У нас 92% вовлеченности! Ура?

Уже давно мы говорим о том, что показатели вовлеченности
будут снижаться. И писали об этом. Это, как говорится, уже тренд. Пока, к сожалению, не для всех очевидный. Поэтому, думаю, повториться стоит.

Кроме того, на этот пост меня натолкнули 2 события:
1. Недавняя встреча с представителями HR-сообщества, на котором мы обсуждали тренды в работе с вовлеченностью. На мой вопрос: «Зачем могут быть нужны высокие показатели вовлеченности» (честно, ожидала в ответ услышать что-то про HR-бренд) первое, что я услышала: «Чтобы HR-ам достичь свои KPI и чтобы успокоить топ-менеджеров». Что, серьезно? HR-ы радуются запредельным показателям вовлеченности, поскольку это и есть их KPI?
2. Комментарии в одном популярном канале незнакомого
мне HRD о вреде высоких показателей вовлеченности для реализации HR-стратегии. Когда запредельная вовлеченность удивительным образом сочетается с запредельной текучестью.

Эти два пункта про одно и то же. Тут принципиальный вопрос такой: вашей компании нужен рост вовлеченности персонала или нет?

Если вы рассматриваете персонал как ресурс для реализации стратегии бизнеса, то для вас очевидный ответ «да». Доля расходов на персонал в среднем в структуре затрат составляют 30-40%. Есть отрасли, где эта доля выше. Для бизнеса это существенные затраты. И их оптимизация (не только за счет сокращения бюджетов, но и за счет роста производительности труда) - важная задача.
Если же вы далеки от стратегических вопросов (к сожалению, иногда HR-блок как стратегический партнер не воспринимается), то тогда, наверное, смысла в показателях вовлеченности для вас действительно мало.

Но давайте не будем о грустном. Допустим, что HR-блок – стратегический партнер бизнеса (как это и должно быть). Для тех, кто понимает, что вовлеченность повышать действительно надо, я хочу напомнить знаменитую формулу перемен Бекхарда:

D (неудовлетворенность) х V (видение перспектив) х F (конкретные шаги) > R (сопротивление).

Движущая сила перемен (левая сторона формулы) должна превышать сопротивление этим переменам (правая сторона).

Не обсуждаем всю формулу, коснемся только переменной D (неудовлетворенность). Все просто. Для того, чтобы изменения случились, надо быть недовольным текущей ситуацией. Текущая ситуация НЕ должна вас устраивать.
Опрос – это диагностика текущей ситуации. Запредельно высокие показатели вовлеченности говорят о том, что у вас в целом все замечательно и изменения не нужны. По формуле происходит обнуление движущей силы перемен.

В связи с этим у меня только один вопрос: это то, что вам на самом деле нужно или нет?


Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Про коммуникации в проектах вовлеченности

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Потратив много лет на исследования, канадский ученый Эллиот Джекс сформулировал принципы Requisite Organization, следуя которым организация выйдет на 100% результативность сотрудников.

О теории Джекса много информации в открытых источниках, вы всегда можете посмотреть. Я же коснусь только вопроса коммуникации, которая очень важна в проектах вовлеченности.

Основная идея в том, что всех людей можно разделить на 8 страт. Принадлежность к той или иной страте определяется, прежде всего, уровнем мыслительного потенциала человека и способности видеть будущее (то есть его горизонт). Например, кассир в магазине видит будущее в пределах смены, максимум месяца. Дальше ему неинтересно. Директор магазина – от месяца до квартала и т.д.

В контексте коммуникаций очень важно понимать, что у каждой
страты не только свой уровень мыслительного потенциала, но и свой язык. Интересный эффект заключается в том, что взаимодействие между стратами возможно только в пределах +/- один. Без потерь донести информацию через несколько уровней оказывается практически невозможным. Получается ситуация «моя твоя не понимать».

И еще важная вещь, которая уже больше относится к управлению изменениями. Лучше всего воспринимается сообщение, которое получено от руководителя, то есть от лица, находящегося выше в организационной иерархии.

Получается, что коммуникация гораздо более эффективна тогда, когда о новостях и изменениях каменщику сообщает мастер участка, а мастеру участка – прораб и т.д.

Желательно это учитывать, когда вы планируете коммуникацию в проектах вовлеченности. Например, мы всегда рекомендуем привлечь линейных руководителей в процессе подготовки рядовых сотрудников к опросу. Практика показывает, что такая подготовка дает максимальный эффект.

Теперь вы понимаете почему.

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE
опросы | командные сессии | тренинги | инструменты вовлечения

Новый инструмент для лидеров: колода «Голос Команды 2.0»

Друзья! Представляем обновленную версию карточного набора «Голос
Команды» - вашего помощника в развитии вовлекающего лидерства.

Зачем он нужен? Он помогает:

1️⃣ В экспресс-диагностике стиля вовлекающеголидерства руководителя. Раскладываем карты и видим, какие методы мотивации руководитель использует, а какие упускает.

2️⃣ В тренинговых программах как стимульный материал.
Каждая карта содержит готовые подсказки для вдохновляющего лидерства.

3️⃣ При подготовке к опросу. Играем в игру «Угадайте, что скажет ваша команда». Всегда интересно потом посмотреть, насколько ты оказался прав. Можно также использовать в сессиях-обсуждениях результатов опроса.

Я думаю, вы сможете придумать и другие области применения
этой колоды.

Что внутри?

Колода состоит из 24 карт, сгруппированных в 5 групп –стилей вовлекающего лидерства. Есть инструкция для работы с колодой.

На лицевой стороне - фактор мотивации (его «темная» и «светлая»
сторона).
На оборотной стороне – чек-лист действий для руководителя.

Подробнее о колоде «Голос Команды» можно узнать здесь.

Если вам интересен этот инструмент – оставляйте заявку по ссылке или напишите мне.

Хорошего всем дня!
Эльвира Губайдуллина

Однажды на командной сессии после опроса один из руководителей задал вопрос: «Что дает мне, как руководителю, работа с мотивацией сотрудников? Это, скорее, дополнительная нагрузка или какая-то польза от этого есть для меня лично?»
Вопрос супер важный, ключевой. Я бы сказала «прямо в точку».

Я ему ответила не очень красиво, вопросом на вопрос: «А что будет, если эту функцию руководителя ослабить или вообще убрать?» Подумав, он ответил: «Скорее всего, возрастет значимость функции контроля». Ну, правильно. Когда сотрудники не мотивированы, не вовлечены и в целом равнодушны, их приходится подталкивать и больше контролировать.

Итак, небольшой лайфхак для работы с руководителями в проектах вовлеченности. «Заходите сразу с козырей»: покажите им классические функции управления.

Обычно выделяют четыре основные:
1️⃣Планирование: Это процесс определения целей организации и разработки стратегий, тактик и действий для их достижения.
2️⃣Организация: Эта функция связана с созданием структуры организации, определением должностных обязанностей и установлением системы координации и контроля.
3️⃣Мотивация: Это процесс стимулирования сотрудников к достижению целей организации.
4️⃣Контроль: Это функция, направленная на сравнение фактических результатов с планами и стандартами, а также на корректировку действий в случае необходимости.

Как правило, руководители удивляются, когда видят на сессиях, посвященных вовлеченности, эту схему с функциями управления. Они ее знают, видели много раз, но не соотносили с вовлеченностью. Никогда не думали об этом.

Нам интересна сейчас функция мотивации. Как она определяется в контексте управленческих функций.

Мотивация (как процесс) создает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом.

Очень похоже на определение вовлеченности, не правда ли?

Получается, вовлечение – это классическая функция менеджмента? Именно так. Просто побуждать можно по-разному: можно пытаться «купить», запугать, а можно вдохновить.

Способ мотивации отражается на эффективности использования такого важного ресурса компании, как кадровый.
Тут еще стоит напомнить (без всяких сантиментов), что затраты на персонал в общей структуре составляют 30% и выше. Это очень существенно для бизнеса. Когда руководители не задумываются об эффективности использования кадрового ресурса, они проявляют свою некомпетентность. Если они предлагают мотивировать только деньгами, это ненадежно (известно, что эффект от повышения зарплаты действует недолго) и накладно (ФОТ растет, снижая рентабельность бизнеса).

Итак, вовлечение – это классическая функция менеджмента, и вовлеченность команд на 90% зависит от их руководителей.
Да-да, дорогие HRы. Что и требовалось доказать.

Говорили уже много раз: вовлекать – это не ваша задача, а дело руководителей. Ваша задача – организовать, помочь и направить.


Эльвира Губайдуллина
методолог SIMOTONE

Гид по подготовке к опросу вовлеченности: ничего не упустите!

Запуск опроса вовлеченности – как первый сплав по горной реке: если не продумать детали заранее, можно
столкнуться с неожиданными трудностями.

Как правильно «войти в эту реку», чтобы не утонуть? Какие моменты важно предусмотреть «на берегу»?

На основе опыта многих компаний мы собрали чек-лист ключевых вопросов, которые помогут:

✔ избежать типичных ошибок,
✔ учесть важные нюансы,
✔ составить четкий план действий.

Мы делимся с вами этой инструкцией, чтобы ваша работа с вовлеченностью была максимально эффективной.

Скачайте и проверьте себя: на все ли вопросы у вас есть ответы?

С пожеланиями успехов в вашей работе,
Команда SIMOTONE

Так выглядит будущее...

Роботы начинают вытеснять рабочих: FigureAI показал, как их андроид трудится на заводе BMW. Машина сканирует и сортирует пакеты без перерывов и усталости — ни выходных, ни больничных.

Мотивация: не только про деньги

Недавний разговор с коллегой —
опытным HRD — заставил меня задуматься. Она пожаловалась, что внедрение нематериальной мотивации дается с трудом: инструменты не работают, а руководители не верят, что существуют стимулы мощнее денег.

И правда, до сих пор слово «мотивация» чаще ассоциируется с зарплатами, KPI и бонусами. Диалог с руководителем обычно сводится к: «Мы работаем за деньги. Хочешь, чтобы люди лучше работали и не уходили — плати больше».

Но мы не сдаемся! Ведь если сотрудники вовлекаются не только деньгами, а остаются не только ради соцпакета— это надежнее и выгоднее для бизнеса.

Почему в одних компаниях это работает, а в других — нет? Есть организации, где нематериальная мотивация «приживается» сама собой. В чем их секрет? Я не сразу нашла, что ей ответить. Зато "родился" пост)

Давайте представим человека, для которого деньги — самоцель. Что-то вроде Скруджа Макдака. Мы сразу понимаем: это отклонение от нормы. Здоровой душе нужны смыслы — деньги ведь не цель, а средство: для комфорта, свободы, путешествий, помощи близким.

А теперь представим компанию как человека. Да, ее формальная цель — прибыль. Но зачем? Ради чего она зарабатывает деньги?

Это и есть миссия — только не та, что красиво написана на сайте, а та, что ощущается внутри. Можно, конечно, миссию «нарисовать», но не обольщайтесь: никто не верит в выдуманные смыслы. А без них компания —просто бизнес-проект без души, где каждый ориентирован на деньги. А на что же еще? Вы же ничего большего не предлагаете.🤷‍♀️

С чего же начать?
Прежде чем ждать от сотрудников отклика на нематериальную мотивацию, спросите себя:
Чем вдохновляется сама компания? Во что верит ее топ-команда — кроме денег? Есть ли у компании душа?

Ведь часто бывает так, что смыслы есть, их не надо выдумывать. Надо только «раскопать» и правильно транслировать…

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
Проводите опросы вовлеченности с нами!

Есть такой западный провайдер вовлеченности CultureAmp. Они известны тем, что проводят много исследований и активно делятся их результатами.

Недавно они проводили исследование на тему оценки компетенций сотрудников, а точнее на тему правильного измерения. Они уделяют большое внимание шкале оценок, поскольку считают, что правильно разработанная шкала будет способствовать прозрачности и большей справедливости оценки сотрудников. И
кроме того, согласно их исследованиям, более 80% сотрудников готовы в течение12 мес. покинуть компанию, если будут считать, что их оценили несправедливо. А если они чувствуют справедливость оценки, то они становятся на 50% более вовлечены.
Это говорит о том, что, например, в опросах 360 надо быть очень внимательным не только с формулировками вопросов, но и со шкалой оценки.

Они включили в свое исследование более 1500 компаний и выяснили, что более половины из них использует для измерения 4-х балльную шкалу, а около трети – 5-ти балльную. При этом они выделили 2 основные проблемы с измерением, которые приводят к искажению данных:

1️⃣ Слабые различия между уровнями или разные расстояния между оценками. Например, сотрудникам сложно уловить разницу между «отлично» и «исключительно». Если в ходе оценки вам сложно различить хорошее и отличное, то значит шкала не работает. Недостаточный разброс данных, когда большинство оценок группируются в зоне показателей выше среднего, сигнализирует о проблемах с градацией шкалы. Кроме того, есть шкалы, которые излишне подвержены интерпретации (например, вербальная шкала в сочетании с изображениями), и наоборот, есть те, которые очень слабо интерпретируются (например, шкала в баллах от 1 до 5-ти)

2️⃣ Использование слова «среднее», «средне», «на среднем уровне». В ходе исследования выяснилось, что сотрудники не хотят давать такие оценки, боясь обидеть друг друга, а руководители боятся так демотивировать своих сотрудников. Слово "средний" может создавать давление на менеджеров, подталкивая оценивать своих подчиненных более благосклонно – даже когда это не оправдано. То есть мы обнаружим сдвиг оценок вправо, в верхнюю часть шкалы. Вместо слова «средний» они предлагают использовать, например, «соответствует ожиданиям».

В итоге, опираясь на исследования, эксперты CultureAmp разработали 4-х балльную (по их мнению, наиболее удачную) структуру шкалы для оценки компетенций:

1. Требует развития - эти сотрудники с низкой производительностью обычно составляют небольшую долю рабочей силы (медиана составляет 4%)
2. Постоянно соответствует ожиданиям - это надежные исполнители, и большинство оценивается в этой категории (медиана 45%)
3. Часто превышает ожидания – это отличные исполнители (медиана 33%)
4. Задает новый стандарт – это по-настоящему высоко производительные сотрудники (медиана составляет 8%)


При этом, какую бы шкалу вы не выбрали, эксперты советуют обсуждать способ оценки с людьми. Надо, чтобы им были понятны критерии оценок. Это особенно важно, когда речь идет об управлении эффективностью. Причем они считают, что было бы лучше, чтобы лидеры команд сами объяснили сотрудникам, что
измеряется в процессе оценки производительности, почему это важно и как работает система (например, в регулярно запланированных 1:1).

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Недавно мы получили очередной запрос от руководителя подразделения разобраться с мотивацией его сотрудников.

Поэтому сегодня я решила коснуться темы индивидуальной диагностики мотивации сотрудников. Может быть, кому-то из вас со стороны руководителей тоже поступают такие запросы.

Сейчас особый интерес в этом направлении представляют проективные методики, которые позволяют заглянуть глубже привычных нам тестов. Кстати, на картинке - примерное изображение результата исследования. Он выглядит как 3D модель.

Чем они отличаются от традиционных способов диагностики?

Тут есть два основных момента:
1️⃣Целостный поход к личности
Проективные методики (от лат. projectio — «выбрасывание вперед») оценивают человека, не через отдельные черты, а в комплексе, учитывая его глубинные установки, ценности и мотивы.

2️⃣Работа с бессознательным
В отличие от прямых вопросов, которые часто провоцируют социально желаемые ответы, проективные методики обходят сознательные фильтры и выявляют истинные мотивы, страхи и устремления человека.

То есть проективные методики дают целостный портрет человека, выявляя как осознаваемые, так и скрытые мотивы.

Причем мы заметили, что результаты такой диагностики представляют бОльшую ценность именно для руководителей (больше чем для HR). Почему? Видимо, потому что они дают ответы на их ключевые вопросы:
• Почему сотрудник ведет себя именно так?
• Что им движет на самом деле?
• Как он относится к работе и коллективу?
• Есть ли у него скрытый потенциал?
• Не рассматривает ли он смену места работы?

Такое понимание помогает управлять командой осознанно, а не наугад.

Если для ваших руководителей такие методы диагностики могли бы быть интересны, обратите внимание на метод семантического дифференциала. В отличие от сложных проективных тестов, его можно провести удаленно, как обычный тест, — сотрудникам достаточно пройти опрос по ссылке.

Метод позволяет увидеть картину мира сотрудника — как он воспринимает работу, коллектив, руководство. Это не просто данные, а ключ к персонализированному управлению. В дополнении к количественным методам, которые обычно при оценке использует HR, это надежный метод получения глубокой качественной информации о сотруднике, ценной для руководителя.

Если вы еще не знакомы с этим методом и вам интересно увидеть, как это работает на практике, напишите нам, мы проведем для вас демо исследование.

Хорошего всем дня!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Очень интересное исследование про вовлеченность и обучение.

Про это исследование подсмотрели в одном ТГ-канале.

Ученые из Гарварда провели исследования в 3х компаниях Латинской Америки (производство автомобилей, сеть фастфуда и ритейл) с целью определения связи между вовлеченностью руководителей в задачу развития сотрудников и эффективностью обучения.

Суть исследования (по сути дела эксперимента):
Они разделили руководителей на 2 категории: 1) HT- high training (те, кто вдохновляет своих сотрудников на обучение, контролирует их результаты и в целом вовлечены в задачу развития сотрудников) и 2) LT - low training (те, которые не интересуются этим вопросом и не заботятся о развитии сотрудников).

А дальше они поменяли руководителей местами. Через 8 недель, в новых командах, куда были назначены HT, обнаружился рост заявок на обучение на 45-60%!

Самое интересное, что в HT командах были обнаружены сопутствующие положительные эффекты:
📌снизилась текучесть кадров от 12 до 23% (в разных бизнесах)
📌снизились количество "дней отсутствия на работе" от 18 до 30%
📌увеличилось количество сотрудников, которых повысили в должности, от 18% до 37%
📌повысилась продуктивность сотрудников от 4 до 11%

Нас очень порадовало такое исследование, поскольку мы и до этого считали, что вовлеченность руководителей в вопросы обучения и развития сотрудников является одним из самых эффективных инструментов удержания и вовлечения сотрудников.
Это исследование - доказательство для тех, кто сомневался 😊

Ссылка на оригинал исследования, кому интересно.

Экосистема вовлеченности SIMOTONE
TГ-канал о мотивации, удержании и вовлеченности

#пятничное

Необычный способ заботы о сотрудниках в Японии.

Боже мой, какие мы разные...

Проекты вовлеченности = проекты изменений.

Мы уже не раз говорили, что работа с вовлеченностью — это не только опросы. Чтобы добиться реальных результатов, придется меняться. Как говорил Уинстон Черчилль: «Улучшать – значит меняться».

В этом ключе очень рекомендуем «Книгу перемен» Олега Замышляева — одного из главных экспертов России по управлению изменениями.

Хотя книга не посвящена теме вовлеченности, она отлично вписываетсяв нее. Если применить его «Матрицу перемен» к вовлеченности, сразу станут понятны корни многих проблем.

Все они сводятся к двум ключевым аспектам:

1️⃣ Неотвратимость – изменения не воспринимаются как неизбежные.

2️⃣ Конкретность - не продуманы конкретные действия всех участников проекта.

В зависимости от комбинации этих факторов возникают разные
ситуации. В книге также много практических ценных советов по трансформации корпоративной культуры.

Нас очень вдохновляет тема изменений в проектах
вовлеченности, поэтому в ближайшее время мы планируем организовать вебинар с участием Олега. Это прекрасный шанс пообщаться
с ним лично и задать волнующие вопросы.

Следите за анонсами! 😉

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Со времен Ковида мы так и не выбрались из удаленного формата работы. Я знаю многих коллег, кого такой формат вполне устраивает, и они не считают, что он негативно сказывается на продуктивности сотрудников.

Но в 2024 году западные корпорации почему-то начали бить тревогу. СЕО Google Эрик Шмидт, например, тогда заявил, что компания проигрывает ИИ-гонку конкурентам из-за сотрудников, работающих из дома (правда, потом он сказал, что ошибся 😊). Но он не один такой. В то же примерно время Генеральный директор Amazon Web Services Мэтт Гарман резко высказался об удалённых работниках. Он призвал их либо вернуться в офис, либо уволиться.
Илон Маск даже запретил удаленный или гибридный график работы, сказав: «Тот, кто хочет работать удаленно, должен находиться в офисе минимум (!) 40 часов в неделю или покинуть Tesla. Это меньше, чем мы требуем от заводских рабочих».

Некоторые компании стараются всеми силами удержать кадры и
разрешают удаленку, другие — пытаются вернуть привычный допандемийный режим. Известны случаи, когда даже CEO работают за пределами офисов. Например, Starbucks разрешила новому генеральному директору Брайану Никколу работать удаленно из Калифорнии, а не переезжать в Сиэтл, где находится
штаб-квартира.
Но с СЕО проблемы сразу стали сильно заметны.
В одном исследовании профессора финансов Ран Дюцини Денис Сосюра изучили взаимосвязь между режимом работы генеральных директоров и финансовыми показателями их компаний. Они пришли к выводу, что компании, где СЕО работает удаленно, демонстрируют худшие показатели, по сравнению с теми, где руководитель присутствует в офисе очно. В частности, у таких компаний ниже рентабельность активов (ROA) и соотношение рыночной стоимости к балансовой стоимости — показатель, оценивающий стоимость компании.

К чему это я? Недавно анализировала очередное исследование вовлеченности. Компания отличается тем, что в качестве фильтра для аналитики использует не только подразделение, категорию и стаж, но и формат работы: «Офис», «Удаленка» и «Гибрид». Я заметала: практически во всех разрезах и сочетаниях разрезов показатели вовлеченности сотрудников в формате «Удаленка» ниже (примерно на 15%), чем в формате «Офис». Показатели «Гибрида» чуть лучше, но тоже отстают от «Офиса».

И еще вот что интересно: те, кто работают удаленно, больше других жалуются на усталость и неудовлетворительное физическое состояние. Возможно, многие удаленные сотрудники практически перестают выходить из дома? Тогда, конечно, со временем это начинает сказываться на физическом состоянии. А еще нельзя
забывать о том, что человек – это все-таки «социальное животное». Игнорировать социальные потребности тоже опасно…

И вот я думаю теперь о том, что не зря, наверное, западные
корпорации так переживают. С этим действительно что-то надо делать…

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

На просторах Интернета наткнулась на короткое видео, где мужчина, похожий на слесаря или разнорабочего, рассуждает о мотивации. Я уже долго рассказываю о том, что в исследованиях вовлеченности надо отталкиваться от потребностей, а не от условий труда. Но так просто и доступно это объяснить мне не удавалось. Снимаю шляпу!

Он говорит так:

Вот смотри. Если я захочу пойти гулять, и в это время пойдет дождь, то я скажу: «А, не. Никуда не пойду, ибо дождь идет. Но если мне надо купить продукты, я одену плащ и пойду, потому что надо кушать.

Но если ударит -50, я скажу: «Не пойду за продуктами. Пережду как-нибудь.» Но если я знаю, что кто-то нуждается в моей помощи или я должен быть срочно где-то там, я одену на себя потеплее вещи и пойду в эти -50.

Итак, что меня останавливает? Погодные условия или мои намерения? Насколько намерения сильные или слабые? То есть значимость цели.
Приходят проблемы. Но не проблемы меня останавливают, а мои намерения, мои цели. Если цель слабенькая, меня легко остановить, я не пойду. Но если цель сильная, то никакие проблемы не остановят.

Можно создать идеальные условия, а мотивации не будет. Или, наоборот, может быть сильная мотивация при не самых благоприятных условиях. Образно говоря, мы все время думаем о том, чтобы было тепло и дождик не шел, а о целях и намерениях (то есть о потребностях, которые и лежат в основе состояния вовлеченности) не задумываемся.

Вот так...

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Немного об измерении вовлеченности

Недавно коллеги из «ЭКОПСИ» предложили измерять новый индекс
- «индекс возможностей», в ядре которого, как они говорят, будет вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров…». Речь, видимо, идет о восприятии сотрудниками помех на работе, которые способны снизить их вовлеченность.

С одной стороны, это хорошо, что коллеги пришли к этому, поскольку это лишний раз подтверждает верность нашего методологического конструкта. Наши клиенты уже давно исследуют вовлеченность с учетом этого аспекта.

В структуре нашего опросника на вовлеченность тоже есть
вопрос на восприятие барьеров и помех. Этот вопрос в сочетании с несколькими другими даже дает возможность выявить предрасположенность сотрудников к выгоранию.

Но, с другой стороны, не очень понятно, зачем новый индекс? Если в исследованиях вовлеченности в основе лежит теория мотивации (а как может быть иначе, ведь потребности человека - источник его вовлеченности), этот вопрос должен присутствовать в основном опроснике на вовлеченность и, соответственно, учитываться при расчете индекса вовлеченности.

Кому интересно изучить вопрос подробнее, обратите внимание на процессуальные теории мотивации - теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Адамса и модель Портера-Лоулера. Вы увидите, что для оценки силы мотивации просто необходимо оценить влияние на нее барьеров и помех (насколько
сильно они снижают исходную мотивацию). Без этого вовлеченность не оценить.

Но все равно очень здорово, что мы с коллегами движемся в одном направлении: к повышению качества диагностики. Мы уже много раз говорили о том, что это очень важно для дальнейшей работы с вовлеченностью.

Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

HR-ы, идите в люди!

Заметила интересную закономерность: многие организаторы опросов узнают мнение руководителей и сотрудников об опросе только из самих опросов, читая ответы на открытые и уточняющие вопросы. Из опроса выясняется, например, что опрос слишком длинный, некоторые вопросы кажутся лишними, непонятными или некорректными. А еще становится очевидно, что многие вообще не понимают, зачем этот опрос нужен.

Такое неоднократное (из года в год) «общение» с персоналом через опросы свидетельствует о том, что подготовка коллектива к опросу не была проведена качественно.

На этот пост меня вдохновил кейс. У нас есть клиент, производственно-торговая компания с филиальной сетью общей численностью около 3000 чел. Их важное отличие от многих компаний заключается в подготовке к опросу. Подготовка включает не только баннеры и рассылки, но и очные встречи с руководителями филиалов/подразделений, фокус-группы с сотрудниками для обсуждения содержания и формата проведения опроса. То есть HR-ы из УК едут во все филиалы, встречаются с сотрудниками разного уровня (от директора филиала до простого рабочего) и согласовывают опрос. Если опрос проводится уже не в первый раз, то такие обсуждения, конечно, включают в себя еще и вопросы проведенных за год изменений.

Разговор с людьми дает много преимуществ, главные из которых:
1️⃣Вовлечение. Это становится не только HR-задачей. Лучше понимание целей и содержания опроса –> лучше явка и качество исследования.
2️⃣Снижение сопротивления и негатива. Содержание опроса согласовывали все вместе. К кому предъявлять претензии?
3️⃣Поддержка руководителей подразделений при проведении опроса. Уже доказано, что они лучше любой PR-кампании готовят свои команды к опросу.
4️⃣Выше ответственность руководителей. Если они принимали участие в подготовке к опросу, то работа с результатами приобретает для них несколько иной смысл.
5️⃣Качество опросника. Сотрудники на самом деле могут предложить интересные идеи для повышения качества исследования. Плюс это отличная мотивация самим лучше разобраться в своем опроснике.

Однако на этапе обсуждения с сотрудниками опросника необходимо соблюсти баланс: с одной стороны, сделать их соучастниками процесса и вовлечь, а, с другой стороны, не пойти у них на поводу и отстоять качество исследования.
Поэтому очень важно уверенно «плавать» в методологии своего опроса и заранее проработать ответы на возможные каверзные вопросы (руководители очень любят их задавать). Слабая методологическая проработка исследований вовлеченности - это основная причина, почему многие организаторы опроса не идут «в народ» на подготовительном этапе. Но мы все-таки рекомендуем сделать этот шаг.

Еще одна причина – это понимание того, что после прошлого опроса не было обратной связи и не произошло реальных изменений. Но это уже другая история…

Губайдуллина Эльвира
Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Опенспейс: хорошо или плохо?

Недавно на одном из каналов наткнулась на исследовании о пользе и вреде опенспейсов. Было интересно, т.к. использование такого формата работы иногда используют в проектах вовлеченности.

Вообще основная идея опенспейса – общее пространство, которое способствует лучшей коммуникации и повышению командного духа. Плюс, конечно, экономия (куда же без этого): не нужно строить лишних стен, меньше денег на ремонт и т.д.

Так вот ученые из Гарварда Этан Бернштейн и Стивен Турбан решили выяснить, как же опенспейс влияет на сотрудников.

В итоге они выяснили, что при переводе сотрудников из стандартных кабинетов в опенспейс:
📌сотрудники компании стали общаться друг с другом на 72% меньше (❗) — количество времени, затрачиваемого каждым ежедневно на личное взаимодействие с коллегами, сократилось с 5,8 часа до 1,7 часа;
📌увеличилась интенсивность переписки — участники эксперимента стали отправлять друг другу на 56% больше имейлов и на 67% больше сообщений в мессенджерах.
📌и кроме того, было зафиксировано снижение продуктивности (в этом потом признались руководители).

То, что в опенспейсах шумно и тяжело сосредоточиться, мы давно знали (видимо, это основной фактор снижения продуктивности). Но то, что такой формат негативно влияет на «живое» общение (ради чего это часто и затевается), - это уже интересно.

Интересны также причины, которые сформулировали сами исследователи. Среди возможных причин они назвали отсутствие привычной дистанции между людьми, позволяющей лучше понимать, что нужно им и коллегам, а также потерю конфиденциальности. Любой разговор с коллегой в условиях опенспейса превращается в публичное выступление.
В таких условиях сотрудники парадоксальным образом стремятся больше дистанцироваться друг от друга и демонстрируют тотальную занятость.

Так что, если вы подумываете об опенспейсе, подумайте еще раз. Если это для улучшения коммуникаций, то может и не сработать 😊

Эльвира Губайдуллина

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Вот и лето прошло…И мы вновь вступаем в сезон опросов.

В связи с этим сегодня опять коснемся вопроса измерения
вовлеченности. Одно время мы были чуть ли не единственными среди провайдеров вовлеченности, кто измерял вовлеченность в баллах. Некоторые наши клиенты, привыкшие к показателям в процентах, даже просили перевести баллы в проценты. Так им было проще воспринимать)

И тут вдруг недавно некоторые из наших коллег-провайдеров тоже решили перейти от процентов к баллам (вернее, показывать результаты дополнительно в баллах). Что же произошло? Официальная версия такая: это нужно для более адекватной оценки динамики показателей. Если в процентах клиент видит рост в 10% (вроде много), то в баллах это десятые или даже сотые балла (не так много).

Но давайте копнем поглубже. Где-то тут может быть «собака зарыта»?
Для этого надо разобраться, что такое показатель вовлеченности в процентах. Как правило, это индекс. Методика расчета примерно такая же, как расчет показателя eNPS: разница между долей вовлеченных и долей не вовлеченных. То есть если у вас 10-ти балльная шкала, то условно к вовлеченным мы, например, отнесем ВСЕХ, кто по каждой метрике поставил оценки от 6-ти до 10-ти баллов. А к условно не вовлечённым мы отнесем всех, кто поставил оценки до 6—ти баллов. У разных провайдеров разная шкала и своя градация, но суть от этого не меняется. То есть по каждому сотруднику у нас получается показатель 1 (вовлечен) или 0 (невовлечен). Мы считаем количество единичек, нулей и сам индекс (разницу). А потом рассчитываем среднее по всем индексам.

Обратите внимание, что саму вовлеченность сотрудников (ее уровень) при таком подходе мы не измеряем. Но если посчитать средний балл среди условно вовлеченных, то разброс показателей может оказаться довольно большим: от 6-ти до 10-ти баллов. Это, как говорят в Одессе, две большие разницы!
То есть при расчете индекса, теоретически может происходить завышение показателя вовлеченности.
Тут надо отметить, что индекс – это показатель, который используется в статистике, прежде всего, для сравнения и динамики. Он не используется для измерения самого явления. Запомним этот важный момент.☝️

Очень похоже на то, что переход к баллам – это попытка провайдеров, не меняя методологических подходов, попытаться снизить показатели вовлеченности. Просто по-другому посчитать. Индекс 90-92% из 100% психологически кажется очень высоким, а вот 7,0 баллов из 10-ти – это выглядит похуже. А зачем вдруг понадобилось похуже? А помните, мы ранее говорили о том, что высокие показатели вовлеченности – это тупик, поскольку при индексе 90% мотивации для изменений нет? Еще мы не раз говорили о том, что находимся на трансформационном этапе, когда вовлеченность перестает быть инструментом для работы только с внешним HR-брендом (когда главное – сравнить свой показатель с соседом). Постепенно мы приходим к тому, что для реальных изменений все-таки нужна качественная информация о состоянии коллектива.

Так что, на мой взгляд, переход к баллам – это первый шаг провайдеров в этом направлении. Но на этим пути будет еще много методологических вопросов, поскольку измерение вовлеченности – вопрос серьезный. Если раньше было неважно, что измерили (главное, чтобы получилось выше, чем у конкурента), то теперь все становится несколько сложнее.

Но все-таки здорово, что процесс пошел! Мы очень благодарны всем нашим клиентам, которые стремятся правильно исследовать вовлеченность и не боятся получать реальные показатели❤️.
Да, бывает непросто показать их руководителям, но зато после первого шока гораздо легче запустить процесс изменений.

Эльвира Габайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE