#пятничное

Будем теперь использовать для фильтров по возрасту 😀

Оптимальная мотивация

Американские психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в начале
19 века проводили интересные эксперименты и доказали несостоятельность главного закона бихевиористов в области мотивации: чем сильнее стимул, тем больше мотивация.

В 1908 году они проводили эксперименты на мышах и установили: чтобы научить животных проходить лабиринт, лучше подходит средний уровень мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).

Мы уже касались этого вопроса, когда говорили об инсайтах и потоковом состоянии. Здесь о том же, только, как говорится, «вид сбоку». Просто используйте эту информацию как еще одно доказательство правила.

Короче говоря, экспериментально было установлено, что для лучшей производительности требуется оптимальный уровень мотивации, который зависит от сложности задачи:
🔹 для сложных задач — слабая мотивация (2—3 по 10-балльной шкале),
🔹для средних — средняя (около 5),
🔹для простых — высокая (7—8 и даже выше).

Что это означает простыми словами?
Если задача простая и требует стереотипных и шаблонных решений, то требуется довольно сильная мотивация (стимулирование).
Если задача сложная и требует творческого подхода (состояния потока), то сильная мотивация (стимулирование) вредна. Сильная мотивация, вызывающая тревогу/стресс, будет провоцировать человека на типовые, шаблонные
решения.

Простая неинтересная задача при слабой мотивации создает условие для низкой эффективности или даже для отказа от выполнения задачи. Тут ключевой вопрос: зачем мне это нужно?
Сложная и интересная задача мотивирует сама по себе. Дополнительное сильное стимулирование (текущий контроль, жестко ограниченные сроки, возможные штрафы или, наоборот, шанс много заработать и т.д.) вызовет нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что в свою очередь приведет к ухудшению деятельности.

Практический вывод такой:
если вам требуется выполнение простых задач по шаблону, то стимулируйте активно. Если же надо решить сложную задачу – отпустите,
не давите, дайте достаточно времени и не будоражьте сильно последствиями за неудачу или удачу.

Эльвира Губайдуллина,
методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Говорят, грядут сильные магнитные бури.
Надо сегодня побольше улыбаться)

Настроение в средопятницу 🦜😁

У нас 92% вовлеченности! Ура?

Уже давно мы говорим о том, что показатели вовлеченности
будут снижаться. И писали об этом. Это, как говорится, уже тренд. Пока, к сожалению, не для всех очевидный. Поэтому, думаю, повториться стоит.

Кроме того, на этот пост меня натолкнули 2 события:
1. Недавняя встреча с представителями HR-сообщества, на котором мы обсуждали тренды в работе с вовлеченностью. На мой вопрос: «Зачем могут быть нужны высокие показатели вовлеченности» (честно, ожидала в ответ услышать что-то про HR-бренд) первое, что я услышала: «Чтобы HR-ам достичь свои KPI и чтобы успокоить топ-менеджеров». Что, серьезно? HR-ы радуются запредельным показателям вовлеченности, поскольку это и есть их KPI?
2. Комментарии в одном популярном канале незнакомого
мне HRD о вреде высоких показателей вовлеченности для реализации HR-стратегии. Когда запредельная вовлеченность удивительным образом сочетается с запредельной текучестью.

Эти два пункта про одно и то же. Тут принципиальный вопрос такой: вашей компании нужен рост вовлеченности персонала или нет?

Если вы рассматриваете персонал как ресурс для реализации стратегии бизнеса, то для вас очевидный ответ «да». Доля расходов на персонал в среднем в структуре затрат составляют 30-40%. Есть отрасли, где эта доля выше. Для бизнеса это существенные затраты. И их оптимизация (не только за счет сокращения бюджетов, но и за счет роста производительности труда) - важная задача.
Если же вы далеки от стратегических вопросов (к сожалению, иногда HR-блок как стратегический партнер не воспринимается), то тогда, наверное, смысла в показателях вовлеченности для вас действительно мало.

Но давайте не будем о грустном. Допустим, что HR-блок – стратегический партнер бизнеса (как это и должно быть). Для тех, кто понимает, что вовлеченность повышать действительно надо, я хочу напомнить знаменитую формулу перемен Бекхарда:

D (неудовлетворенность) х V (видение перспектив) х F (конкретные шаги) > R (сопротивление).

Движущая сила перемен (левая сторона формулы) должна превышать сопротивление этим переменам (правая сторона).

Не обсуждаем всю формулу, коснемся только переменной D (неудовлетворенность). Все просто. Для того, чтобы изменения случились, надо быть недовольным текущей ситуацией. Текущая ситуация НЕ должна вас устраивать.
Опрос – это диагностика текущей ситуации. Запредельно высокие показатели вовлеченности говорят о том, что у вас в целом все замечательно и изменения не нужны. По формуле происходит обнуление движущей силы перемен.

В связи с этим у меня только один вопрос: это то, что вам на самом деле нужно или нет?


Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Про коммуникации в проектах вовлеченности

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Потратив много лет на исследования, канадский ученый Эллиот Джекс сформулировал принципы Requisite Organization, следуя которым организация выйдет на 100% результативность сотрудников.

О теории Джекса много информации в открытых источниках, вы всегда можете посмотреть. Я же коснусь только вопроса коммуникации, которая очень важна в проектах вовлеченности.

Основная идея в том, что всех людей можно разделить на 8 страт. Принадлежность к той или иной страте определяется, прежде всего, уровнем мыслительного потенциала человека и способности видеть будущее (то есть его горизонт). Например, кассир в магазине видит будущее в пределах смены, максимум месяца. Дальше ему неинтересно. Директор магазина – от месяца до квартала и т.д.

В контексте коммуникаций очень важно понимать, что у каждой
страты не только свой уровень мыслительного потенциала, но и свой язык. Интересный эффект заключается в том, что взаимодействие между стратами возможно только в пределах +/- один. Без потерь донести информацию через несколько уровней оказывается практически невозможным. Получается ситуация «моя твоя не понимать».

И еще важная вещь, которая уже больше относится к управлению изменениями. Лучше всего воспринимается сообщение, которое получено от руководителя, то есть от лица, находящегося выше в организационной иерархии.

Получается, что коммуникация гораздо более эффективна тогда, когда о новостях и изменениях каменщику сообщает мастер участка, а мастеру участка – прораб и т.д.

Желательно это учитывать, когда вы планируете коммуникацию в проектах вовлеченности. Например, мы всегда рекомендуем привлечь линейных руководителей в процессе подготовки рядовых сотрудников к опросу. Практика показывает, что такая подготовка дает максимальный эффект.

Теперь вы понимаете почему.

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Новый инструмент для лидеров: колода «Голос Команды 2.0»

Друзья! Представляем обновленную версию карточного набора «Голос
Команды» - вашего помощника в развитии вовлекающего лидерства.

Зачем он нужен? Он помогает:

1️⃣ В экспресс-диагностике стиля вовлекающеголидерства руководителя. Раскладываем карты и видим, какие методы мотивации руководитель использует, а какие упускает.

2️⃣ В тренинговых программах как стимульный материал.
Каждая карта содержит готовые подсказки для вдохновляющего лидерства.

3️⃣ При подготовке к опросу. Играем в игру «Угадайте, что скажет ваша команда». Всегда интересно потом посмотреть, насколько ты оказался прав. Можно также использовать в сессиях-обсуждениях результатов опроса.

Я думаю, вы сможете придумать и другие области применения
этой колоды.

Что внутри?

Колода состоит из 24 карт, сгруппированных в 5 групп –стилей вовлекающего лидерства. Есть инструкция для работы с колодой.

На лицевой стороне - фактор мотивации (его «темная» и «светлая»
сторона).
На оборотной стороне – чек-лист действий для руководителя.

Подробнее о колоде «Голос Команды» можно узнать здесь.

Если вам интересен этот инструмент – оставляйте заявку по ссылке или напишите мне.

Хорошего всем дня!
Эльвира Губайдуллина

Однажды на командной сессии после опроса один из руководителей задал вопрос: «Что дает мне, как руководителю, работа с мотивацией сотрудников? Это, скорее, дополнительная нагрузка или какая-то польза от этого есть для меня лично?»
Вопрос супер важный, ключевой. Я бы сказала «прямо в точку».

Я ему ответила не очень красиво, вопросом на вопрос: «А что будет, если эту функцию руководителя ослабить или вообще убрать?» Подумав, он ответил: «Скорее всего, возрастет значимость функции контроля». Ну, правильно. Когда сотрудники не мотивированы, не вовлечены и в целом равнодушны, их приходится подталкивать и больше контролировать.

Итак, небольшой лайфхак для работы с руководителями в проектах вовлеченности. «Заходите сразу с козырей»: покажите им классические функции управления.

Обычно выделяют четыре основные:
1️⃣Планирование: Это процесс определения целей организации и разработки стратегий, тактик и действий для их достижения.
2️⃣Организация: Эта функция связана с созданием структуры организации, определением должностных обязанностей и установлением системы координации и контроля.
3️⃣Мотивация: Это процесс стимулирования сотрудников к достижению целей организации.
4️⃣Контроль: Это функция, направленная на сравнение фактических результатов с планами и стандартами, а также на корректировку действий в случае необходимости.

Как правило, руководители удивляются, когда видят на сессиях, посвященных вовлеченности, эту схему с функциями управления. Они ее знают, видели много раз, но не соотносили с вовлеченностью. Никогда не думали об этом.

Нам интересна сейчас функция мотивации. Как она определяется в контексте управленческих функций.

Мотивация (как процесс) создает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом.

Очень похоже на определение вовлеченности, не правда ли?

Получается, вовлечение – это классическая функция менеджмента? Именно так. Просто побуждать можно по-разному: можно пытаться «купить», запугать, а можно вдохновить.

Способ мотивации отражается на эффективности использования такого важного ресурса компании, как кадровый.
Тут еще стоит напомнить (без всяких сантиментов), что затраты на персонал в общей структуре составляют 30% и выше. Это очень существенно для бизнеса. Когда руководители не задумываются об эффективности использования кадрового ресурса, они проявляют свою некомпетентность. Если они предлагают мотивировать только деньгами, это ненадежно (известно, что эффект от повышения зарплаты действует недолго) и накладно (ФОТ растет, снижая рентабельность бизнеса).

Итак, вовлечение – это классическая функция менеджмента, и вовлеченность команд на 90% зависит от их руководителей.
Да-да, дорогие HRы. Что и требовалось доказать.

Говорили уже много раз: вовлекать – это не ваша задача, а дело руководителей. Ваша задача – организовать, помочь и направить.


Эльвира Губайдуллина
методолог SIMOTONE

Гид по подготовке к опросу вовлеченности: ничего не упустите!

Запуск опроса вовлеченности – как первый сплав по горной реке: если не продумать детали заранее, можно
столкнуться с неожиданными трудностями.

Как правильно «войти в эту реку», чтобы не утонуть? Какие моменты важно предусмотреть «на берегу»?

На основе опыта многих компаний мы собрали чек-лист ключевых вопросов, которые помогут:

✔ избежать типичных ошибок,
✔ учесть важные нюансы,
✔ составить четкий план действий.

Мы делимся с вами этой инструкцией, чтобы ваша работа с вовлеченностью была максимально эффективной.

Скачайте и проверьте себя: на все ли вопросы у вас есть ответы?

С пожеланиями успехов в вашей работе,
Команда SIMOTONE

Так выглядит будущее...

Роботы начинают вытеснять рабочих: FigureAI показал, как их андроид трудится на заводе BMW. Машина сканирует и сортирует пакеты без перерывов и усталости — ни выходных, ни больничных.

Мотивация: не только про деньги

Недавний разговор с коллегой —
опытным HRD — заставил меня задуматься. Она пожаловалась, что внедрение нематериальной мотивации дается с трудом: инструменты не работают, а руководители не верят, что существуют стимулы мощнее денег.

И правда, до сих пор слово «мотивация» чаще ассоциируется с зарплатами, KPI и бонусами. Диалог с руководителем обычно сводится к: «Мы работаем за деньги. Хочешь, чтобы люди лучше работали и не уходили — плати больше».

Но мы не сдаемся! Ведь если сотрудники вовлекаются не только деньгами, а остаются не только ради соцпакета— это надежнее и выгоднее для бизнеса.

Почему в одних компаниях это работает, а в других — нет? Есть организации, где нематериальная мотивация «приживается» сама собой. В чем их секрет? Я не сразу нашла, что ей ответить. Зато "родился" пост)

Давайте представим человека, для которого деньги — самоцель. Что-то вроде Скруджа Макдака. Мы сразу понимаем: это отклонение от нормы. Здоровой душе нужны смыслы — деньги ведь не цель, а средство: для комфорта, свободы, путешествий, помощи близким.

А теперь представим компанию как человека. Да, ее формальная цель — прибыль. Но зачем? Ради чего она зарабатывает деньги?

Это и есть миссия — только не та, что красиво написана на сайте, а та, что ощущается внутри. Можно, конечно, миссию «нарисовать», но не обольщайтесь: никто не верит в выдуманные смыслы. А без них компания —просто бизнес-проект без души, где каждый ориентирован на деньги. А на что же еще? Вы же ничего большего не предлагаете.🤷‍♀️

С чего же начать?
Прежде чем ждать от сотрудников отклика на нематериальную мотивацию, спросите себя:
Чем вдохновляется сама компания? Во что верит ее топ-команда — кроме денег? Есть ли у компании душа?

Ведь часто бывает так, что смыслы есть, их не надо выдумывать. Надо только «раскопать» и правильно транслировать…

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Проводите опросы вовлеченности с нами!

Есть такой западный провайдер вовлеченности CultureAmp. Они известны тем, что проводят много исследований и активно делятся их результатами.

Недавно они проводили исследование на тему оценки компетенций сотрудников, а точнее на тему правильного измерения. Они уделяют большое внимание шкале оценок, поскольку считают, что правильно разработанная шкала будет способствовать прозрачности и большей справедливости оценки сотрудников. И
кроме того, согласно их исследованиям, более 80% сотрудников готовы в течение12 мес. покинуть компанию, если будут считать, что их оценили несправедливо. А если они чувствуют справедливость оценки, то они становятся на 50% более вовлечены.
Это говорит о том, что, например, в опросах 360 надо быть очень внимательным не только с формулировками вопросов, но и со шкалой оценки.

Они включили в свое исследование более 1500 компаний и выяснили, что более половины из них использует для измерения 4-х балльную шкалу, а около трети – 5-ти балльную. При этом они выделили 2 основные проблемы с измерением, которые приводят к искажению данных:

1️⃣ Слабые различия между уровнями или разные расстояния между оценками. Например, сотрудникам сложно уловить разницу между «отлично» и «исключительно». Если в ходе оценки вам сложно различить хорошее и отличное, то значит шкала не работает. Недостаточный разброс данных, когда большинство оценок группируются в зоне показателей выше среднего, сигнализирует о проблемах с градацией шкалы. Кроме того, есть шкалы, которые излишне подвержены интерпретации (например, вербальная шкала в сочетании с изображениями), и наоборот, есть те, которые очень слабо интерпретируются (например, шкала в баллах от 1 до 5-ти)

2️⃣ Использование слова «среднее», «средне», «на среднем уровне». В ходе исследования выяснилось, что сотрудники не хотят давать такие оценки, боясь обидеть друг друга, а руководители боятся так демотивировать своих сотрудников. Слово "средний" может создавать давление на менеджеров, подталкивая оценивать своих подчиненных более благосклонно – даже когда это не оправдано. То есть мы обнаружим сдвиг оценок вправо, в верхнюю часть шкалы. Вместо слова «средний» они предлагают использовать, например, «соответствует ожиданиям».

В итоге, опираясь на исследования, эксперты CultureAmp разработали 4-х балльную (по их мнению, наиболее удачную) структуру шкалы для оценки компетенций:

1. Требует развития - эти сотрудники с низкой производительностью обычно составляют небольшую долю рабочей силы (медиана составляет 4%)
2. Постоянно соответствует ожиданиям - это надежные исполнители, и большинство оценивается в этой категории (медиана 45%)
3. Часто превышает ожидания – это отличные исполнители (медиана 33%)
4. Задает новый стандарт – это по-настоящему высоко производительные сотрудники (медиана составляет 8%)


При этом, какую бы шкалу вы не выбрали, эксперты советуют обсуждать способ оценки с людьми. Надо, чтобы им были понятны критерии оценок. Это особенно важно, когда речь идет об управлении эффективностью. Причем они считают, что было бы лучше, чтобы лидеры команд сами объяснили сотрудникам, что
измеряется в процессе оценки производительности, почему это важно и как работает система (например, в регулярно запланированных 1:1).

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Недавно мы получили очередной запрос от руководителя подразделения разобраться с мотивацией его сотрудников.

Поэтому сегодня я решила коснуться темы индивидуальной диагностики мотивации сотрудников. Может быть, кому-то из вас со стороны руководителей тоже поступают такие запросы.

Сейчас особый интерес в этом направлении представляют проективные методики, которые позволяют заглянуть глубже привычных нам тестов. Кстати, на картинке - примерное изображение результата исследования. Он выглядит как 3D модель.

Чем они отличаются от традиционных способов диагностики?

Тут есть два основных момента:
1️⃣Целостный поход к личности
Проективные методики (от лат. projectio — «выбрасывание вперед») оценивают человека, не через отдельные черты, а в комплексе, учитывая его глубинные установки, ценности и мотивы.

2️⃣Работа с бессознательным
В отличие от прямых вопросов, которые часто провоцируют социально желаемые ответы, проективные методики обходят сознательные фильтры и выявляют истинные мотивы, страхи и устремления человека.

То есть проективные методики дают целостный портрет человека, выявляя как осознаваемые, так и скрытые мотивы.

Причем мы заметили, что результаты такой диагностики представляют бОльшую ценность именно для руководителей (больше чем для HR). Почему? Видимо, потому что они дают ответы на их ключевые вопросы:
• Почему сотрудник ведет себя именно так?
• Что им движет на самом деле?
• Как он относится к работе и коллективу?
• Есть ли у него скрытый потенциал?
• Не рассматривает ли он смену места работы?

Такое понимание помогает управлять командой осознанно, а не наугад.

Если для ваших руководителей такие методы диагностики могли бы быть интересны, обратите внимание на метод семантического дифференциала. В отличие от сложных проективных тестов, его можно провести удаленно, как обычный тест, — сотрудникам достаточно пройти опрос по ссылке.

Метод позволяет увидеть картину мира сотрудника — как он воспринимает работу, коллектив, руководство. Это не просто данные, а ключ к персонализированному управлению. В дополнении к количественным методам, которые обычно при оценке использует HR, это надежный метод получения глубокой качественной информации о сотруднике, ценной для руководителя.

Если вы еще не знакомы с этим методом и вам интересно увидеть, как это работает на практике, напишите нам, мы проведем для вас демо исследование.

Хорошего всем дня!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Очень интересное исследование про вовлеченность и обучение.

Про это исследование подсмотрели в одном ТГ-канале.

Ученые из Гарварда провели исследования в 3х компаниях Латинской Америки (производство автомобилей, сеть фастфуда и ритейл) с целью определения связи между вовлеченностью руководителей в задачу развития сотрудников и эффективностью обучения.

Суть исследования (по сути дела эксперимента):
Они разделили руководителей на 2 категории: 1) HT- high training (те, кто вдохновляет своих сотрудников на обучение, контролирует их результаты и в целом вовлечены в задачу развития сотрудников) и 2) LT - low training (те, которые не интересуются этим вопросом и не заботятся о развитии сотрудников).

А дальше они поменяли руководителей местами. Через 8 недель, в новых командах, куда были назначены HT, обнаружился рост заявок на обучение на 45-60%!

Самое интересное, что в HT командах были обнаружены сопутствующие положительные эффекты:
📌снизилась текучесть кадров от 12 до 23% (в разных бизнесах)
📌снизились количество "дней отсутствия на работе" от 18 до 30%
📌увеличилось количество сотрудников, которых повысили в должности, от 18% до 37%
📌повысилась продуктивность сотрудников от 4 до 11%

Нас очень порадовало такое исследование, поскольку мы и до этого считали, что вовлеченность руководителей в вопросы обучения и развития сотрудников является одним из самых эффективных инструментов удержания и вовлечения сотрудников.
Это исследование - доказательство для тех, кто сомневался 😊

Ссылка на оригинал исследования, кому интересно.

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
TГ-канал о мотивации, удержании и вовлеченности

#пятничное

Необычный способ заботы о сотрудниках в Японии.

Боже мой, какие мы разные...