#кейсы от Ольги Кириенко
Всем привет! Хочу поговорить с вами практике работы с вовлеченностью.
❓Сколько раз вы уже делали оценку вовлеченности?
❓Сколько раз объясняли руководителям то, как важно теперь работать с этими результатами?
❓Сколько раз грандиозные планы по итогам исследования вовлеченности были написаны, но, увы, остались только «на бумаге»?
Я – тренер, фасилитатор и игропрактик. Я много работаю с группами и много раз слышала от своих клиентов: «Оля, что можно сделать после опроса такого, чтобы изменения действительно случились?»
Однажды я подумала:
❗А что, если попробовать пойти в работу с вовлеченностью не большими планами, а маленькими шагами? Чтобы постепенно - step by step - разворачивать руководителей и сотрудников друг к другу, учить их слышать за словами потребности и видеть «человеческое» в тех, кто рядом?
Такими маленькими шагами могут стать командные интегральные практики вовлеченности.
Что это такое?
🔥Это короткие (от 1,5 до 3 часов) готовые диалоговые форматы, состоящие из инструментов фасилитации, тренинга и немножко коучинга, которые позитивно работают на разные факторы вовлеченности.
В этом кейсе я расскажу, как эти практики у нас вообще появились, как мы теперь с этим «живем» и «растим» с их помощью шаг за шагом вовлеченность в компаниях.
Кто к нам обратился?
Крупнейшая компания-ритейлер, которая провела исследование команды в одном из дивизионов и определила зоны роста – «западающие» факторы вовлеченности.
Как звучал запрос?
Нам нужны конкретные инструменты - практики для работы с этими факторами: такие, чтобы были просты в использовании и не требовали много времени и усилий.
Что мы сделали?
Собрали практики – сценарии для проработки с командой отдельных факторов вовлеченности, обучили – передали эти сценарии HR – команде дивизиона «под ключ».
Что сделал с практиками – сценариями наш Клиент?
Организовал и самостоятельно провел марафон вовлекающих командных практик в дивизионе с фокусом на «западающие» факторы.
Океан, состоящий из капель, велик. Маленькие шаги – небольшие короткие командные практики – способны «медленно, но верно» менять культуру компании, формировать вовлекающую атмосферу, создавать вашим людям и командам новый опыт. Только нужно встать на этот путь, идти, не останавливаться и очень верить.
Вы – с нами? 😊
Всем привет! Хочу поговорить с вами практике работы с вовлеченностью.
❓Сколько раз вы уже делали оценку вовлеченности?
❓Сколько раз объясняли руководителям то, как важно теперь работать с этими результатами?
❓Сколько раз грандиозные планы по итогам исследования вовлеченности были написаны, но, увы, остались только «на бумаге»?
Я – тренер, фасилитатор и игропрактик. Я много работаю с группами и много раз слышала от своих клиентов: «Оля, что можно сделать после опроса такого, чтобы изменения действительно случились?»
Однажды я подумала:
❗А что, если попробовать пойти в работу с вовлеченностью не большими планами, а маленькими шагами? Чтобы постепенно - step by step - разворачивать руководителей и сотрудников друг к другу, учить их слышать за словами потребности и видеть «человеческое» в тех, кто рядом?
Такими маленькими шагами могут стать командные интегральные практики вовлеченности.
Что это такое?
🔥Это короткие (от 1,5 до 3 часов) готовые диалоговые форматы, состоящие из инструментов фасилитации, тренинга и немножко коучинга, которые позитивно работают на разные факторы вовлеченности.
В этом кейсе я расскажу, как эти практики у нас вообще появились, как мы теперь с этим «живем» и «растим» с их помощью шаг за шагом вовлеченность в компаниях.
Кто к нам обратился?
Крупнейшая компания-ритейлер, которая провела исследование команды в одном из дивизионов и определила зоны роста – «западающие» факторы вовлеченности.
Как звучал запрос?
Нам нужны конкретные инструменты - практики для работы с этими факторами: такие, чтобы были просты в использовании и не требовали много времени и усилий.
Что мы сделали?
Собрали практики – сценарии для проработки с командой отдельных факторов вовлеченности, обучили – передали эти сценарии HR – команде дивизиона «под ключ».
Что сделал с практиками – сценариями наш Клиент?
Организовал и самостоятельно провел марафон вовлекающих командных практик в дивизионе с фокусом на «западающие» факторы.
Океан, состоящий из капель, велик. Маленькие шаги – небольшие короткие командные практики – способны «медленно, но верно» менять культуру компании, формировать вовлекающую атмосферу, создавать вашим людям и командам новый опыт. Только нужно встать на этот путь, идти, не останавливаться и очень верить.
Вы – с нами? 😊
👍2🔥1
#длиннопост
Про счастье на работе или как не превратить работу с вовлеченностью в бесконечное заигрывание с сотрудниками
Сейчас практически все компании озадачены удержанием сотрудников и их мотивацией. Одна из известных и успешных практик - опрос вовлеченности персонала.
Нам, как провайдеру проектов вовлеченности, часто приходится слышать о том, что нет запроса на такую работу от 1-го лица. Больше всего вопросов возникает тогда, когда начинается согласование бюджета. Что вы отвечаете, когда собственник задает вам простой вопрос: «Зачем нам это нужно? Что это даст бизнесу?»
😔У некоторых, кто работает с вовлеченностью не первый год, возникает ощущение, что компания слишком много старается для сотрудников, а они не очень-то это и ценят.
Вот недавний пример. Производственная компания решила осчастливить сотрудников - внедрить льготы на питание (раньше они питались в столовой за свой счет). Обеды стали обходиться существенно дешевле. Как думаете, что компания получила в ответ, когда проводила очередной опрос? Спасибо? Увы, нет. Наоборот, появилось много недовольных среди тех, кто не питается в столовой.
Они стали требовать компенсацию деньгами. Обидно? Не то слово!
Иногда в откровенном разговоре нам говорят, что работа с вовлеченностью превращается в бесконечное заигрывание с сотрудниками. А счастья на работе как не было, так и нет. Разочарования HR-ов и топ-менеджеров тут вполне резонны. Понятно и то, что им хочется бросить это неблагодарное дело.
🚫Однако, стоп! Давайте-ка разберемся. По нашему мнению, причина этих разочарований - в фокусе и ожиданиях.
Если у вас в фокусе условия труда (питание, мебель, ремонт и т.д.), то не стоит ожидать высокой вовлеченности и рассчитывать на «горящие глаза» сотрудников. Ведь такие улучшения сотрудники обычно воспринимают как должное, и всегда найдут, чем еще можно быть недовольными. Но это не означает, что мониторить условия труда не нужно. Ведь для персонала это важно, это их комфорт, от которого сложно отказаться.
Это влияет на лояльность сотрудников, что тоже нужно держать под контролем.
😍А если нужны «горящие глаза», то фокус должен быть на другом. Вспомните, когда вы сами были неравнодушны, старались выложиться на все 100%? Когда не хотели подвести команду и любимого руководителя. Когда от ваших усилий здесь и сейчас зависело очень многое или многие. Когда вам просто было очень интересно. Когда появилась возможность хорошо заработать? Что это за состояние? Драйв? Супер-мотивация? Вдохновение?
Мы с коллегами называем это неравнодушием. Хочешь иметь неравнодушных сотрудников – вложи в них душу и прояви заботу. Всего-то!
🚫Снова стоп! Полагаем, разговор о душах сотрудников вашего топа вряд ли вдохновит. С такими аргументами бюджет "не выбить". Поэтому все, что сказано выше, это была версия для самих сотрудников.
Но, что же сказать собственникам и топам? Давайте поразмышляем более приземленно. Только факты. И приземлимся на нейрофизиологический уровень.
Посмотрим, что же там происходит? Оказывается, человек так устроен природой, что получает мощный гормональный допинг в момент обнаружения значимой для него цели, и если видит возможности ее достижения. Вот оно - счастье!
Или вот еще одно счастье - это помочь другому человеку быть принятым, чувствовать о себе заботу.
❗Прекрасная новость заключается в том, что состояние этого счастья кратковременно, оно быстро проходит. А значит, этим можно пользоваться.
Главное, чтобы цели были правильные, действительно нужные бизнесу. Но это уже тема другого разговора.
❓Вернемся к началу. Как «продать» бизнесу? Версия для собственника - это банально выгодно для бизнеса. "Горящие глаза" за деньги не покупаются. Глаза можно только зажечь, как костёр, а сами по себе дрова не горят: нужен кислород, спички и чтобы не было дождя.
Ещё одна хорошая новость в том, что есть работающие практики вовлеченности. Если вам интересно, мы готовы делиться этими тайными знаниями 😊 Будем рады вашим задачам, даже если они сейчас кажутся нерешаемыми!
Про счастье на работе или как не превратить работу с вовлеченностью в бесконечное заигрывание с сотрудниками
Сейчас практически все компании озадачены удержанием сотрудников и их мотивацией. Одна из известных и успешных практик - опрос вовлеченности персонала.
Нам, как провайдеру проектов вовлеченности, часто приходится слышать о том, что нет запроса на такую работу от 1-го лица. Больше всего вопросов возникает тогда, когда начинается согласование бюджета. Что вы отвечаете, когда собственник задает вам простой вопрос: «Зачем нам это нужно? Что это даст бизнесу?»
😔У некоторых, кто работает с вовлеченностью не первый год, возникает ощущение, что компания слишком много старается для сотрудников, а они не очень-то это и ценят.
Вот недавний пример. Производственная компания решила осчастливить сотрудников - внедрить льготы на питание (раньше они питались в столовой за свой счет). Обеды стали обходиться существенно дешевле. Как думаете, что компания получила в ответ, когда проводила очередной опрос? Спасибо? Увы, нет. Наоборот, появилось много недовольных среди тех, кто не питается в столовой.
Они стали требовать компенсацию деньгами. Обидно? Не то слово!
Иногда в откровенном разговоре нам говорят, что работа с вовлеченностью превращается в бесконечное заигрывание с сотрудниками. А счастья на работе как не было, так и нет. Разочарования HR-ов и топ-менеджеров тут вполне резонны. Понятно и то, что им хочется бросить это неблагодарное дело.
🚫Однако, стоп! Давайте-ка разберемся. По нашему мнению, причина этих разочарований - в фокусе и ожиданиях.
Если у вас в фокусе условия труда (питание, мебель, ремонт и т.д.), то не стоит ожидать высокой вовлеченности и рассчитывать на «горящие глаза» сотрудников. Ведь такие улучшения сотрудники обычно воспринимают как должное, и всегда найдут, чем еще можно быть недовольными. Но это не означает, что мониторить условия труда не нужно. Ведь для персонала это важно, это их комфорт, от которого сложно отказаться.
Это влияет на лояльность сотрудников, что тоже нужно держать под контролем.
😍А если нужны «горящие глаза», то фокус должен быть на другом. Вспомните, когда вы сами были неравнодушны, старались выложиться на все 100%? Когда не хотели подвести команду и любимого руководителя. Когда от ваших усилий здесь и сейчас зависело очень многое или многие. Когда вам просто было очень интересно. Когда появилась возможность хорошо заработать? Что это за состояние? Драйв? Супер-мотивация? Вдохновение?
Мы с коллегами называем это неравнодушием. Хочешь иметь неравнодушных сотрудников – вложи в них душу и прояви заботу. Всего-то!
🚫Снова стоп! Полагаем, разговор о душах сотрудников вашего топа вряд ли вдохновит. С такими аргументами бюджет "не выбить". Поэтому все, что сказано выше, это была версия для самих сотрудников.
Но, что же сказать собственникам и топам? Давайте поразмышляем более приземленно. Только факты. И приземлимся на нейрофизиологический уровень.
Посмотрим, что же там происходит? Оказывается, человек так устроен природой, что получает мощный гормональный допинг в момент обнаружения значимой для него цели, и если видит возможности ее достижения. Вот оно - счастье!
Или вот еще одно счастье - это помочь другому человеку быть принятым, чувствовать о себе заботу.
❗Прекрасная новость заключается в том, что состояние этого счастья кратковременно, оно быстро проходит. А значит, этим можно пользоваться.
Главное, чтобы цели были правильные, действительно нужные бизнесу. Но это уже тема другого разговора.
❓Вернемся к началу. Как «продать» бизнесу? Версия для собственника - это банально выгодно для бизнеса. "Горящие глаза" за деньги не покупаются. Глаза можно только зажечь, как костёр, а сами по себе дрова не горят: нужен кислород, спички и чтобы не было дождя.
Ещё одна хорошая новость в том, что есть работающие практики вовлеченности. Если вам интересно, мы готовы делиться этими тайными знаниями 😊 Будем рады вашим задачам, даже если они сейчас кажутся нерешаемыми!
👍3
Хорошую иллюстрацию случайно нашли к предыдущему посту про счастье 😁
"Украли" отсюда https://dzen.ru/a/YTUclA02jTPsS5TZ
"Украли" отсюда https://dzen.ru/a/YTUclA02jTPsS5TZ
👍1
#краткооважном
Проект вовлеченности – это проект, связанный с изменениями, в котором по классике есть «исходное состояние», «желаемое состояние» и «переход».
Когда к работе с вовлеченностью подходишь с точки зрения управления изменениями, то многое встает на свои места.
🔥Для нас идеальная компания для работы с вовлеченностью – та, у которой есть амбициозные планы развития и реальный запрос на изменения. Классно, когда клиент после диагностики спрашивает: «А что конкретно можно делать, чтобы изменения случились?»
Мы убеждены в том, что необходимы три условия, каждое из которых не является достаточным:
1. У нас есть реальный запрос на изменения/прорыв, и мы понимаем, что персонал – наш ценный ресурс.
2. Мы понимаем, что входим в проект изменений, и надо опираться на модели управления изменениями (благо информации об этом достаточно много). Мы также понимаем, что опрос – это только диагностический этап этого проекта, но важный! Если диагностику провели неправильно, то совсем не факт, что мы в итоге попадем туда, куда нужно)
3. У нас есть простые и эффективные инструменты (практики вовлечения) из серии #берииделай. Мы – сторонники изменений через получение нового опыта при помощи несложных и понятных любому руководителю действий. Они способны помочь нам постепенно, шаг за шагом, внедрять культуру вовлеченности в нашей компании.
Да, звучит непросто. Но мы всегда рядом и готовы вас поддержать! 😊
#вовлекайилисмотрикакониуходят
Проект вовлеченности – это проект, связанный с изменениями, в котором по классике есть «исходное состояние», «желаемое состояние» и «переход».
Когда к работе с вовлеченностью подходишь с точки зрения управления изменениями, то многое встает на свои места.
🔥Для нас идеальная компания для работы с вовлеченностью – та, у которой есть амбициозные планы развития и реальный запрос на изменения. Классно, когда клиент после диагностики спрашивает: «А что конкретно можно делать, чтобы изменения случились?»
Мы убеждены в том, что необходимы три условия, каждое из которых не является достаточным:
1. У нас есть реальный запрос на изменения/прорыв, и мы понимаем, что персонал – наш ценный ресурс.
2. Мы понимаем, что входим в проект изменений, и надо опираться на модели управления изменениями (благо информации об этом достаточно много). Мы также понимаем, что опрос – это только диагностический этап этого проекта, но важный! Если диагностику провели неправильно, то совсем не факт, что мы в итоге попадем туда, куда нужно)
3. У нас есть простые и эффективные инструменты (практики вовлечения) из серии #берииделай. Мы – сторонники изменений через получение нового опыта при помощи несложных и понятных любому руководителю действий. Они способны помочь нам постепенно, шаг за шагом, внедрять культуру вовлеченности в нашей компании.
Да, звучит непросто. Но мы всегда рядом и готовы вас поддержать! 😊
#вовлекайилисмотрикакониуходят
#исследуйвовлеченностьправильно
Еще раз о картинках в опросах вовлеченности. И снова аргумент не в пользу картинок.
Думаю, многие из вас слышали о таком психологическом феномене как синестезия?
Это когда ощущения, вызванные одним органом чувств, порождают ощущения в другом сенсорном органе. К примеру, человек слышит определенный музыкальный инструмент или тон и в ответ в его воображении возникает определенный цвет. Или когда конкретные слова вызывают одни и те же тактильные ощущения. И т.д. Не знаю, к счастью это или к сожалению, но ярких синестетов среди нас немного, всего несколько процентов. Однако, способность ассоциативно соединять в своем восприятии звуки, цвета, запахи в той или иной степени присутствует у подавляющего большинства людей. Разумеется, это может происходить и на уровне вербально-цветового восприятия объектов. Более того, у каждого человека тут могут быть еще и свои предпочтения.
Одним людям нравятся спокойные пастельные цвета, другим – яркие и сочные, одни больше предпочитают объекты со сглаженными линиями, другие – с четкими, остроконечными. И т.д. и т.п. Поэтому эмоции и ассоциации, которые возбуждаются разными объектами в разных людях будут отличаться. И чем больше наша группа людей, тем сложнее получить от нее совершенно одинаковую эмоционально-ассоциативную реакцию.
А теперь представьте, что при измерении вовлеченности персонала мы включаем в свой опрос определенные картинки, графику, в общем дополнительный визуал, который сопровождает вопросы или варианты ответов нашей анкеты. Они у нас имеют некие цвета, форму, образ. То есть формируют некий смысл, который, как мы считаем, мы им присвоили. И давайте снова вспомним про сложность и многообразие эмоций и ассоциаций при вербально-цветовом восприятии объектов, о чем говорилось выше.
❓Как вы думаете, помогаем ли мы таким визуалом сотруднику? Помогаем ли мы ему верно оценить те объекты, которые находятся в фокусе данного опроса - факторы трудовой среды, драйверы вовлеченности и т.д.? Что он будет оценивать прежде всего – картинку или вербальный контент, выбирая тот или иной варианта ответа? И как это повлияет на наши измерения? Не произойдет ли смещения оценок?..
🚫В свое время мы провели соответствующее исследование на достаточно большой выборке респондентов и пришли к однозначному решению: отказаться от дополнительной визуализации в своих опросниках для психологических измерений, к которым как раз и относятся исследования вовлеченности персонала.
Конечно, использовать в своих опросниках дополнительный визуал или не использовать – это ваш выбор. Но, как говорится, правила психометрических и социологических исследований никто не отменял. И если вы за качество данных, то с визуалом в опросах следует быть осторожнее.👆
Алексей Огурцов – руководитель проекта экосистема вовлеченности SIMOTONE
Еще раз о картинках в опросах вовлеченности. И снова аргумент не в пользу картинок.
Думаю, многие из вас слышали о таком психологическом феномене как синестезия?
Это когда ощущения, вызванные одним органом чувств, порождают ощущения в другом сенсорном органе. К примеру, человек слышит определенный музыкальный инструмент или тон и в ответ в его воображении возникает определенный цвет. Или когда конкретные слова вызывают одни и те же тактильные ощущения. И т.д. Не знаю, к счастью это или к сожалению, но ярких синестетов среди нас немного, всего несколько процентов. Однако, способность ассоциативно соединять в своем восприятии звуки, цвета, запахи в той или иной степени присутствует у подавляющего большинства людей. Разумеется, это может происходить и на уровне вербально-цветового восприятия объектов. Более того, у каждого человека тут могут быть еще и свои предпочтения.
Одним людям нравятся спокойные пастельные цвета, другим – яркие и сочные, одни больше предпочитают объекты со сглаженными линиями, другие – с четкими, остроконечными. И т.д. и т.п. Поэтому эмоции и ассоциации, которые возбуждаются разными объектами в разных людях будут отличаться. И чем больше наша группа людей, тем сложнее получить от нее совершенно одинаковую эмоционально-ассоциативную реакцию.
А теперь представьте, что при измерении вовлеченности персонала мы включаем в свой опрос определенные картинки, графику, в общем дополнительный визуал, который сопровождает вопросы или варианты ответов нашей анкеты. Они у нас имеют некие цвета, форму, образ. То есть формируют некий смысл, который, как мы считаем, мы им присвоили. И давайте снова вспомним про сложность и многообразие эмоций и ассоциаций при вербально-цветовом восприятии объектов, о чем говорилось выше.
❓Как вы думаете, помогаем ли мы таким визуалом сотруднику? Помогаем ли мы ему верно оценить те объекты, которые находятся в фокусе данного опроса - факторы трудовой среды, драйверы вовлеченности и т.д.? Что он будет оценивать прежде всего – картинку или вербальный контент, выбирая тот или иной варианта ответа? И как это повлияет на наши измерения? Не произойдет ли смещения оценок?..
🚫В свое время мы провели соответствующее исследование на достаточно большой выборке респондентов и пришли к однозначному решению: отказаться от дополнительной визуализации в своих опросниках для психологических измерений, к которым как раз и относятся исследования вовлеченности персонала.
Конечно, использовать в своих опросниках дополнительный визуал или не использовать – это ваш выбор. Но, как говорится, правила психометрических и социологических исследований никто не отменял. И если вы за качество данных, то с визуалом в опросах следует быть осторожнее.👆
Алексей Огурцов – руководитель проекта экосистема вовлеченности SIMOTONE
👍2
Прямо с поезда 5 июня мы поехали выступать на одной из лучших конференций #hrmnenie
Контент, организация, людииииии - огонь 🔥
И вот что можно сказать точно - это то, что осенью мы будем собирать нашу (!) конференцию по вовлечённости вместе с HR-mnenie в нашем дорогом Татарстане.
Почему? Потому что за этот год мы накопили кейсы по проведению исследований вовлечённости, отработали практику обсуждения результатов этих исследований с руководителями, разобрались с тем, как настраивать их и команды на такую работу.
За этот год мы обкатали и поставили на "крыло" две абсолютно инструментальные программы "Практики работы с вовлечённостью" и "Сессия вовлечённости своими руками" с карточным набором "Голос команды".
Я сама в теме вовлечённости уже больше 10 лет, но никогда ещё тема удержания, работы с потребностями и человекоцентричности не была такой горячей🔥 - Ура, наконец-то пришло наше время 🕒.
Поэтому радуемся и пашем😊.
Оля Кириенко
#вовлекайтеилисмотритекакониуходят
Контент, организация, людииииии - огонь 🔥
И вот что можно сказать точно - это то, что осенью мы будем собирать нашу (!) конференцию по вовлечённости вместе с HR-mnenie в нашем дорогом Татарстане.
Почему? Потому что за этот год мы накопили кейсы по проведению исследований вовлечённости, отработали практику обсуждения результатов этих исследований с руководителями, разобрались с тем, как настраивать их и команды на такую работу.
За этот год мы обкатали и поставили на "крыло" две абсолютно инструментальные программы "Практики работы с вовлечённостью" и "Сессия вовлечённости своими руками" с карточным набором "Голос команды".
Я сама в теме вовлечённости уже больше 10 лет, но никогда ещё тема удержания, работы с потребностями и человекоцентричности не была такой горячей🔥 - Ура, наконец-то пришло наше время 🕒.
Поэтому радуемся и пашем😊.
Оля Кириенко
#вовлекайтеилисмотритекакониуходят
👍3
Что хочется еще сказать...
Очередная конференция в Екатеринбурге показала, что интерес к практикам работы с вовлеченностью со стороны HR-сообщества действительно большой!
Показателен был момент, когда HR одной крупной производственной компании встала и очень эмоционально поблагодарила нас за то, что мы стараемся разделить ответственность за вовлеченность сотрудников с руководителями. "Наконец-то кто-то четко сказал, что не только и не столько HR отвечает за мотивацию персонала! Спасибо вам за это большое!" - сказала она.
Но мы не только говорим. Понятно, что этого мало. Мы готовы дать HR-ам инструменты, которые помогут вовлечь руководителей в эту работу.
Так что, #берииделай 🚀
А мы - всегда рядом! ❤️
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE, simotone.com
Очередная конференция в Екатеринбурге показала, что интерес к практикам работы с вовлеченностью со стороны HR-сообщества действительно большой!
Показателен был момент, когда HR одной крупной производственной компании встала и очень эмоционально поблагодарила нас за то, что мы стараемся разделить ответственность за вовлеченность сотрудников с руководителями. "Наконец-то кто-то четко сказал, что не только и не столько HR отвечает за мотивацию персонала! Спасибо вам за это большое!" - сказала она.
Но мы не только говорим. Понятно, что этого мало. Мы готовы дать HR-ам инструменты, которые помогут вовлечь руководителей в эту работу.
Так что, #берииделай 🚀
А мы - всегда рядом! ❤️
Эльвира Губайдуллина
Экосистема вовлеченности SIMOTONE, simotone.com
👍4
Коллеги, привет!
Сейчас в работе очень интересный проект по климату в команде, и прям «распираааает» поделиться.😊
"Зайдет" тем, кто любит «покопаться», остальные – не читайте, ради Бога)))
Дано: крупное подразделение производственной компании.
Задача: «подтянуть» ситуацию с атмосферой внутри него.
Решение: диагностика руководителей + анонимный опрос коллектива + командная сессия с руководителями по разработке плана изменений. Пишу, сильно упрощая.
Мы начали с руководителей – с глубокой диагностики каждого (у нас есть методика оценки для руководителей, основанная на методе семантического дифференциала, когда мы как будто видим мир🌎 глазами испытуемого). И обнаружили, что у всех руководителей понятие «Команда» стоит «на отшибе» от всех других понятий (кто пробовал у нас тест, понимают, что это значит). И это прямо тренд- тренд: у людей нет ощущения причастности 🤷♀ - «я работаю в команде».
Далее мы дали каждому руководителю очную обратную связь и попросили руководителей помочь нам и на «своем языке» рассказать своим сотрудникам, что далее будет анонимный опрос: как раз по исследованию климата.
Следом "собрали" опросник уже для сотрудников всего подразделения (опирались на результаты персональных тестов руководителей, понимая, как лучше расставить акценты). И, товарищи, у нас случилась явка – 93% (!!!) Вот, что значит, «перетянуть» руководителей на «свою сторону» плюс внутренняя поддержка оооочень адекватного основного Заказчика❤.
В итоге по итогам исследования всего подразделения основная «боль» - та-дааааам! – та же история – «нет ощущения команды» у людей.
Могли мы выйти на этот «корень» без предварительной диагностики руководителей? Не знаю, может, и могли. Но тогда получилась бы такая высокая явка без наших глубоких разговоров с руководителями и их вовлечения? Точно нет. Понимаем ли мы теперь, что проблема системная? Точно, да. Знаем ли мы теперь, про что «развивать руководителей» - 100%!
Горжусь тем, как мы работаем: глубоко, не шаблонно, с настоящим исследовательским интересом и с огромным фокусом на людей.
А вообще, надо сказать, что оооочень сложно «продать» исследования и диагностику: люди часто хотят «сразу делать».
А я все больше убеждаюсь, что вот эта часть про «поразбираться, поисследовать, понаблюдать» сильно повышает эффективность решений для многих задач: когда мы исследуем команду и ситуацию прежде, чем идти в сессию и обучение, когда исследуем клиентов прежде, чем предложить им продукт, когда внимательно изучаем кандидатов прежде, чем сделать им предложение.
Исследовать не надо сразу делать.
Запятую в нужном месте поставьте сами)
Ольга Кириенко
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
simotone.com
#охужэтакириенка😅
#смотримвкорень
Сейчас в работе очень интересный проект по климату в команде, и прям «распираааает» поделиться.😊
"Зайдет" тем, кто любит «покопаться», остальные – не читайте, ради Бога)))
Дано: крупное подразделение производственной компании.
Задача: «подтянуть» ситуацию с атмосферой внутри него.
Решение: диагностика руководителей + анонимный опрос коллектива + командная сессия с руководителями по разработке плана изменений. Пишу, сильно упрощая.
Мы начали с руководителей – с глубокой диагностики каждого (у нас есть методика оценки для руководителей, основанная на методе семантического дифференциала, когда мы как будто видим мир🌎 глазами испытуемого). И обнаружили, что у всех руководителей понятие «Команда» стоит «на отшибе» от всех других понятий (кто пробовал у нас тест, понимают, что это значит). И это прямо тренд- тренд: у людей нет ощущения причастности 🤷♀ - «я работаю в команде».
Далее мы дали каждому руководителю очную обратную связь и попросили руководителей помочь нам и на «своем языке» рассказать своим сотрудникам, что далее будет анонимный опрос: как раз по исследованию климата.
Следом "собрали" опросник уже для сотрудников всего подразделения (опирались на результаты персональных тестов руководителей, понимая, как лучше расставить акценты). И, товарищи, у нас случилась явка – 93% (!!!) Вот, что значит, «перетянуть» руководителей на «свою сторону» плюс внутренняя поддержка оооочень адекватного основного Заказчика❤.
В итоге по итогам исследования всего подразделения основная «боль» - та-дааааам! – та же история – «нет ощущения команды» у людей.
Могли мы выйти на этот «корень» без предварительной диагностики руководителей? Не знаю, может, и могли. Но тогда получилась бы такая высокая явка без наших глубоких разговоров с руководителями и их вовлечения? Точно нет. Понимаем ли мы теперь, что проблема системная? Точно, да. Знаем ли мы теперь, про что «развивать руководителей» - 100%!
Горжусь тем, как мы работаем: глубоко, не шаблонно, с настоящим исследовательским интересом и с огромным фокусом на людей.
А вообще, надо сказать, что оооочень сложно «продать» исследования и диагностику: люди часто хотят «сразу делать».
А я все больше убеждаюсь, что вот эта часть про «поразбираться, поисследовать, понаблюдать» сильно повышает эффективность решений для многих задач: когда мы исследуем команду и ситуацию прежде, чем идти в сессию и обучение, когда исследуем клиентов прежде, чем предложить им продукт, когда внимательно изучаем кандидатов прежде, чем сделать им предложение.
Исследовать не надо сразу делать.
Запятую в нужном месте поставьте сами)
Ольга Кириенко
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
simotone.com
#охужэтакириенка😅
#смотримвкорень
👍6
На днях вышел ежегодный отчёт Gallup «State of the Global Workplace», касающийся вовлеченности.
По оценкам Gallup, низкая вовлечённость обходится мировой экономике в 8,9 трлн. долларов, или 9% мирового ВВП! 😱
И что же с вовлеченностью? По оценкам Gallup не очень хорошо, мягко скажем...
Уровень вовлечённых сотрудников остаётся на отметке 23%. При этом 62% делают только необходимый минимум (не вовлеченные), а 15% показывают худшие результаты и абсолютно не заинтересованы в нынешней работе (активно не вовлеченные).
И что делать? Работать с руководителями 🤷♂️
По мнению авторов исследования:
— Вовлечённость руководителей напрямую связана с вовлечённостью команд. Другими словами, хочешь рост вовлеченности, работай с вовлеченностью руководителей.
— Компании, применяющие лучшие практики по работе с вовлеченностью, имеют в три-четыре раза более вовлечённых менеджеров и в десять раз более вовлечённых сотрудников.
Так что, тема вовлеченности и инструментов вовлечения только набирает оборот, и расслабиться пока точно не получится)
По оценкам Gallup, низкая вовлечённость обходится мировой экономике в 8,9 трлн. долларов, или 9% мирового ВВП! 😱
И что же с вовлеченностью? По оценкам Gallup не очень хорошо, мягко скажем...
Уровень вовлечённых сотрудников остаётся на отметке 23%. При этом 62% делают только необходимый минимум (не вовлеченные), а 15% показывают худшие результаты и абсолютно не заинтересованы в нынешней работе (активно не вовлеченные).
И что делать? Работать с руководителями 🤷♂️
По мнению авторов исследования:
— Вовлечённость руководителей напрямую связана с вовлечённостью команд. Другими словами, хочешь рост вовлеченности, работай с вовлеченностью руководителей.
— Компании, применяющие лучшие практики по работе с вовлеченностью, имеют в три-четыре раза более вовлечённых менеджеров и в десять раз более вовлечённых сотрудников.
Так что, тема вовлеченности и инструментов вовлечения только набирает оборот, и расслабиться пока точно не получится)
Самый частый запрос клиентов сейчас звучит примерно так: "Как заставить наших руководителей обратить внимание на людей?"
Приходит четкое осознание того, что HR больше не может в одиночку нести ответственность за вовлеченность и лояльность сотрудников. А руководители пока отказываются ее на себя взять.
С точки зрения теории принятия неизбежного Кюблер-Росса похоже на то, что большинство руководителей находятся на 1-й стадии - стадии отрицания .
Что может сдвинуть руководителя с этой стадии? Наверное, это ощущение того, что с его привычной моделью поведения что-то не так. То есть ты больше не будешь успешным руководителем, если продолжишь действовать также, как прежде. Вот тут, скорее всего, проявится следующая стадия принятия - гнев 😡
Здесь, конечно, ключевое - это критерии успешности руководителей. Бизнес должен четко обозначить те флажки, на которые люди ориентируются. Если прибыль до сих пор - единственный очевидный для руководителей флажок - изменений точно не будет.
Но еще мы считаем очень важным - помочь руководителям разобраться в новой реальности, адаптироваться к ней. Ведь руководители - тоже наши сотрудники, и человекоцентричный подход должен распространяется и на них)
Поэтому мы придумываем различные интересные способы показать руководителям, насколько их текущие установки влияют на лояльность и вовлеченность их команд. И к каким последствиям приводят их обычные ежедневные действия. Например, наша игра для руководителей "Уволятся все!" как раз об этом.
Формат игры позволяет руководителям легко, без убеждений и нравоучений посмотреть на свои действия со стороны и увидеть все многообразие потребностей сотрудников (❗помимо денег), которые можно задействовать для повышения их вовлеченности!
Вовлекайте и играйте вместе с нами!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
simotone.com
Приходит четкое осознание того, что HR больше не может в одиночку нести ответственность за вовлеченность и лояльность сотрудников. А руководители пока отказываются ее на себя взять.
С точки зрения теории принятия неизбежного Кюблер-Росса похоже на то, что большинство руководителей находятся на 1-й стадии - стадии отрицания .
Что может сдвинуть руководителя с этой стадии? Наверное, это ощущение того, что с его привычной моделью поведения что-то не так. То есть ты больше не будешь успешным руководителем, если продолжишь действовать также, как прежде. Вот тут, скорее всего, проявится следующая стадия принятия - гнев 😡
Здесь, конечно, ключевое - это критерии успешности руководителей. Бизнес должен четко обозначить те флажки, на которые люди ориентируются. Если прибыль до сих пор - единственный очевидный для руководителей флажок - изменений точно не будет.
Но еще мы считаем очень важным - помочь руководителям разобраться в новой реальности, адаптироваться к ней. Ведь руководители - тоже наши сотрудники, и человекоцентричный подход должен распространяется и на них)
Поэтому мы придумываем различные интересные способы показать руководителям, насколько их текущие установки влияют на лояльность и вовлеченность их команд. И к каким последствиям приводят их обычные ежедневные действия. Например, наша игра для руководителей "Уволятся все!" как раз об этом.
Формат игры позволяет руководителям легко, без убеждений и нравоучений посмотреть на свои действия со стороны и увидеть все многообразие потребностей сотрудников (❗помимо денег), которые можно задействовать для повышения их вовлеченности!
Вовлекайте и играйте вместе с нами!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
simotone.com
👍4
Мы приветствуем новых подписчиков нашего канала! Спасибо за ваше внимание к каналу!❤️
Мы – команда экосистемы вовлеченности SIMOTONE. Мы работаем с вовлеченностью и мотивацией уже много лет, но вот только сейчас решили «выйти в свет» и начать делиться своим опытом. Видимо, время пришло! 😊
Наш главный фокус при ведении канала мы будем держать на кейсах наших клиентов и практиках работы с вовлеченностью. Нам очень важно, чтобы информация была действительно полезной для вас!
Давайте работать с вовлеченностью вместе!🚀
Подробнее о нас - https://simotone.com/
Если есть вопросы или предложения, пишите мне - @elvira_gub (Губайдуллина Эльвира)
Мы – команда экосистемы вовлеченности SIMOTONE. Мы работаем с вовлеченностью и мотивацией уже много лет, но вот только сейчас решили «выйти в свет» и начать делиться своим опытом. Видимо, время пришло! 😊
Наш главный фокус при ведении канала мы будем держать на кейсах наших клиентов и практиках работы с вовлеченностью. Нам очень важно, чтобы информация была действительно полезной для вас!
Давайте работать с вовлеченностью вместе!🚀
Подробнее о нас - https://simotone.com/
Если есть вопросы или предложения, пишите мне - @elvira_gub (Губайдуллина Эльвира)
👍3❤1🔥1
Все о вовлеченности, удержании и мотивации pinned «Мы приветствуем новых подписчиков нашего канала! Спасибо за ваше внимание к каналу!❤️ Мы – команда экосистемы вовлеченности SIMOTONE. Мы работаем с вовлеченностью и мотивацией уже много лет, но вот только сейчас решили «выйти в свет» и начать делиться своим…»
Channel name was changed to «Все о вовлеченности, удержании и мотивации»
Три вопроса к проекту вовлеченности: ЧТО? КАК? И ЗАЧЕМ?
Мы обещали делиться с вами лайфхаками. Вот один из них. Возможно, кому-то будет полезно.
Я уже писала тут, что проект вовлеченности – это проект изменений. И вы, наверняка, знаете, что это всегда непросто. По-хорошему, к этому надо бы подготовиться.
Поэтому, погружаясь в работу с вовлеченностью, сделайте такое упражнение. Соберитесь командой проекта и попробуйте все вместе ответить на три вопроса:
1. ЧТО такое проект вовлеченности для нас? То есть что мы делаем и какая цель: мониторинг, удержание, эффективность персонала, развитие руководителей…? Как можно назвать нашу работу, если представить ее как продукт?
2. ЗАЧЕМ он нужен? И тут все как в маркетинге) Кто наши внутренние клиенты: собственник, топ-менеджмент, руководители подразделений, сотрудники? Как мы собираемся им «продавать» наш продукт? Какие каналы продвижения будем использовать? Как мы поймем, что потребности наших клиентов удовлетворены? Знаем ли мы их потребности вообще?
3. КАК будет осуществляться реализация проекта? Тут возникают вопросы ресурсов (трудовых, временных, финансовых), инфраструктуры, взаимодействия с провайдером, с внутренними подразделениями… С какими организационными проблемами мы можем столкнуться? По сути дела, это все, что касается организация процесса.
Если разобраться, то становится заметно, что все три вопроса связаны друг с другом. Например, если мы занимаемся не только мониторингом, а еще удержанием, то нашим клиентом является не только топ-менеджмент, но и сотрудники. А значит возникает задача «продать» продукт и им тоже. А если руководители подразделений - тоже клиенты, то какая польза от проекта для них? Короче говоря, оооочень полезное упражнение, которое убережет вас от многих рисков!
Для тех, кто хочет лучше подготовиться к работе с вовлеченностью, у нас есть целый список вопросов на все три блока📋. Напишите мне в личку @elvira_gub, я их вам направлю🙌.
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com
Мы обещали делиться с вами лайфхаками. Вот один из них. Возможно, кому-то будет полезно.
Я уже писала тут, что проект вовлеченности – это проект изменений. И вы, наверняка, знаете, что это всегда непросто. По-хорошему, к этому надо бы подготовиться.
Поэтому, погружаясь в работу с вовлеченностью, сделайте такое упражнение. Соберитесь командой проекта и попробуйте все вместе ответить на три вопроса:
1. ЧТО такое проект вовлеченности для нас? То есть что мы делаем и какая цель: мониторинг, удержание, эффективность персонала, развитие руководителей…? Как можно назвать нашу работу, если представить ее как продукт?
2. ЗАЧЕМ он нужен? И тут все как в маркетинге) Кто наши внутренние клиенты: собственник, топ-менеджмент, руководители подразделений, сотрудники? Как мы собираемся им «продавать» наш продукт? Какие каналы продвижения будем использовать? Как мы поймем, что потребности наших клиентов удовлетворены? Знаем ли мы их потребности вообще?
3. КАК будет осуществляться реализация проекта? Тут возникают вопросы ресурсов (трудовых, временных, финансовых), инфраструктуры, взаимодействия с провайдером, с внутренними подразделениями… С какими организационными проблемами мы можем столкнуться? По сути дела, это все, что касается организация процесса.
Если разобраться, то становится заметно, что все три вопроса связаны друг с другом. Например, если мы занимаемся не только мониторингом, а еще удержанием, то нашим клиентом является не только топ-менеджмент, но и сотрудники. А значит возникает задача «продать» продукт и им тоже. А если руководители подразделений - тоже клиенты, то какая польза от проекта для них? Короче говоря, оооочень полезное упражнение, которое убережет вас от многих рисков!
Для тех, кто хочет лучше подготовиться к работе с вовлеченностью, у нас есть целый список вопросов на все три блока📋. Напишите мне в личку @elvira_gub, я их вам направлю🙌.
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com
Telegram
Все о вовлеченности, удержании и мотивации
#краткооважном
Проект вовлеченности – это проект, связанный с изменениями, в котором по классике есть «исходное состояние», «желаемое состояние» и «переход».
Когда к работе с вовлеченностью подходишь с точки зрения управления изменениями, то многое встает…
Проект вовлеченности – это проект, связанный с изменениями, в котором по классике есть «исходное состояние», «желаемое состояние» и «переход».
Когда к работе с вовлеченностью подходишь с точки зрения управления изменениями, то многое встает…
👍7🔥3
"У вас ужасный коэффициент Лосады!"
Так случилось, что недавно пришлось глубже погрузиться в тему личностного потенциала, ну и заодно в тему оптимизма и позитивной психологии, одним из основоположников которой является американский психолог Мартин Селигман.
В связи с темой вовлеченности очень интересны его рассуждения по поводу, так называемого, «коэффициента Лосады», названного в честь его автора - бразильского психолога Марселя Лосады.
Выведенный им принцип звучит так: «Если в общении с человеком на один упрек приходится меньше, чем три похвалы, отношения с ним неизбежно портятся».
Так вот, Селигман рассуждал о лекции своей коллеги Барбары, посвященной «минимальному коэффициенту позитивности»: «Мы побывали в десятках компаний, записывая абсолютно все, что говорится на совещаниях, – рассказала нам Барбара. – И увидели отчетливую закономерность: если отношение позитивных высказываний к негативным выше 2,9 : 1, компания процветает. Если оно ниже, дела идут неважно».
К чему это я? Когда мы проводим опросы вовлеченности в компаниях, в 9 случаях из 10-ти "заваливается" фактор признания. Это при том, что фактор почти всегда высоко значим для сотрудников.
А вспомните, как у нас обычно проходят совещания? Или как строится разговор руководителя с подчиненным? Да, что тут говорить. В наших компаниях сотрудникам катастрофически не хватает позитивной обратной связи. Это факт!
❓И что делать? Да, мы показываем руководителям на командных сессиях результаты опроса. «Что, прям хвалить надо?» - с удивлением спрашивают они. Да, прям хвалить! Но проще сказать, чем сделать. К сожалению, руководителям их установки, поведенческие паттерны и автоматизмы очень сложно поменять. А наши клиенты, которые не хотят заниматься только диагностикой, но и хотят что-то реально изменить, стали спрашивать: что можно сделать?
❗Этот запрос и стал причиной появления у нас таких простых практик вовлеченности как «Зеленая пятница» или «Крылья». Это простые шаблоны/сценарии как раз на потребность сотрудников в признании/похвале из серии «бери и делай». Они буквально заставляют руководителей постепенно меняться, шаг за шагом.
И у нас есть кейсы с реальными изменениями. Но тут, конечно, важен контекст – очень серьезный настрой компании на работу с вовлеченностью! Иначе – не получится.
Если вам «отзывается» эта тема и тоже хочется сдвинуться с «мертвой точки» (и, что очень важно, вы к этому готовы🚀), пожалуйста, обращайтесь с нашему лидеру Школы вовлеченности Оле Кириенко: @kirienko_olga. Она в этом вопросе – дока 😊
Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com
Так случилось, что недавно пришлось глубже погрузиться в тему личностного потенциала, ну и заодно в тему оптимизма и позитивной психологии, одним из основоположников которой является американский психолог Мартин Селигман.
В связи с темой вовлеченности очень интересны его рассуждения по поводу, так называемого, «коэффициента Лосады», названного в честь его автора - бразильского психолога Марселя Лосады.
Выведенный им принцип звучит так: «Если в общении с человеком на один упрек приходится меньше, чем три похвалы, отношения с ним неизбежно портятся».
Так вот, Селигман рассуждал о лекции своей коллеги Барбары, посвященной «минимальному коэффициенту позитивности»: «Мы побывали в десятках компаний, записывая абсолютно все, что говорится на совещаниях, – рассказала нам Барбара. – И увидели отчетливую закономерность: если отношение позитивных высказываний к негативным выше 2,9 : 1, компания процветает. Если оно ниже, дела идут неважно».
К чему это я? Когда мы проводим опросы вовлеченности в компаниях, в 9 случаях из 10-ти "заваливается" фактор признания. Это при том, что фактор почти всегда высоко значим для сотрудников.
А вспомните, как у нас обычно проходят совещания? Или как строится разговор руководителя с подчиненным? Да, что тут говорить. В наших компаниях сотрудникам катастрофически не хватает позитивной обратной связи. Это факт!
❓И что делать? Да, мы показываем руководителям на командных сессиях результаты опроса. «Что, прям хвалить надо?» - с удивлением спрашивают они. Да, прям хвалить! Но проще сказать, чем сделать. К сожалению, руководителям их установки, поведенческие паттерны и автоматизмы очень сложно поменять. А наши клиенты, которые не хотят заниматься только диагностикой, но и хотят что-то реально изменить, стали спрашивать: что можно сделать?
❗Этот запрос и стал причиной появления у нас таких простых практик вовлеченности как «Зеленая пятница» или «Крылья». Это простые шаблоны/сценарии как раз на потребность сотрудников в признании/похвале из серии «бери и делай». Они буквально заставляют руководителей постепенно меняться, шаг за шагом.
И у нас есть кейсы с реальными изменениями. Но тут, конечно, важен контекст – очень серьезный настрой компании на работу с вовлеченностью! Иначе – не получится.
Если вам «отзывается» эта тема и тоже хочется сдвинуться с «мертвой точки» (и, что очень важно, вы к этому готовы🚀), пожалуйста, обращайтесь с нашему лидеру Школы вовлеченности Оле Кириенко: @kirienko_olga. Она в этом вопросе – дока 😊
Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com
👍9🔥5❤4
Эксперимент «Вселенная-25»
Более полувека назад, 9 июля 1968 года, на мышах был проведен самый знаменитый эксперимент американского ученого-этолога Джона Кэлхуна «Вселенная-25».
Суть опыта заключалась в создании идеальных условий, где мыши могли бы жить и размножаться, не ведая никаких забот, вдали от хищников и в отсутствие эпидемий и заболеваний. Для этих целей ученый построил специальный загон в лаборатории на базе Национального института психического здоровья.
На первом этапе эксперимента мыши хорошо размножались, вели активный образ жизни, охотно играли. На следующей фазе эксперимента мыши стали есть меньше, перестали наедаться до отвала. На третьей фазе эксперимента, когда в загоне были уже сотни мышей, произошло распределение социальных ролей, стала ярко выраженной иерархия, клановость. Появились так называемые отверженные ― молодые особи, которых другие, взрослые мыши сгоняли в центр загона, не давали им вести нормальный образ жизни, причиняли физический вред. В природе такое, наверное, было бы невозможно, ведь эти мыши-агрессоры просто не дожили бы до старости: их бы съели хищники. Но в загоне Кэлхуна хищников не было, и взрослые мыши начали попросту издеваться над молодняком. Образовались две большие группировки: самцы-одиночки и самки-одиночки. При этом самки-одиночки отказывались спариваться и отвергали ухаживания самцов. У мышей стал проявляться тотальный индивидуализм, мыши не стремились создать семью. На последней, четвертой стадии мышиная популяция стала сокращаться.
Ничего не напоминает? 😊
Некоторые утверждают, что с помощью своего эксперимента Кэлхун показал, что прогресс и развитие популяции возможны только в условиях необходимости выживать, в борьбе, в то время как в райских условиях вид начинает деградировать и вымирать.
Джон Кэлхун даже ввел в оборот понятие двойная смерть: сначала смерть духа, а затем ― физическая смерть.
❗Это сигнал для тех, кто увлекается удержанием сотрудников через создание максимально комфортных условий, и в опросах делает акцент именно на это. Если сотрудники, после всех ваших стараний улучшить для них условия, еще и недовольны, то это значит, что вы, скорее всего, уже вступили на эту «скользкую дорожку».
Понятно, что поставить кофе-машину, заменить кейтеринговую компанию и даже сделать ремонт в офисе проще. И это тоже важно, хоть какая-то реакция со стороны компании на опрос.
А что вы делаете еще, чтобы «душа вашей компании» оставалась жива?
Информация об эксперименте и фото взяты с портала «Научная Россия» (https://scientificrussia.ru/)
Более полувека назад, 9 июля 1968 года, на мышах был проведен самый знаменитый эксперимент американского ученого-этолога Джона Кэлхуна «Вселенная-25».
Суть опыта заключалась в создании идеальных условий, где мыши могли бы жить и размножаться, не ведая никаких забот, вдали от хищников и в отсутствие эпидемий и заболеваний. Для этих целей ученый построил специальный загон в лаборатории на базе Национального института психического здоровья.
На первом этапе эксперимента мыши хорошо размножались, вели активный образ жизни, охотно играли. На следующей фазе эксперимента мыши стали есть меньше, перестали наедаться до отвала. На третьей фазе эксперимента, когда в загоне были уже сотни мышей, произошло распределение социальных ролей, стала ярко выраженной иерархия, клановость. Появились так называемые отверженные ― молодые особи, которых другие, взрослые мыши сгоняли в центр загона, не давали им вести нормальный образ жизни, причиняли физический вред. В природе такое, наверное, было бы невозможно, ведь эти мыши-агрессоры просто не дожили бы до старости: их бы съели хищники. Но в загоне Кэлхуна хищников не было, и взрослые мыши начали попросту издеваться над молодняком. Образовались две большие группировки: самцы-одиночки и самки-одиночки. При этом самки-одиночки отказывались спариваться и отвергали ухаживания самцов. У мышей стал проявляться тотальный индивидуализм, мыши не стремились создать семью. На последней, четвертой стадии мышиная популяция стала сокращаться.
Ничего не напоминает? 😊
Некоторые утверждают, что с помощью своего эксперимента Кэлхун показал, что прогресс и развитие популяции возможны только в условиях необходимости выживать, в борьбе, в то время как в райских условиях вид начинает деградировать и вымирать.
Джон Кэлхун даже ввел в оборот понятие двойная смерть: сначала смерть духа, а затем ― физическая смерть.
❗Это сигнал для тех, кто увлекается удержанием сотрудников через создание максимально комфортных условий, и в опросах делает акцент именно на это. Если сотрудники, после всех ваших стараний улучшить для них условия, еще и недовольны, то это значит, что вы, скорее всего, уже вступили на эту «скользкую дорожку».
Понятно, что поставить кофе-машину, заменить кейтеринговую компанию и даже сделать ремонт в офисе проще. И это тоже важно, хоть какая-то реакция со стороны компании на опрос.
А что вы делаете еще, чтобы «душа вашей компании» оставалась жива?
Информация об эксперименте и фото взяты с портала «Научная Россия» (https://scientificrussia.ru/)
👍19🔥10👌3
❓Что стоит с точки зрения мотивации за установкой руководителя: «Никто работать не хочет! Всех надо заставлять и контролировать»?
Если говорить простыми словами, такой руководитель убежден в том, что сама работа мало кого привлекает, то есть она не может быть интересна в принципе. Работать можно только заставить. Проекция это или нет – вопрос отдельный. Если это проекция мотивации самого руководителя – становится еще тревожнее.
По сути дела, речь идет о качестве мотивации. О задействовании внутренних мотивов и, так называемых, мотивов-стимулов.
Первым вопрос о качественных мотивационных различиях поставил в 1931 г. Курт Левин в своей монографии «Психологическая ситуация награды и наказания». Он подробно рассмотрел вопрос о механизмах мотивационного действия внешних давлений, заставляющих человека «осуществить действие или продемонстрировать поведение, отличное от того, к которому его непосредственно тянет в данный момент».
Этот вопрос ему был интересен с точки зрения его известной «теории поля». В ситуации непосредственного интереса (внутренней мотивации) результирующий вектор всегда направлен в сторону цели, что Левин называет «естественной телеологией». Обещание награды или угроза наказания создают в поле конфликты разной степени интенсивности и неизбежности.
Сравнительный анализ награды и наказания привел Левина к выводу: оба способа воздействия не слишком эффективны. «Наряду с наказанием и вознаграждением существует еще и третья возможность вызвать желаемое поведение — а именно возбудить интерес и вызвать склонность к этому поведению». Когда мы пытаемся заставить ребенка или взрослого делать что-то на основе кнута и пряника, главный вектор его движения оказывается направленным в сторону. Чем больше человек стремится приблизиться к не желаемому, но подкрепляемому объекту и начать делать то, что от него требуют, тем больше вырастают силы, толкающие в противоположном направлении (Статья Д.А.Леонтьева «Понятие мотива и проблема качества мотивации»). Чем больше нас заставляют, тем меньше мы этого хотим. А значит, менее вовлечены, совершаем больше ошибок, менее эффективны и далее по списку…
Соответственно, руководитель с такими установками потом просто вынужден будет делать большой упор на функцию контроля. Сотрудников, которые имеют интерес к работе (внутреннюю мотивацию на деятельность) это раздражает и демотивирует. Как следствие, они постепенно покидают коллектив, находящийся под руководством такого руководителя. И вокруг него остаются в основном те, которым сама работа действительно неинтересна. Все, круг замкнулся! Руководитель сам создал ту реальность, которую отражают его установки. О вовлеченности тут говорить, скорее всего, уже бессмысленно.
Кардинальное решение проблемы Левин видит только в одном — в изменении побудительности через изменение контекстов, в которые включается действие. Качество мотивации – это характеристика того, в какой мере эта мотивация согласуется с глубинными потребностями человека и его личностью в целом.
То есть необходимо, чтобы сама деятельность начала приобретать для него личностный смысл.
Но для этого надо поверить в то, что люди не просто могут, а им необходимо видеть смысл в том, что они делают. Чем больше этого смысла, тем больше вовлеченность.
Изменение установки способно изменить реальность!🙃
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE (simotone.com)
Если говорить простыми словами, такой руководитель убежден в том, что сама работа мало кого привлекает, то есть она не может быть интересна в принципе. Работать можно только заставить. Проекция это или нет – вопрос отдельный. Если это проекция мотивации самого руководителя – становится еще тревожнее.
По сути дела, речь идет о качестве мотивации. О задействовании внутренних мотивов и, так называемых, мотивов-стимулов.
Первым вопрос о качественных мотивационных различиях поставил в 1931 г. Курт Левин в своей монографии «Психологическая ситуация награды и наказания». Он подробно рассмотрел вопрос о механизмах мотивационного действия внешних давлений, заставляющих человека «осуществить действие или продемонстрировать поведение, отличное от того, к которому его непосредственно тянет в данный момент».
Этот вопрос ему был интересен с точки зрения его известной «теории поля». В ситуации непосредственного интереса (внутренней мотивации) результирующий вектор всегда направлен в сторону цели, что Левин называет «естественной телеологией». Обещание награды или угроза наказания создают в поле конфликты разной степени интенсивности и неизбежности.
Сравнительный анализ награды и наказания привел Левина к выводу: оба способа воздействия не слишком эффективны. «Наряду с наказанием и вознаграждением существует еще и третья возможность вызвать желаемое поведение — а именно возбудить интерес и вызвать склонность к этому поведению». Когда мы пытаемся заставить ребенка или взрослого делать что-то на основе кнута и пряника, главный вектор его движения оказывается направленным в сторону. Чем больше человек стремится приблизиться к не желаемому, но подкрепляемому объекту и начать делать то, что от него требуют, тем больше вырастают силы, толкающие в противоположном направлении (Статья Д.А.Леонтьева «Понятие мотива и проблема качества мотивации»). Чем больше нас заставляют, тем меньше мы этого хотим. А значит, менее вовлечены, совершаем больше ошибок, менее эффективны и далее по списку…
Соответственно, руководитель с такими установками потом просто вынужден будет делать большой упор на функцию контроля. Сотрудников, которые имеют интерес к работе (внутреннюю мотивацию на деятельность) это раздражает и демотивирует. Как следствие, они постепенно покидают коллектив, находящийся под руководством такого руководителя. И вокруг него остаются в основном те, которым сама работа действительно неинтересна. Все, круг замкнулся! Руководитель сам создал ту реальность, которую отражают его установки. О вовлеченности тут говорить, скорее всего, уже бессмысленно.
Кардинальное решение проблемы Левин видит только в одном — в изменении побудительности через изменение контекстов, в которые включается действие. Качество мотивации – это характеристика того, в какой мере эта мотивация согласуется с глубинными потребностями человека и его личностью в целом.
То есть необходимо, чтобы сама деятельность начала приобретать для него личностный смысл.
Но для этого надо поверить в то, что люди не просто могут, а им необходимо видеть смысл в том, что они делают. Чем больше этого смысла, тем больше вовлеченность.
Изменение установки способно изменить реальность!🙃
Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE (simotone.com)
👍12❤5🔥3