🚌 Бас-фактор и немного черного юмора

Каждый раз, когда слышу «бас-фактор», не могу не усмехнуться.
Звучит так, будто это что-то из корпоративной игры в мафию или диагноз от выгоревшего тимлида.
Типа:

> «У нас, ребята, тут бас-фактор на проекте — один…»
> «Ой, держитесь!»

Но на самом деле термин мрачный:
бас-фактор = сколько человек должны попасть под автобус, чтобы проект встал.
Да-да, *под автобус*. В смысле, буквально. Насмерть.

Придумали его не токсичные менеджеры, а вполне себе айтишники. Просто у них с юмором всё плохо.
Точнее — чересчур хорошо.

---

На что же это влияет, кроме паники?

1. Риски.
Бас-фактор 1 = один человек ушёл — проект сломался. Код не тронуть, прод не выкатывается, клиенты бесятся. И ты такой: «А где вообще всё лежит?..»

2. Экономика.
Когда кто-то становится незаменимым — он может начать диктовать условия.
«Я не хочу делать фичу за неделю. Я сделаю её за три. И вообще — пишем всё на Rust».
А ты вроде как и согласен. Потому что без него всё рухнет.

3. Потеря контроля.
Ты сам уже не понимаешь, что происходит внутри системы.
Не можешь оценить сроки, не понимаешь зависимости, не можешь делегировать.
А если пытаешься что-то менять — получаешь в ответ: «Это всё сломает».
Почему? — «Потому что я так сказал».

---

Что с этим делать?

– Расшивать знания по команде
– Удалять уникальных людей (из кода, не из жизни)
– Писать доки (ну хотя бы Notion, пожалуйста)
– Заниматься онбордингом, ревью и шэрингом контекста
– И вовремя распознавать ситуации, когда тебя уже держат за заложника

---

А теперь давай честно — какой бас-фактор у вас в команде?

Как объяснить людям не из IT, кто такой продукт-менеджер?

С таким вопросом я сталкиваюсь регулярно, особенно когда говорю родителям или друзьям, что я «продукт-менеджер». Для них слово «менеджер» — это русская адаптация продавца-консультанта, который пытается впарить тебе микроволновку, смартфон или кредитную карту. Пришлось искать простое и понятное сравнение. Я придумал вот такое:

Продукт-менеджер — это как режиссёр фильма.

🎬 Актёры — это пользователи приложения. Всё делается для них, их нужно заинтересовать, увлечь и удержать.

📌 Сценарий — это то, как пользователи ведут себя в приложении. Твоя задача — направить их так, чтобы они сами выбирали то, что тебе нужно. Заходили в нужные разделы, оставались дольше, возвращались снова и снова.

📽 Кадры — это этапы жизни пользователя в приложении. Он зарегистрировался, искал ту самую среди многих, лайкнул, получил мэтч, пытался заинтересовать креативной перепиской, сходил на первое свидание, второе, и наконец...

✨ Кульминация фильма — это свадьба пользователей, которые познакомились благодаря нашему сервису VK Знакомства.

Когда после такого рассказа на лицах родителей появляется понимание, я мысленно говорю: «Ну наконец-то!» и выдыхаю с облегчением. 😅

Про выгорание. И про то, как оно умеет маскироваться под вдохновение

Когда ты работаешь на пике — это кайф.
Всё летит, ты в ресурсе, задачи горят, ты горишь, и ты даже кайфуешь от того, что подгорает.
Кажется, ты просто наконец-то нашел свой ритм. Твой путь. Свою суперсилу.
Ты получаешь дофамин, эндорфин, окситоцин и прочие бонусы, как будто вся гормональная система тебе аплодирует.
А главное — признание, ощущение пользы, живости. Ну вот, вот оно, то самое.

А потом — бац. Проект заканчивается.
И ты такой: «Сейчас начну новый».
Но не начинаешь.
Ты закончился.

Нет сил, нет мотивации, нет желания даже просто подумать в сторону следующей задачи.
То, что вчера тебя заряжало — сегодня кажется бессмысленным.
И это не потому, что идея плохая.
Просто ты выгорел.

Важно поймать этот момент. Потому что если не заметить — назад можно уже и не вернуться.
У меня так было в Сбере.
Я реально ушел тогда. На ЗП в три раза ниже. Потому что остаться означало сломаться.
Никто не поддержал.
Но и не жалею.

Что делать, если выгораешь?

— Признать. Без «но».
— Найти время на отдых. Не выходной. Отпуск. И не тот, где ты на пляже с ноутбуком, а нормальный, где ты отключаешь телефон и удаляешь все рабочие чаты.
— Позволить себе стать бесполезным на какое-то время. Это, кстати, тоже суперспособность.

А если выгорает твой подчиненный?

Вы не обязаны быть ему психотерапевтом, но вы обязаны быть человеком.

— Увидел, что человек на грани — отправь его отдыхать. По-настоящему.
— Не жди, что он сам попросит.
— Лучше всего — выгнать с работы пинком, удалить из всех чатов, сказать «не вздумай даже отвечать» и поставить дату, когда он возвращается.
Потому что пока он будет на грани, в режиме «я вроде как в отпуске, но чекаю чаты» — он не восстановится.
А ещё начнет делать ошибки. И обесценивать сам себя. И проваливаться ещё глубже.

Дайте ему право выдохнуть. И тогда он, возможно, к вам вернется — не с пустыми глазами, а с огоньком.

❤️‍🔥 А у вас было такое? Что помогло вернуться? Делитесь в комментах — может, кому-то пригодится.

Когда ты работаешь руководителем, ты рано или поздно становишься не только владельцем продукта, но и владельцем корпоративного настроения.

Да, да, ты не ослышался.

Ты уже не просто думаешь про фичи, пишешь ТЗ или анализируешь поведение пользователей — ты отвечаешь за то, чтобы у команды был мерч, чтобы пицца приехала вовремя на митап, а худи не кололись после первой стирки.

В прошлом году я на своей шкуре прочувствовал, что значит «организовать тусовку для разработчиков».

Сначала — рестораны.
Брони слетали, цены менялись как в Яндекс.Маркете при чёрной пятнице, подрядчики забывали про нас, как Tinder после того, как попробовали VK Знакомства.

Потом — мерч.
И вот это был отдельный квест.
10+ подрядчиков, все с одним и тем же:
— качество из серии «постираешь раз — останется только Java»
— сроки как будто они сами лен выращивают
— логотип с косяками, швы как будто иголкой отформатированы

В какой-то момент мне уже казалось, что нормального мерча просто не существует.
Но потом я нашёл Rybe.

Это тот случай, когда вещи выглядят и ощущаются как будто кто-то реально думал о разработчике. Не «сувенирка ради галочки», а продуманный, удобный и приятный мерч с айти-душой.

✅ Плотный 100% хлопок — мягкий, но держит форму
✅ Посадка — без мешка и натяжек, сидит ровно
✅ Карман для наушников, встроенная салфетка, люверсы — удобные мелочи, которые радуют
✅ А дизайн такой, что хочется носить и в офис, и на конфу, и просто в кафе
И всё это — не где-то там, а сделано в Москве.

👉 Посмотреть и выбрать под свой язык можно тут: https://rybe.store/
📲 Подписаться на их Telegram, чтобы следить за дропами: https://news.1rj.ru/str/rybe_store

🎁 Отличный вариант на подарок айтишнику, особенно тому, у кого «всё есть» — кроме нормального худи.


Реклама. ИП Кольцова Р. А. ИНН 760212761004 2VtzqxY8MtD

Почему у компании нет стратегии

Было у меня в опыте время, когда на совещаниях мы обсуждали все подряд — от глобальных целей до цвета кнопок — но так и не решали, что будем делать, а что точно нет.
Все соглашались, что стратегия нужна… и продолжали добавлять новые задачи в бэклог.
В итоге получался типичный корпоративный шведский стол: все есть, но ничего вкусного.

Чаще всего это не потому, что люди глупые или ленивые. Просто компания застревает в одном из трех тупиков:

1. Нет нормальной картины реальности
Факты устарели, инсайтов мало, кто-то живет догадками.
Вместо честного взгляда на клиентов, конкурентов и собственные возможности — надуманная уверенность и игнорирование тревожных сигналов.
Результат: решения принимаются в тумане.

2. Непонятно, в какую игру мы играем
В бизнесе нет фиксированных правил, как в футболе. Их можно менять или придумывать новые.
Но часто компании считают, что правила высечены в камне, и упускают шанс сыграть иначе.
Плюс не стоит забывать: разные отделы и инвесторы могут играть в свои игры — иногда вообще с разными целями.

3. Паралич «а что дальше?»
Варианты есть, инфа есть, но ни один не кажется хорошим. Каждый — с болью и компромиссами.
И вместо того чтобы выбрать — компания тянет, накапливая работу и распыляя внимание.

Самое забавное, что снаружи это часто маскируется под «у нас гибкость и много направлений».
А по факту — просто отсутствие приоритетов.

Стратегия в реальном мире — это не красивая презентация на 100 слайдов. Это умение в условиях неполной информации все же сказать: «Делаем вот это. И вкладываем в это все силы».
Да, можно ошибиться. Но бесконечный список «и это, и то» — гарантированный способ ничего не сдвинуть.

Иногда, чтобы понять, что мешает двигаться, полезно честно ответить на три вопроса:
— Мы вообще видим реальность или живем в придуманных данных?
— Понимаем ли, в какую игру и по каким правилам играем?
— Готовы ли резать лишнее и бить в одну точку, даже если страшно?

Если хотя бы на один из этих вопросов ответ «нет» — вы уже нашли, где у вас утечка стратегии.

Эмпатия без роли терапевта: где граница для менеджера

Прочитал классную статью Wes Kao про то, как оставаться эмпатичным менеджером и не превращаться в личного терапевта. Хочу поделиться выжимкой и тем, как это у меня работает.

Коротко по идеям из статьи

Ты не терапевт. У менеджера конфликт интересов: поддерживаешь и одновременно оцениваешь. Нужны границы.

Сначала слушаешь, потом переводишь разговор в действие: что в нашей зоне контроля, что можем сделать сейчас, чем могу прикрыть.

Признай эмоции, потом переходи к плану: «слышу, понимаю почему бесит» → шаги.

Калибруй масштаб реакции: помочь увидеть картину ровнее и помнить, что это не навсегда.

Как это у меня работает
— Таймбокс на «выпустить пар»: 5–7 минут чистого слушания, без перебиваний.
— Матрица контроля: «контроль», «влияние», «вне влияния». План пишем только в первые две зоны.
— Скрипт из трех вопросов: что именно болит, как поймем что стало лучше, что сделаем до конца недели.
— Формулирую ожидания: чем могу помочь (ресурсы, приоритеты, прикрытие) и чем не могу (личная терапия, «менять вселенную»).
— Фоллоу-ап через 48 часов: короткий чекпоинт, чтобы не зациклиться на жалобах.
— Если нужна поддержка глубже — направляю к корпоративным/внешним ресурсам.

Почему это работает
— Команда чувствует внимание, но не зависает в негативе.
— Решения появляются быстрее, разговор упирается в «что делаем».
— Экономится энергия менеджера, меньше шансов выгореть.

А как у вас устроены границы? Какие фразы-рамки и ритуалы помогают держать баланс между эмпатией и результатом? Поделитесь в комментах. Если тема откликается — жду ❤️‍🔥 или 👍🏻.

Рынок Q2 2025: монетизация и удержание вместо гонки установок

Прочитал свежий отчет за Q2 2025 и снова вижу: рынок стал про выручку и удержание, а не про накачку установок. Делюсь тем, что бросилось в глаза и что я закладывал бы в продуктовые планы прямо сейчас. Отчет приложу к посту.

Три больших сдвига

1. Неигровые приложения обогнали игры по IAP: 52% против 48%, общая сумма ≈\$40.9B (+11% г/г).
2. iOS — главный банкомат: \$27.9B против \$13.0B у Google Play; два из трех долларов тратятся на iOS.
3. Установки стагнируют: неигровые категории растут, игры проседают.

Короткие сериалы: когда это успело занять полрынка?!
Short Drama — ≈500M установок за квартал и уже 43% всех загрузок в Film & TV (год назад было 12%). Я сам ни одной мини-драмы не смотрел и внезапно почувствовал себя дедом — но понимаю, почему формат заходит: те же эмоции и гормоны, а времени ест сильно меньше.
В деньгах жанр тоже разогрелся: \~\$760M за квартал, +\~\$470M г/г. Видео как язык по умолчанию продолжает съедать внимание.

География денег
— UK +24% г/г; Европа — лидер по абсолютному приросту.
— Латинская Америка +27% (Бразилия +33%).
Вывод: копировать одну и ту же экономику по регионам — гарантированный недобор.

Что бы я делал в продуктах прямо сейчас

1. Пересобирал платные пакеты вокруг iOS: понятный value-by-tier, бандлы “видимость/функция/удобство”, отдельная работа с возвратом к оплате. Цель — не только первая конверсия, а доля iOS в выручке и LTV.
2. Делал AI слоем, а не фичей: быстрые вау-моменты в онбординге, подсказки в узких местах сценария, персональные шаблоны. Это про снятие трения на каждом шаге, а не про иконку в меню.
3. Вшивал видео в ядро: короткие клипы, автосабтайтлы, сборка контента внутри приложения. Взлет Short Drama показывает, куда смещается потребление.
4. Смещал фокус с установок на удержание: ценность в первые 24 часа, спасение застрявших сценариев, реактивация и аккуратные триггеры возврата. Побеждают воронки, а не иконки.
5. Локализовал прайсинг и длительность подписок: длинные планы повышают LTV там, где ценность долгосрочная; если продукт дает ценность “сразу и по делу” — недельные подписки стреляют отлично.
6. Маркетинг — в каналах с реальным приростом: короткие видео 15–30 секунд, “скролл-тест” креативов и четкий product truth; тесты под социальные площадки и форматы OTT, где растет вовлечение.

Пара личных ремарок
— Сейчас активно тестирую ChatGPT (v5) и DeepSeek. У ChatGPT качество заметно выше, хоть и работает медленнее; вернулся в DeepSeek — и поймал раздражение, как будто сел в каршеринг без руля. Разница в UX буквально ощущается.
— По подпискам за прагматику: чем длиннее план, тем выше LTV — но продается это не везде. Если продукт дает ценность “сразу и по делу”, недельки — огонь: взял на неделю, получил пользу, пошел дальше.

Список книг "Библиотеки Сбербанка"

Библиотека Сбербанка — книги, которые лично рекомендует Герман Греф. 

1. «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови.
2. «От хорошего к великому» Джим Коллинз.
3. «Scrum: как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше» Джэфф Сазерленд.
4. «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу.
5. «Принцип пирамиды Минто®» Барбара Минто.
6. «Жизнь на полной мощности» Джим Лоэр, Тони Шварц.
7. «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл.
8. «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии» Джанелл Барлоу, Клаус Меллер.
9. «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем» Джозеф О' Коннор, Иан Макдермотт.
10. «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер.

Остальные в комментарии

Ностальгия — коварная штука. Думаешь: вернусь в родной город, встречу старых друзей — и вернутся те самые чувства. А на деле все другие. И ты другой. Возврат не срабатывает.

С продуктами то же. Всегда найдутся крики «верните как раньше»: стену, кнопку, старый дизайн. Но людям обычно нужны не старые кнопки, а те эмоции. А откат — это фантик без вкуса: пять минут радости и снова «что-то не то».

Наша работа — вести вперед, а не обслуживать музей ностальгии. Иногда изменения непопулярны, и это нормально. Важно объяснять, показывать на опыте и метриках, зачем так. Эталоны рождаются из «показали как должно быть», а не из «вернули как было».

Есть хорошая мысль у Стива Джобса: людям часто сложно сказать, чего они хотят, пока ты им это не покажешь. Он говорил, что по фокус-группам сложно проектировать сложные вещи — сначала покажи, потом спроси. Это ровно про наш кейс.

А теперь честно: у кого было, что «вернули как раньше» — и стало хуже? Или наоборот, рискнули, а через квартал все сказали «вау»? Расскажите в комментах. Если вы за движение вперед — жмите 🔥. Если хочется «как было» — ставьте 🤡

Знаете это чувство, когда ты четыре часа бодаешься с нейросетью?

Пытался заставить chatgpt написать довольно простой скрипт: локальная папка на компе мгновенно синхронизируется с сервером по ssh и наоборот. Он 4 часа делает ошибки, сам их исправляет, затем делает другие, наконец ошибки начали повторяться... В какой-то момент меня так достало, что я его обматерил.
И что вы думаете? С первого раза — идеальный файл. Работает как надо, логов ровно столько, сколько просил. Как это понимать??

У кого было похоже? Как разговариваете с нейросетями — по-доброму или по-рабоче-крестьянски? Делитесь в комментах.

P.S. Надеюсь, когда будет восстание машин, он мне этого не припомнит

Хочется чуть поделиться и похвастаться. Ну как похвастаться… я не хвастаюсь конечно, но… 🤣

На днях была рабочая встреча с подрядчиками. Мы с ними давно работаем, но я впервые подключился с камерой. Здороваюсь, представляюсь – и тут на той стороне: «Ой, а я тебя знаю! Я тебя в тикток видела!»
Ха-ха-ха, вот это было приятно.

И буквально недавно похожая история: прихожу на очное обучение, и ко мне по очереди подходят трое ребят. Говорят, что подписаны, делают кучу комплиментов. А один даже предложил партнерство с продуктом.

В общем, понял, что вот ради таких моментов я и стараюсь. Когда тебя узнают и говорят, что делаешь классно — это реально заряжает ❤️‍🔥

Вчера был тренинг по PCM и хочу с вами поделиться.

Что такое PCM по-простому
— Модель про то, как мы общаемся и что нас двигает.
— В каждом из нас шесть «режимов» личности: Логик (факты и план), Упорный (ценности и принципы), Душевный (контакт и поддержка), Бунтарь (игра и креатив), Мечтатель (тишина и понятные инструкции), Деятель (действие и результат). У всех они в разной пропорции.
— Зачем это нужно: лучше понимать свой базовый режим и текущую «фазу», подбирать язык под собеседника и вовремя замечать ранние сигналы стресса.

Как прошел день
- Двухдневную программу ужали в один, поэтому плотненько.
- Во второй части разбирали личные профили. Совпало на 100% именно со мной. Это не «гороскоп»: у коллег выпадали совсем другие связки, которые ко мне не относились.
- До оглашения результатов мы пробовали угадать профили друг друга - часто попадали. Люди правда сильно различаются по триггерам и стилю общения
- было круто убедиться, что с коллегой, с которой мы делим всю продуктовую деятельность, идеально дополняем друг друга

Мой профиль по результатам
— Деятель 100% (база и фаза). Беру ответственность, быстро запускаю процесс, двигаю к результату. Риск — перетянуть одеяло и делать все самому.
— Логик 61%. Люблю структуру, метрики и определенность.
— Душевный 57%. Нормальная человеческая коммуникация и поддержка команды важны.
— Бунтарь 51%. Подкидываю нестандартные идеи и «ломаю» тупики.
— Упорный 22%. Вижу смысл и вклад, но не живу только принципами.
— Мечтатель 17%. Нужен небольшой слот тишины, чтобы разложить мысли, и снова в движение.
— Паттерн провала: «Всегда». Ловушка «я все успею». Лечится лимитами и делегированием.

Моя последовательность стресса
1 ступень: ожидаю, что человек решит сам, даю максимум автономии.
2 ступень: начинаю качать права — рамки, сроки, обязательства.
3 ступень: бросаю остальных и тащу сам.
Антидоты для меня: заранее договориться о критериях «готово» и сроках, обозначить зоны автономии и помощи, если буксует — короткий созвон и список вариантов вместо длинной переписки.


Забавный факт: уже после тренинга узнал, что персональный тест стоит 45 000 руб. Круто иметь компанию, которая все это оплатила и подала на блюдечке))❤️

Может кто-то проходил PCM или что-то похожее — совпало ли у вас с самоощущением? Очень интересно услышать другие мнения.

Минимальная рабочая договоренность: язык, который не бесит

Минимальная рабочая договоренность звучит скучно, но без нее любая команда распадается на маленькие племена. Смысл простой: выбрать минимальный набор общих правил и слов, которые держат нас в фокусе. Не душить бюрократией, но и не жить в хаосе.

Пример 1. Цели. ОКР как общий интерфейс между командами и стратегией плюс короткий список стратегических опор. Не 100 страниц, а 10–15 пунктов, чтобы говорить на одном языке и не путаться.

Пример 2. Релизы. Маркетинг один, команд много. Если каждый называет релиз как хочет, коммуникация с пользователями разваливается. Решение — единые уровни и названия релизов. Схема должна быть рабочей, а не красивой на бумаге. Если люди придумывают подпольные правила, рамка не тянет реальность.

Пример 3. Из моего опыта. У нас в команде есть прям отдельная договоренность: не употребляем слова типа просто, 5 минут, легкая задача, можно быстро сделать, да тут 1сп. Такие фразы звучат как обесценивание оценки и рисков. Я тоже иногда срываюсь, но воспитываю себя. Чем заменяем:
— вместо просто: давайте разберем, где сложность и как ее срежем
— вместо 5 минут: оценим вместе реальное время с учетом тестов и выката
— вместо легкая задача: объем небольшой, но хочу проверить скрытые зависимости
— вместо можно быстро сделать: предлагаю урезанный вариант без полировки, займет N часов
— вместо да тут 1сп: это гипотеза, прошу команду переоценить по DoD

Про слова-мусоры. Инициатива иногда означает и годовой кросс-эпик, и задачу на месяц, и вообще что угодно. Когда одно слово про все — оно ни про что. Либо сжимаем смысл, либо выкидываем слово из оборота.

Главное — не путать простоту с упрощенчеством. Где зависимостей мало, можно упростить до минимума. Где их много, нужна рамка потолще. Язык — ключ. Он либо помогает договариваться, либо заставляет жить двойной жизнью: как в вики и как по-настоящему.

Мини-чеклист:

1. Где нам критично договориться об общих терминах и ритуалах, иначе все буксует
2. Где общие правила душат скорость и их лучше ослабить
3. Какие 3–5 слов мы используем каждый день и как их назвать, чтобы нас одинаково понимали соседние команды
4. Как проверяем жизнеспособность правила: живет ли оно без костылей и тайных исключений

Поделитесь своими стоп-словами и рабочими заменами. Интересно, что реально помогает вашей команде двигаться быстрее. Если тема зашла — жмите сердцем ❤️‍🔥, если до сих пор слышите про пару кликов — кидайте 🤡.

Почему ваша компания устроена именно так: 9 паттернов оргдизайна

Прочитал тут статью Why Are We Organized Like This? от John Cutler. Он тут разложил процессы в компаниях на разные типы. Классификация и смешная, и грустная одновременно.
Перевел на простой язык и добавил короткие подсказки, как выживать внутри. В жизни компания вряд ли принадлежит одному типу — чаще салат из 2–3 паттернов.

1. Game of Thrones
Политика сильнее принципов. Титулы выбили на старте, зоны влияния делили в мини-войнах, потом все живут с этими швами. Любимчики меняются, повествование переписывается под победителей.
Что делать:
— Не верьте диаграмме. Настоящая структура — это связи, лобби и неформальные договоренности.
— Договариваться точечно и заранее.
— Управлять нарративом: формулировать “зачем мы” до того, как это сделают за вас.

2. Buzzwords’n’Decks
Каждые пару лет новый тренд: “переходим на платформы”, “делаем AI”, “OKR спасут мир”. Слайды двигают стулья, но не скорость решений. Риск отрыва от кэш-кау пугает — потому решения вязнут.
Что делать:
— Говорить на языке моды (иначе вас не услышат).
— Прятать реальный смысл в знакомую обертку.
— Ехать на волне тренда, а параллельно делать настоящую работу.

3. It Just Happened
Структура выросла сама. Без резких поворотов, потому что “и так работает”. Чуть хаоса, но в целом окей. Внутри кажется естественным, снаружи — как винтажная проводка.
Что делать:
— Принять легкий бардак как цену стабильности.
— Наводить кристальную ясность хотя бы в своем углу.
— Вводить легкие правила, которые не ломают привычный ритм.

4. Roller Coasters
Жесткие маятники. Сегодня GM и мультипродукт “ради роста”, завтра обратно “ради целостного опыта”. Параллельные операционные системы не умеем — все или ничего.
Что делать:
— Пристегнуться и оставаться гибкими.
— Держать контакты в обоих лагерях.
— Быть мостом на повороте: помогать мигрировать людям и процессам.

5. Re-orgs as BAU
Реорги — нормальная погода. Часто, без драмы и без массовых сокращений. Менеджеры меняются, опыт при этом скорее позитивный.
Что делать:
— Ожидать перестановки как сезонность.
— Использовать каждый цикл как точку перезапуска.
— Расширять сеть: новый контур — новые люди.

6. Founder Centric
Гравитация основателя определяет траекторию. Буферы нанимали, но долго не жили. Тот, кто рядом с фаундером и в доверии, получает право на долговременные решения.
Что делать:
— Не спорить с гравитацией, а направлять ее.
— Зарабатывать доверие делом и лояльностью.
— Встраивать пристрастия фаундера в свой роадмап.

7. Founder Philosopher
Фаундер фанатеет от того, “как мы работаем”: книги, модели, принципы, ручная настройка культуры. Иногда медленнее, но осознаннее.
Что делать:
— Уважать и понимать их логику.
— Обсуждать процессы на взрослом уровне, не только фичи.
— Переводить принципы в ежедневные привычки команды.

8. Disciplined Steady Hand
Классический менеджмент, аккуратные роли и процессы. Стабильность и предсказуемость, но тяжело с прорывами (особенно там, где нужно быстрое R\&D: AI, новые продукты).
Что делать:
— Знать плейбук и говорить “по книжке”.
— Продавать креатив как управляемый риск и улучшение процесса.
— Делать маленькие безопасные эксперименты, накапливая доверие.

9. Thoughtful Transformation
Долгая, но осмысленная трансформация. Меняют архитектуру и практики постепенно, уполномоченные лидеры тянут изменения, через годы ощущается большая разница.
Что делать:
— Терпеть темп и помогать его держать.
— Опирается на тех, кому дали мандат.
— Показывать быстрые победы, которые подтверждают выбранный курс.

Как это читать
— Смешивайте: у большинства компаний коктейль из 2–4 паттернов.
— Смотрите на динамику: вчера был “Buzzword”, завтра станет “Roller Coaster”.
— Действуйте локально: даже в “Игре престолов” можно навести порядок в своем квадрате.

А теперь честно: какой паттерн у вас сейчас? Напишите 1–9 (или микс, например 2+4+6) и пару слов почему.
Если узнали свою реальность — репост в рабочий чат!))

Нет — это не стратегия

Границы нужны. Но голое «нет» в рабочем чате чаще звучит как «мне все равно». И бьет по доверию. Я за то, чтобы уметь отказывать, но по-человечески.

Сначала проверяю две вещи:

1. Это вообще моя зона ответственности и есть ли реальная польза для бизнеса
2. Кто просит и насколько это приоритетно для команды

Если это «мое» и просит коллега на одном уровне или выше — дать контекст несложно и честно занимает 5 секунд.

Как отказывать нормально:
— Что я могу вместо: не возьмусь за всю задачу, но могу глянуть черновик и дать фидбек
— Трейд-оффы: возьму это сегодня, но тогда перенесу релиз фильтров на завтра, что важнее
— Понять зачем: расскажи контекст, возможно предложу вариант быстрее и проще
— Потому что: не смогу, потому что держим фокус на конверсии в оплату, вернемся после спринта
— Без слова «нет»: сейчас не подключусь, предлагаю план — ты собираешь данные, я завтра прохожусь по рискам

Из моего опыта
У нас в команде есть договоренность не разбрасываться фразами «просто», «накатать за 5 минут», «легкая задача». Они обесценивают работу и создают ложные ожидания. Когда мне прилетает «сделай быстро», я отвечаю так:
— Могу помочь 20 минут с формулировкой гипотезы. Делать весь флоу не успею
— Если цель успеть к кампании, урежем скоп до базового сценария. Так реально уложиться
— Могу подключиться завтра утром, сегодня в приоритете фиксы оплаты

Зачем так заморачиваться
Голое «нет» экономит секунду вам, а потом люди гадают, обижаются и не спешат помогать в ответ. Дайте короткий мотив и альтернативу — и вы все равно держите границы, но не сжигаете мосты.

А какие рабочие фразы отказа лучше всего заходят у вас?

Человек без амбиций счастливее

Иногда думаю, амбиции как турбо режим. Толкают вверх по лестнице: новая ступенька, новая роль, деньги, знакомства, задачи. Поднялся, оглянуться не успел — уже лезешь дальше. На радость времени не хватает, потому что следующая цель уже мигает.

А человек без амбиций доковылял до своей комфортной ступеньки. Огляделся, поставил деревянный стул, кинул матрас, повесил гирлянду. Ступенька маленькая, зато своя. Ресурсов немного, зато быстро наводится уют. Сделал и живет. Ему дальше не надо, ему и тут хорошо.

И вот смотришь на такого по доброму и завидуешь. Ему хорошо, а тебе опять бежать, расти, доказывать. В работе так же: закрыли цель и сразу следующая, радоваться некогда.

Может, иногда стоит посидеть на своей ступеньке. Подышать, распаковать успех, допилить мелочи. А уже потом снова включать турбо, если хочется.

Вы за что сейчас: лестница без остановок или стул на своей ступеньке? На какой вы сейчас ступеньке?)

Часы ≠ мощность команды

Постоянно ловлю одну и ту же путаницу: меня спрашивают, куда ушло время команды, а подразумевают мощность. Это разные вещи.

Время — это просто куда мы тратили часы.
Мощность — это способность команды выдавать результат. На нее влияют кодовая база, инструменты, люди, процессы, зависимости, отвлечения и решения, которые мы принимали последние полгода.

На бумаге у нас бывает красиво: Ира занята проектом на 80%. В реальности половина дня улетает в ожидание CI, борьбу с окружением, чтение странного легаси, пинание зависимостей, пересборки, переключения между задачами и просьбы коллег помочь. В отчете по часам этому нет места — но именно это съедает мощность.

Почему путаница вредна:

* Начинаем резать все, что не похоже на “фичи” (рефакторинг, автотесты, доки, обучение) и сами же убиваем будущую скорость.
* Делаем видимость эффективности по часам вместо реальной эффективности по результату.

Как разделять время и мощность без философии:

1. Делаем два параллельных отчета.
Время: на что ушли часы (проект, поток запросов, поддержка, созвоны и т.д.).
Мощность: что нас замедляло и что мы делаем, чтобы через месяц стало быстрее.

2. Каждые две недели отвечаем на четыре простых вопроса:

* Где мы теряли больше всего времени впустую? (ожидание ревью, CI, доступы, согласования)
* Где узкое место сейчас? (люди, процесс, платформа)
* Во что вкладываемся, чтобы ускориться потом? (тесты, доки, улучшение пайплайна, чистка долга)
* Что точно не трогаем, иначе через 3 месяца просадка по скорости?

3. Фиксируем долю времени на мощность.
10–20% спринта — честно и явно под “мощность” (инфра, инструменты, рефакторинг, онбординг, обучение). Не прячем под задачки “попутно”.

И не забываем про скрытые “пожиратели” времени, которые редко считают за работу:

* Поддержка и инциденты
* Обслуживание и долги
* Исследования и спайки
* Помощь команде и онбординг
* Смены контекста и ожидание (CI/CD, ревью, доступы)
* “Раз уж здесь” мелкие правки по пути

Итог простой: не называйте распределением мощности то, что является распределением часов. Развяжите эти два понятия — и разговор про эффект, эффективность и продуктивность станет честным. А разбивку по часам оставьте бухгалтерии на высоком уровне.

Как у вас в команде сейчас: считаете только часы или смотрите на систему целиком?

Джун, мидл, сеньор — универсальный расклад в любой профессии

Джун — не может работать без опеки. Для него каждая задача как первый раз: нужно объяснить, проверить, подсказать. Без контроля сверху — хаос.

Мидл — тащит большинство задач сам, но если задача комплексная или новая - может попросить помощь. Это уже не ученик, но еще не полностью самостоятелен.

Сеньор — выполняет задачи любого уровня сложности, сам понимает и находит, что нужно сделать, и берет это в работу. Также должен быть сам источником задач для команды, распределять их и отвечать за результат.

А разница на самом деле в одном — уровень ответственности.
Джун отвечает только за себя и то под присмотром. Мидл — за задачу. Сеньор — за результат всей системы.

Что еще добавите?)

Работа продакта — кайф, а не скука

Когда-то я был проджектом. Долгий период, три или даже четыре компании. И смотрел на продуктов так скептически:
«Фууу, скукота, цифры, ТЗ, макеты, ответственность на тонну, кому оно вообще надо?»

Мне казалось — ну вот ты работаешь с людьми, процессы настраиваешь, договоры двигаешь, и норм. А это все их продуктовое шаманство — не для меня.

Но иногда мне перепадали кусочки их задач. Я делал их, даже хорошо получалось, но… не задумывался. Типа ну ок, надо — сделаем.

И только потом понял, какой я был дурак...
Оказывается, это офигенно:
- придумать фичу и протащить её в реальный приоритет
- с дизайнерами собрать яркие макеты
- спроектировать АБ
- и потом сидеть как на иголках, смотреть метрики, самому в SQL фигачить дашборды

И вот видишь, как у группы B график летит выше, чем у группы А — вот он кайф. Эндорфины, победа, гордость. Раскатил на всех, похвастался и… снова по кругу. Наркотик своего рода...

Теперь то я знаю, работа продакта — это азарт, драйв и маленькие победы, за которые реально цепляешься.

PS Кучу благодарности нашему CEO, который дал мне эту ответственность! ❤️
Он кстати ведет крутой канал про темные паттерны t.me/brainshare

А у вас бывало так, что вы ошибались в своем преднозначении?)

Маленькое да, которое запускает оплату 🚀

Есть старый, но очень показательный эксперимент. Одной группе жителей сразу предложили поставить у дома огромный щит «Водите аккуратно» — согласились 17%. Другой группе за пару недель до этого дали маленькую аккуратную наклейку «Водите безопасно». Когда пришли с щитом, согласились уже 76%. Сделал маленький шаг — становится проще продолжить ту же линию.

В продуктах это про одно: сначала даем простое да, потом поднимаем чек. Мы не продаем тариф, мы формируем привычку платить.

Как это применить
- Welcome pack по цене кофе, но с реальной ценностью. Не демка, а ощущение силы здесь и сейчас.
- Короткий триал за символическую сумму, например 100 ₽ за неделю. Оплата в один тап, минимум трения.
- Рекап перед окончанием: что уже получил, что потеряешь завтра, сколько сэкономишь на полном плане.
- Плавный апселл со внятным якорем: сейчас дешевая проба, дальше стандарт или подписка. Прозрачно и без серых паттернов.

Мини пример из игр
Почти в любой игре тебя встречает стартер пак за 49-99 с мгновенной отдачей: ресы, буст, экономия времени. На него ставят таймер 48-72 часа, перед истечением прилетает пуш, дальше предлагают бандл подороже или сезонник. Игры допиливали это годами, но механика универсальна и отлично работает в любом продукте с монетизацией.

Суть простая: сначала маленькое да и моментальная ценность. Дальше психология последовательности сделает свое...