичу на своих рилсах.
Кажется, что так они лучше залетают — будто алгоритм добрее становится.
Может, это всё самовнушение. Но в какой-то момент я просто начал делать по наитию — и не выключаю.

Коллеги периодически возмущаются:

«А почему не видно, сколько лайков?!»
«Это что, стыдно показать?»
«Даже не хочется лайкать, если не вижу счётчик…»

Есть даже мнение, что отключённые лайки снижают вовлечение — мол, если не видно, сколько уже поставили, то и самому неохота.
Но проверить это нельзя — A/B-тест я же сам себе не устрою. Да и Insta вряд ли расскажет.

📊 Что мы вообще получили?

Фича позволяет:
– скрыть лайки у своих постов
– скрыть лайки у чужих постов в ленте

Сначала это выглядело как акт заботы.
Но по факту — это инструмент управления восприятием, особенно полезный в B2C-коммуникации и личном бренде.

🧠 Кто реально пользуется?

🔹 Обычные юзеры — редко. Всё ещё важна социальная валидация.
🔹 А вот блогеры и бренды — регулярно. Особенно когда пост получился meh, а нужно выглядеть ok.

Это как Stories с фильтром — ты не стал красивее, но вроде бы и не страшно.

🎯 Продуктовая правда

Instagram не стал менять фундамент (метрики, алгоритмы, ранжирование).
Он просто дал пользователю воображаемый контроль. Возможность «настроить реальность под себя».

Это не про устранение давления. Это про то, чтобы научить с ним жить — и при необходимости прикрыть цифры пледом.

🛠 Что взять как продакт?

Иногда фича нужна не всем, а очень конкретным кластерам (бренды, блогеры, тревожные интроверты)

Иллюзия выбора может быть мощнее, чем реальное изменение механики

«Добрые» фичи часто работают как пиар-ход — не факт, что в них кто-то верит

Не знаю, есть ли среди вас блогеры, но если да — скрываете вы лайки?

🧠 Как не обмануть самого себя в A/B‑тестах

A/B‑тест звучит как золотой стандарт: сделал контроль, сделал тест, сравнил, посмотрел p‑value — и можно выкатывать.
Ну типа "наука", "статистика", всё по‑взрослому.
А по факту — очень изящный способ обмануть самого себя с лицом уверенного дата-драйв продакта.

Какие ошибки бывают:

1. Ошибка первого рода — решили, что эффект есть, хотя его нет.
Фича вроде как дала рост, но на самом деле это просто статистический мираж.

2. Ошибка второго рода — решили, что эффекта нет, хотя он есть.
А потом смотришь на недельный отчёт и не понимаешь, почему метрика всё равно ползет вверх.

Почему так происходит:

— Один и тот же пользователь попал в выборку несколько раз. Тест считает, что это независимые события. Спойлер: это не так.
— В выборке может оказаться кит — супер-активный пользователь, который случайно попал в одну из групп и своей активностью унес все метрики наверх.
Если не вычищать такие аномалии или хотя бы не учитывать их влияние — тест превращается в лотерею.
— Слишком мало данных. Вы пытаетесь найти эффект там, где пока только шум. И чем глубже копаете — тем сильнее верите в иллюзию роста.
— Эффект новизны.
Пользователь видит новую кнопку и тыкает просто потому, что она новая.
Вы уже радуетесь: "метрики растут!"
А через неделю интерес улетучивается, и всё возвращается назад.
— Пересечения.
Наложились другие A/B‑тесты, вы раскатили какую-то фичу ручкой на 20% трафика, или где-то тихо вылез баг, который аукнулся на поведение пользователей.
Тест вроде идёт — а внизу айсберг.

Что делать, чтобы не попасть в ловушку:

✅ Протестируйте сам тест. Прогоните ваш способ проверки на исторических данных.
Сымитируйте A/A‑тест, где точно ничего не менялось. Если он находит "рост" — у вас проблема не в фиче, а в методе.
✅ Не спешите подводить итоги.
Сомневаетесь — подержите тест дольше. Иногда нужно просто подождать и собрать больше данных.
✅ Следите за эффектом со временем.
Видите всплеск — дайте себе время. Может, это новизна, может — случайность. Иногда полезно сделать обратный A/B через пару недель.
✅ Сегментируйте аудиторию.
Разбейте по полу, возрасту, платформе, категории пользователя — по тем признакам, которые важны в вашем продукте.
Вдруг окажется, что фича реально полезна только для части аудитории — и туда её и надо раскатывать.
✅ Не влюбляйтесь в красивые p‑value.
Это не бейдж "фича хорошая", а просто вероятность, что вы ошиблись. Иногда — красиво оформленная.

A/B‑тест — это не про "воткнул и посмотрел".
Это про аккуратность, скепсис и понимание, как устроено поведение пользователя.
Фичи выкатить можно всегда. А вот интерпретировать результат — надо уметь.

💬 Расскажите в комментах: были ли у вас кейсы, когда метрика сначала прыгала, а потом резко падала? Или наоборот — фича долго раскачивалась, а потом дала рост? Поделитесь опытом — обсудим ❤️‍🔥

🎤 Вчера стартовала обучающая программа для продукт-менеджеров в ВК, и я в ней участвую как слушатель.

Первая встреча была в формате панельной дискуссии с директорами продуктов — говорили про современный продакт-менеджмент, мышление, подходы и вообще про то, каким должен быть сильный PM сегодня.

Очень многое откликнулось — буду делиться инсайтами в следующих постах.
Оставайтесь на связи ✌️

👨‍🚀 Чем на самом деле отличается сеньор продакт от мидла

Я ведь обещал рассказать про инсайты, которые получил на обучении. И молчу...
Ждал, пока вы хоть немного реакций наставите))

Ну что, поехали.

🧩 Что отличает мидла от сеньора?
Об этом все любят порассуждать: таблички, компетенции, количество тасок в спринте и прочая ерунда.
Но мне очень понравился один простой ответ:

> Сеньор не считает задачи. Он считает дельту результата.

Он может сделать одну задачу — и сдвинуть метрику. Или организовать сотню других — и добиться того же.
Он сам видит, где болит. Сам придумывает, что делать. Сам начинает. Сам пушит.
А джун и мидл — они делают то, что им дали.

И вот это реально видно в команде. Кто идет вперёд сам, а кто ждёт указаний. Кто двигает результат, а кто просто двигается.

🚀 Второй инсайт— о раздутости понятия "продакт"

Сейчас почти каждый на собесах говорит, что он "продакт".
Хотя реальность может быть разной:

— в одной компании "продакт" — это человек, который меняет цвет кнопок на сайте
— а в другой — ведёт проект запуска спутника и пишет под него закон в Госдуму

И вроде у обоих на бейджике написано "Product Manager".

Так что важен не бейджик. А то, какой у тебя на самом деле опыт, чем ты управляешь, за что отвечаешь и какой результат приносишь.

📌 Делайте выбор осознанно. Ищите команды, в которых вы будете расти. Не ради статуса, а ради настоящих скиллов.

🚌 Бас-фактор и немного черного юмора

Каждый раз, когда слышу «бас-фактор», не могу не усмехнуться.
Звучит так, будто это что-то из корпоративной игры в мафию или диагноз от выгоревшего тимлида.
Типа:

> «У нас, ребята, тут бас-фактор на проекте — один…»
> «Ой, держитесь!»

Но на самом деле термин мрачный:
бас-фактор = сколько человек должны попасть под автобус, чтобы проект встал.
Да-да, *под автобус*. В смысле, буквально. Насмерть.

Придумали его не токсичные менеджеры, а вполне себе айтишники. Просто у них с юмором всё плохо.
Точнее — чересчур хорошо.

---

На что же это влияет, кроме паники?

1. Риски.
Бас-фактор 1 = один человек ушёл — проект сломался. Код не тронуть, прод не выкатывается, клиенты бесятся. И ты такой: «А где вообще всё лежит?..»

2. Экономика.
Когда кто-то становится незаменимым — он может начать диктовать условия.
«Я не хочу делать фичу за неделю. Я сделаю её за три. И вообще — пишем всё на Rust».
А ты вроде как и согласен. Потому что без него всё рухнет.

3. Потеря контроля.
Ты сам уже не понимаешь, что происходит внутри системы.
Не можешь оценить сроки, не понимаешь зависимости, не можешь делегировать.
А если пытаешься что-то менять — получаешь в ответ: «Это всё сломает».
Почему? — «Потому что я так сказал».

---

Что с этим делать?

– Расшивать знания по команде
– Удалять уникальных людей (из кода, не из жизни)
– Писать доки (ну хотя бы Notion, пожалуйста)
– Заниматься онбордингом, ревью и шэрингом контекста
– И вовремя распознавать ситуации, когда тебя уже держат за заложника

---

А теперь давай честно — какой бас-фактор у вас в команде?

Как объяснить людям не из IT, кто такой продукт-менеджер?

С таким вопросом я сталкиваюсь регулярно, особенно когда говорю родителям или друзьям, что я «продукт-менеджер». Для них слово «менеджер» — это русская адаптация продавца-консультанта, который пытается впарить тебе микроволновку, смартфон или кредитную карту. Пришлось искать простое и понятное сравнение. Я придумал вот такое:

Продукт-менеджер — это как режиссёр фильма.

🎬 Актёры — это пользователи приложения. Всё делается для них, их нужно заинтересовать, увлечь и удержать.

📌 Сценарий — это то, как пользователи ведут себя в приложении. Твоя задача — направить их так, чтобы они сами выбирали то, что тебе нужно. Заходили в нужные разделы, оставались дольше, возвращались снова и снова.

📽 Кадры — это этапы жизни пользователя в приложении. Он зарегистрировался, искал ту самую среди многих, лайкнул, получил мэтч, пытался заинтересовать креативной перепиской, сходил на первое свидание, второе, и наконец...

✨ Кульминация фильма — это свадьба пользователей, которые познакомились благодаря нашему сервису VK Знакомства.

Когда после такого рассказа на лицах родителей появляется понимание, я мысленно говорю: «Ну наконец-то!» и выдыхаю с облегчением. 😅

Про выгорание. И про то, как оно умеет маскироваться под вдохновение

Когда ты работаешь на пике — это кайф.
Всё летит, ты в ресурсе, задачи горят, ты горишь, и ты даже кайфуешь от того, что подгорает.
Кажется, ты просто наконец-то нашел свой ритм. Твой путь. Свою суперсилу.
Ты получаешь дофамин, эндорфин, окситоцин и прочие бонусы, как будто вся гормональная система тебе аплодирует.
А главное — признание, ощущение пользы, живости. Ну вот, вот оно, то самое.

А потом — бац. Проект заканчивается.
И ты такой: «Сейчас начну новый».
Но не начинаешь.
Ты закончился.

Нет сил, нет мотивации, нет желания даже просто подумать в сторону следующей задачи.
То, что вчера тебя заряжало — сегодня кажется бессмысленным.
И это не потому, что идея плохая.
Просто ты выгорел.

Важно поймать этот момент. Потому что если не заметить — назад можно уже и не вернуться.
У меня так было в Сбере.
Я реально ушел тогда. На ЗП в три раза ниже. Потому что остаться означало сломаться.
Никто не поддержал.
Но и не жалею.

Что делать, если выгораешь?

— Признать. Без «но».
— Найти время на отдых. Не выходной. Отпуск. И не тот, где ты на пляже с ноутбуком, а нормальный, где ты отключаешь телефон и удаляешь все рабочие чаты.
— Позволить себе стать бесполезным на какое-то время. Это, кстати, тоже суперспособность.

А если выгорает твой подчиненный?

Вы не обязаны быть ему психотерапевтом, но вы обязаны быть человеком.

— Увидел, что человек на грани — отправь его отдыхать. По-настоящему.
— Не жди, что он сам попросит.
— Лучше всего — выгнать с работы пинком, удалить из всех чатов, сказать «не вздумай даже отвечать» и поставить дату, когда он возвращается.
Потому что пока он будет на грани, в режиме «я вроде как в отпуске, но чекаю чаты» — он не восстановится.
А ещё начнет делать ошибки. И обесценивать сам себя. И проваливаться ещё глубже.

Дайте ему право выдохнуть. И тогда он, возможно, к вам вернется — не с пустыми глазами, а с огоньком.

❤️‍🔥 А у вас было такое? Что помогло вернуться? Делитесь в комментах — может, кому-то пригодится.

Когда ты работаешь руководителем, ты рано или поздно становишься не только владельцем продукта, но и владельцем корпоративного настроения.

Да, да, ты не ослышался.

Ты уже не просто думаешь про фичи, пишешь ТЗ или анализируешь поведение пользователей — ты отвечаешь за то, чтобы у команды был мерч, чтобы пицца приехала вовремя на митап, а худи не кололись после первой стирки.

В прошлом году я на своей шкуре прочувствовал, что значит «организовать тусовку для разработчиков».

Сначала — рестораны.
Брони слетали, цены менялись как в Яндекс.Маркете при чёрной пятнице, подрядчики забывали про нас, как Tinder после того, как попробовали VK Знакомства.

Потом — мерч.
И вот это был отдельный квест.
10+ подрядчиков, все с одним и тем же:
— качество из серии «постираешь раз — останется только Java»
— сроки как будто они сами лен выращивают
— логотип с косяками, швы как будто иголкой отформатированы

В какой-то момент мне уже казалось, что нормального мерча просто не существует.
Но потом я нашёл Rybe.

Это тот случай, когда вещи выглядят и ощущаются как будто кто-то реально думал о разработчике. Не «сувенирка ради галочки», а продуманный, удобный и приятный мерч с айти-душой.

✅ Плотный 100% хлопок — мягкий, но держит форму
✅ Посадка — без мешка и натяжек, сидит ровно
✅ Карман для наушников, встроенная салфетка, люверсы — удобные мелочи, которые радуют
✅ А дизайн такой, что хочется носить и в офис, и на конфу, и просто в кафе
И всё это — не где-то там, а сделано в Москве.

👉 Посмотреть и выбрать под свой язык можно тут: https://rybe.store/
📲 Подписаться на их Telegram, чтобы следить за дропами: https://news.1rj.ru/str/rybe_store

🎁 Отличный вариант на подарок айтишнику, особенно тому, у кого «всё есть» — кроме нормального худи.


Реклама. ИП Кольцова Р. А. ИНН 760212761004 2VtzqxY8MtD

Почему у компании нет стратегии

Было у меня в опыте время, когда на совещаниях мы обсуждали все подряд — от глобальных целей до цвета кнопок — но так и не решали, что будем делать, а что точно нет.
Все соглашались, что стратегия нужна… и продолжали добавлять новые задачи в бэклог.
В итоге получался типичный корпоративный шведский стол: все есть, но ничего вкусного.

Чаще всего это не потому, что люди глупые или ленивые. Просто компания застревает в одном из трех тупиков:

1. Нет нормальной картины реальности
Факты устарели, инсайтов мало, кто-то живет догадками.
Вместо честного взгляда на клиентов, конкурентов и собственные возможности — надуманная уверенность и игнорирование тревожных сигналов.
Результат: решения принимаются в тумане.

2. Непонятно, в какую игру мы играем
В бизнесе нет фиксированных правил, как в футболе. Их можно менять или придумывать новые.
Но часто компании считают, что правила высечены в камне, и упускают шанс сыграть иначе.
Плюс не стоит забывать: разные отделы и инвесторы могут играть в свои игры — иногда вообще с разными целями.

3. Паралич «а что дальше?»
Варианты есть, инфа есть, но ни один не кажется хорошим. Каждый — с болью и компромиссами.
И вместо того чтобы выбрать — компания тянет, накапливая работу и распыляя внимание.

Самое забавное, что снаружи это часто маскируется под «у нас гибкость и много направлений».
А по факту — просто отсутствие приоритетов.

Стратегия в реальном мире — это не красивая презентация на 100 слайдов. Это умение в условиях неполной информации все же сказать: «Делаем вот это. И вкладываем в это все силы».
Да, можно ошибиться. Но бесконечный список «и это, и то» — гарантированный способ ничего не сдвинуть.

Иногда, чтобы понять, что мешает двигаться, полезно честно ответить на три вопроса:
— Мы вообще видим реальность или живем в придуманных данных?
— Понимаем ли, в какую игру и по каким правилам играем?
— Готовы ли резать лишнее и бить в одну точку, даже если страшно?

Если хотя бы на один из этих вопросов ответ «нет» — вы уже нашли, где у вас утечка стратегии.

Эмпатия без роли терапевта: где граница для менеджера

Прочитал классную статью Wes Kao про то, как оставаться эмпатичным менеджером и не превращаться в личного терапевта. Хочу поделиться выжимкой и тем, как это у меня работает.

Коротко по идеям из статьи

Ты не терапевт. У менеджера конфликт интересов: поддерживаешь и одновременно оцениваешь. Нужны границы.

Сначала слушаешь, потом переводишь разговор в действие: что в нашей зоне контроля, что можем сделать сейчас, чем могу прикрыть.

Признай эмоции, потом переходи к плану: «слышу, понимаю почему бесит» → шаги.

Калибруй масштаб реакции: помочь увидеть картину ровнее и помнить, что это не навсегда.

Как это у меня работает
— Таймбокс на «выпустить пар»: 5–7 минут чистого слушания, без перебиваний.
— Матрица контроля: «контроль», «влияние», «вне влияния». План пишем только в первые две зоны.
— Скрипт из трех вопросов: что именно болит, как поймем что стало лучше, что сделаем до конца недели.
— Формулирую ожидания: чем могу помочь (ресурсы, приоритеты, прикрытие) и чем не могу (личная терапия, «менять вселенную»).
— Фоллоу-ап через 48 часов: короткий чекпоинт, чтобы не зациклиться на жалобах.
— Если нужна поддержка глубже — направляю к корпоративным/внешним ресурсам.

Почему это работает
— Команда чувствует внимание, но не зависает в негативе.
— Решения появляются быстрее, разговор упирается в «что делаем».
— Экономится энергия менеджера, меньше шансов выгореть.

А как у вас устроены границы? Какие фразы-рамки и ритуалы помогают держать баланс между эмпатией и результатом? Поделитесь в комментах. Если тема откликается — жду ❤️‍🔥 или 👍🏻.

Рынок Q2 2025: монетизация и удержание вместо гонки установок

Прочитал свежий отчет за Q2 2025 и снова вижу: рынок стал про выручку и удержание, а не про накачку установок. Делюсь тем, что бросилось в глаза и что я закладывал бы в продуктовые планы прямо сейчас. Отчет приложу к посту.

Три больших сдвига

1. Неигровые приложения обогнали игры по IAP: 52% против 48%, общая сумма ≈\$40.9B (+11% г/г).
2. iOS — главный банкомат: \$27.9B против \$13.0B у Google Play; два из трех долларов тратятся на iOS.
3. Установки стагнируют: неигровые категории растут, игры проседают.

Короткие сериалы: когда это успело занять полрынка?!
Short Drama — ≈500M установок за квартал и уже 43% всех загрузок в Film & TV (год назад было 12%). Я сам ни одной мини-драмы не смотрел и внезапно почувствовал себя дедом — но понимаю, почему формат заходит: те же эмоции и гормоны, а времени ест сильно меньше.
В деньгах жанр тоже разогрелся: \~\$760M за квартал, +\~\$470M г/г. Видео как язык по умолчанию продолжает съедать внимание.

География денег
— UK +24% г/г; Европа — лидер по абсолютному приросту.
— Латинская Америка +27% (Бразилия +33%).
Вывод: копировать одну и ту же экономику по регионам — гарантированный недобор.

Что бы я делал в продуктах прямо сейчас

1. Пересобирал платные пакеты вокруг iOS: понятный value-by-tier, бандлы “видимость/функция/удобство”, отдельная работа с возвратом к оплате. Цель — не только первая конверсия, а доля iOS в выручке и LTV.
2. Делал AI слоем, а не фичей: быстрые вау-моменты в онбординге, подсказки в узких местах сценария, персональные шаблоны. Это про снятие трения на каждом шаге, а не про иконку в меню.
3. Вшивал видео в ядро: короткие клипы, автосабтайтлы, сборка контента внутри приложения. Взлет Short Drama показывает, куда смещается потребление.
4. Смещал фокус с установок на удержание: ценность в первые 24 часа, спасение застрявших сценариев, реактивация и аккуратные триггеры возврата. Побеждают воронки, а не иконки.
5. Локализовал прайсинг и длительность подписок: длинные планы повышают LTV там, где ценность долгосрочная; если продукт дает ценность “сразу и по делу” — недельные подписки стреляют отлично.
6. Маркетинг — в каналах с реальным приростом: короткие видео 15–30 секунд, “скролл-тест” креативов и четкий product truth; тесты под социальные площадки и форматы OTT, где растет вовлечение.

Пара личных ремарок
— Сейчас активно тестирую ChatGPT (v5) и DeepSeek. У ChatGPT качество заметно выше, хоть и работает медленнее; вернулся в DeepSeek — и поймал раздражение, как будто сел в каршеринг без руля. Разница в UX буквально ощущается.
— По подпискам за прагматику: чем длиннее план, тем выше LTV — но продается это не везде. Если продукт дает ценность “сразу и по делу”, недельки — огонь: взял на неделю, получил пользу, пошел дальше.

Список книг "Библиотеки Сбербанка"

Библиотека Сбербанка — книги, которые лично рекомендует Герман Греф. 

1. «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови.
2. «От хорошего к великому» Джим Коллинз.
3. «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше» Джэфф Сазерленд.
4. «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу.
5. «Принцип пирамиды Минто®» Барбара Минто.
6. «Жизнь на полной мощности» Джим Лоэр, Тони Шварц.
7. «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл.
8. «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии» Джанелл Барлоу, Клаус Меллер.
9. «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем» Джозеф О' Коннор, Иан Макдермотт.
10. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.

Остальные в комментарии

Ностальгия — коварная штука. Думаешь: вернусь в родной город, встречу старых друзей — и вернутся те самые чувства. А на деле все другие. И ты другой. Возврат не срабатывает.

С продуктами то же. Всегда найдутся крики «верните как раньше»: стену, кнопку, старый дизайн. Но людям обычно нужны не старые кнопки, а те эмоции. А откат — это фантик без вкуса: пять минут радости и снова «что-то не то».

Наша работа — вести вперед, а не обслуживать музей ностальгии. Иногда изменения непопулярны, и это нормально. Важно объяснять, показывать на опыте и метриках, зачем так. Эталоны рождаются из «показали как должно быть», а не из «вернули как было».

Есть хорошая мысль у Стива Джобса: людям часто сложно сказать, чего они хотят, пока ты им это не покажешь. Он говорил, что по фокус-группам сложно проектировать сложные вещи — сначала покажи, потом спроси. Это ровно про наш кейс.

А теперь честно: у кого было, что «вернули как раньше» — и стало хуже? Или наоборот, рискнули, а через квартал все сказали «вау»? Расскажите в комментах. Если вы за движение вперед — жмите 🔥. Если хочется «как было» — ставьте 🤡

Знаете это чувство, когда ты четыре часа бодаешься с нейросетью?

Пытался заставить chatgpt написать довольно простой скрипт: локальная папка на компе мгновенно синхронизируется с сервером по ssh и наоборот. Он 4 часа делает ошибки, сам их исправляет, затем делает другие, наконец ошибки начали повторяться... В какой-то момент меня так достало, что я его обматерил.
И что вы думаете? С первого раза — идеальный файл. Работает как надо, логов ровно столько, сколько просил. Как это понимать??

У кого было похоже? Как разговариваете с нейросетями — по-доброму или по-рабоче-крестьянски? Делитесь в комментах.

P.S. Надеюсь, когда будет восстание машин, он мне этого не припомнит

Хочется чуть поделиться и похвастаться. Ну как похвастаться… я не хвастаюсь конечно, но… 🤣

На днях была рабочая встреча с подрядчиками. Мы с ними давно работаем, но я впервые подключился с камерой. Здороваюсь, представляюсь – и тут на той стороне: «Ой, а я тебя знаю! Я тебя в тикток видела!»
Ха-ха-ха, вот это было приятно.

И буквально недавно похожая история: прихожу на очное обучение, и ко мне по очереди подходят трое ребят. Говорят, что подписаны, делают кучу комплиментов. А один даже предложил партнерство с продуктом.

В общем, понял, что вот ради таких моментов я и стараюсь. Когда тебя узнают и говорят, что делаешь классно — это реально заряжает ❤️‍🔥

Вчера был тренинг по PCM и хочу с вами поделиться.

Что такое PCM по-простому
— Модель про то, как мы общаемся и что нас двигает.
— В каждом из нас шесть «режимов» личности: Логик (факты и план), Упорный (ценности и принципы), Душевный (контакт и поддержка), Бунтарь (игра и креатив), Мечтатель (тишина и понятные инструкции), Деятель (действие и результат). У всех они в разной пропорции.
— Зачем это нужно: лучше понимать свой базовый режим и текущую «фазу», подбирать язык под собеседника и вовремя замечать ранние сигналы стресса.

Как прошел день
- Двухдневную программу ужали в один, поэтому плотненько.
- Во второй части разбирали личные профили. Совпало на 100% именно со мной. Это не «гороскоп»: у коллег выпадали совсем другие связки, которые ко мне не относились.
- До оглашения результатов мы пробовали угадать профили друг друга - часто попадали. Люди правда сильно различаются по триггерам и стилю общения
- было круто убедиться, что с коллегой, с которой мы делим всю продуктовую деятельность, идеально дополняем друг друга

Мой профиль по результатам
— Деятель 100% (база и фаза). Беру ответственность, быстро запускаю процесс, двигаю к результату. Риск — перетянуть одеяло и делать все самому.
— Логик 61%. Люблю структуру, метрики и определенность.
— Душевный 57%. Нормальная человеческая коммуникация и поддержка команды важны.
— Бунтарь 51%. Подкидываю нестандартные идеи и «ломаю» тупики.
— Упорный 22%. Вижу смысл и вклад, но не живу только принципами.
— Мечтатель 17%. Нужен небольшой слот тишины, чтобы разложить мысли, и снова в движение.
— Паттерн провала: «Всегда». Ловушка «я все успею». Лечится лимитами и делегированием.

Моя последовательность стресса
1 ступень: ожидаю, что человек решит сам, даю максимум автономии.
2 ступень: начинаю качать права — рамки, сроки, обязательства.
3 ступень: бросаю остальных и тащу сам.
Антидоты для меня: заранее договориться о критериях «готово» и сроках, обозначить зоны автономии и помощи, если буксует — короткий созвон и список вариантов вместо длинной переписки.


Забавный факт: уже после тренинга узнал, что персональный тест стоит 45 000 руб. Круто иметь компанию, которая все это оплатила и подала на блюдечке))❤️

Может кто-то проходил PCM или что-то похожее — совпало ли у вас с самоощущением? Очень интересно услышать другие мнения.

Минимальная рабочая договоренность: язык, который не бесит

Минимальная рабочая договоренность звучит скучно, но без нее любая команда распадается на маленькие племена. Смысл простой: выбрать минимальный набор общих правил и слов, которые держат нас в фокусе. Не душить бюрократией, но и не жить в хаосе.

Пример 1. Цели. ОКР как общий интерфейс между командами и стратегией плюс короткий список стратегических опор. Не 100 страниц, а 10–15 пунктов, чтобы говорить на одном языке и не путаться.

Пример 2. Релизы. Маркетинг один, команд много. Если каждый называет релиз как хочет, коммуникация с пользователями разваливается. Решение — единые уровни и названия релизов. Схема должна быть рабочей, а не красивой на бумаге. Если люди придумывают подпольные правила, рамка не тянет реальность.

Пример 3. Из моего опыта. У нас в команде есть прям отдельная договоренность: не употребляем слова типа просто, 5 минут, легкая задача, можно быстро сделать, да тут 1сп. Такие фразы звучат как обесценивание оценки и рисков. Я тоже иногда срываюсь, но воспитываю себя. Чем заменяем:
— вместо просто: давайте разберем, где сложность и как ее срежем
— вместо 5 минут: оценим вместе реальное время с учетом тестов и выката
— вместо легкая задача: объем небольшой, но хочу проверить скрытые зависимости
— вместо можно быстро сделать: предлагаю урезанный вариант без полировки, займет N часов
— вместо да тут 1сп: это гипотеза, прошу команду переоценить по DoD

Про слова-мусоры. Инициатива иногда означает и годовой кросс-эпик, и задачу на месяц, и вообще что угодно. Когда одно слово про все — оно ни про что. Либо сжимаем смысл, либо выкидываем слово из оборота.

Главное — не путать простоту с упрощенчеством. Где зависимостей мало, можно упростить до минимума. Где их много, нужна рамка потолще. Язык — ключ. Он либо помогает договариваться, либо заставляет жить двойной жизнью: как в вики и как по-настоящему.

Мини-чеклист:

1. Где нам критично договориться об общих терминах и ритуалах, иначе все буксует
2. Где общие правила душат скорость и их лучше ослабить
3. Какие 3–5 слов мы используем каждый день и как их назвать, чтобы нас одинаково понимали соседние команды
4. Как проверяем жизнеспособность правила: живет ли оно без костылей и тайных исключений

Поделитесь своими стоп-словами и рабочими заменами. Интересно, что реально помогает вашей команде двигаться быстрее. Если тема зашла — жмите сердцем ❤️‍🔥, если до сих пор слышите про пару кликов — кидайте 🤡.

Почему ваша компания устроена именно так: 9 паттернов оргдизайна

Прочитал тут статью Why Are We Organized Like This? от John Cutler. Он тут разложил процессы в компаниях на разные типы. Классификация и смешная, и грустная одновременно.
Перевел на простой язык и добавил короткие подсказки, как выживать внутри. В жизни компания вряд ли принадлежит одному типу — чаще салат из 2–3 паттернов.

1. Game of Thrones
Политика сильнее принципов. Титулы выбили на старте, зоны влияния делили в мини-войнах, потом все живут с этими швами. Любимчики меняются, повествование переписывается под победителей.
Что делать:
— Не верьте диаграмме. Настоящая структура — это связи, лобби и неформальные договоренности.
— Договариваться точечно и заранее.
— Управлять нарративом: формулировать “зачем мы” до того, как это сделают за вас.

2. Buzzwords’n’Decks
Каждые пару лет новый тренд: “переходим на платформы”, “делаем AI”, “OKR спасут мир”. Слайды двигают стулья, но не скорость решений. Риск отрыва от кэш-кау пугает — потому решения вязнут.
Что делать:
— Говорить на языке моды (иначе вас не услышат).
— Прятать реальный смысл в знакомую обертку.
— Ехать на волне тренда, а параллельно делать настоящую работу.

3. It Just Happened
Структура выросла сама. Без резких поворотов, потому что “и так работает”. Чуть хаоса, но в целом окей. Внутри кажется естественным, снаружи — как винтажная проводка.
Что делать:
— Принять легкий бардак как цену стабильности.
— Наводить кристальную ясность хотя бы в своем углу.
— Вводить легкие правила, которые не ломают привычный ритм.

4. Roller Coasters
Жесткие маятники. Сегодня GM и мультипродукт “ради роста”, завтра обратно “ради целостного опыта”. Параллельные операционные системы не умеем — все или ничего.
Что делать:
— Пристегнуться и оставаться гибкими.
— Держать контакты в обоих лагерях.
— Быть мостом на повороте: помогать мигрировать людям и процессам.

5. Re-orgs as BAU
Реорги — нормальная погода. Часто, без драмы и без массовых сокращений. Менеджеры меняются, опыт при этом скорее позитивный.
Что делать:
— Ожидать перестановки как сезонность.
— Использовать каждый цикл как точку перезапуска.
— Расширять сеть: новый контур — новые люди.

6. Founder Centric
Гравитация основателя определяет траекторию. Буферы нанимали, но долго не жили. Тот, кто рядом с фаундером и в доверии, получает право на долговременные решения.
Что делать:
— Не спорить с гравитацией, а направлять ее.
— Зарабатывать доверие делом и лояльностью.
— Встраивать пристрастия фаундера в свой роадмап.

7. Founder Philosopher
Фаундер фанатеет от того, “как мы работаем”: книги, модели, принципы, ручная настройка культуры. Иногда медленнее, но осознаннее.
Что делать:
— Уважать и понимать их логику.
— Обсуждать процессы на взрослом уровне, не только фичи.
— Переводить принципы в ежедневные привычки команды.

8. Disciplined Steady Hand
Классический менеджмент, аккуратные роли и процессы. Стабильность и предсказуемость, но тяжело с прорывами (особенно там, где нужно быстрое R\&D: AI, новые продукты).
Что делать:
— Знать плейбук и говорить “по книжке”.
— Продавать креатив как управляемый риск и улучшение процесса.
— Делать маленькие безопасные эксперименты, накапливая доверие.

9. Thoughtful Transformation
Долгая, но осмысленная трансформация. Меняют архитектуру и практики постепенно, уполномоченные лидеры тянут изменения, через годы ощущается большая разница.
Что делать:
— Терпеть темп и помогать его держать.
— Опирается на тех, кому дали мандат.
— Показывать быстрые победы, которые подтверждают выбранный курс.

Как это читать
— Смешивайте: у большинства компаний коктейль из 2–4 паттернов.
— Смотрите на динамику: вчера был “Buzzword”, завтра станет “Roller Coaster”.
— Действуйте локально: даже в “Игре престолов” можно навести порядок в своем квадрате.

А теперь честно: какой паттерн у вас сейчас? Напишите 1–9 (или микс, например 2+4+6) и пару слов почему.
Если узнали свою реальность — репост в рабочий чат!))

Нет — это не стратегия

Границы нужны. Но голое «нет» в рабочем чате чаще звучит как «мне все равно». И бьет по доверию. Я за то, чтобы уметь отказывать, но по-человечески.

Сначала проверяю две вещи:

1. Это вообще моя зона ответственности и есть ли реальная польза для бизнеса
2. Кто просит и насколько это приоритетно для команды

Если это «мое» и просит коллега на одном уровне или выше — дать контекст несложно и честно занимает 5 секунд.

Как отказывать нормально:
— Что я могу вместо: не возьмусь за всю задачу, но могу глянуть черновик и дать фидбек
— Трейд-оффы: возьму это сегодня, но тогда перенесу релиз фильтров на завтра, что важнее
— Понять зачем: расскажи контекст, возможно предложу вариант быстрее и проще
— Потому что: не смогу, потому что держим фокус на конверсии в оплату, вернемся после спринта
— Без слова «нет»: сейчас не подключусь, предлагаю план — ты собираешь данные, я завтра прохожусь по рискам

Из моего опыта
У нас в команде есть договоренность не разбрасываться фразами «просто», «накатать за 5 минут», «легкая задача». Они обесценивают работу и создают ложные ожидания. Когда мне прилетает «сделай быстро», я отвечаю так:
— Могу помочь 20 минут с формулировкой гипотезы. Делать весь флоу не успею
— Если цель успеть к кампании, урежем скоп до базового сценария. Так реально уложиться
— Могу подключиться завтра утром, сегодня в приоритете фиксы оплаты

Зачем так заморачиваться
Голое «нет» экономит секунду вам, а потом люди гадают, обижаются и не спешат помогать в ответ. Дайте короткий мотив и альтернативу — и вы все равно держите границы, но не сжигаете мосты.

А какие рабочие фразы отказа лучше всего заходят у вас?

Человек без амбиций счастливее

Иногда думаю, амбиции как турбо режим. Толкают вверх по лестнице: новая ступенька, новая роль, деньги, знакомства, задачи. Поднялся, оглянуться не успел — уже лезешь дальше. На радость времени не хватает, потому что следующая цель уже мигает.

А человек без амбиций доковылял до своей комфортной ступеньки. Огляделся, поставил деревянный стул, кинул матрас, повесил гирлянду. Ступенька маленькая, зато своя. Ресурсов немного, зато быстро наводится уют. Сделал и живет. Ему дальше не надо, ему и тут хорошо.

И вот смотришь на такого по доброму и завидуешь. Ему хорошо, а тебе опять бежать, расти, доказывать. В работе так же: закрыли цель и сразу следующая, радоваться некогда.

Может, иногда стоит посидеть на своей ступеньке. Подышать, распаковать успех, допилить мелочи. А уже потом снова включать турбо, если хочется.

Вы за что сейчас: лестница без остановок или стул на своей ступеньке? На какой вы сейчас ступеньке?)