Новый тренд: вовлеченный работодатель) Подсмотрели на https://hr-portal.ru/

Коллеги, привет!
Сейчас в работе очень интересный проект по климату в команде, и прям «распираааает» поделиться.😊

"Зайдет" тем, кто любит «покопаться», остальные – не читайте, ради Бога)))

Дано: крупное подразделение производственной компании.
Задача: «подтянуть» ситуацию с атмосферой внутри него.
Решение: диагностика руководителей + анонимный опрос коллектива + командная сессия с руководителями по разработке плана изменений. Пишу, сильно упрощая.

Мы начали с руководителей – с глубокой диагностики каждого (у нас есть методика оценки для руководителей, основанная на методе семантического дифференциала, когда мы как будто видим мир🌎 глазами испытуемого). И обнаружили, что у всех руководителей понятие «Команда» стоит «на отшибе» от всех других понятий (кто пробовал у нас тест, понимают, что это значит). И это прямо тренд- тренд: у людей нет ощущения причастности 🤷‍♀ - «я работаю в команде».

Далее мы дали каждому руководителю очную обратную связь и попросили руководителей помочь нам и на «своем языке» рассказать своим сотрудникам, что далее будет анонимный опрос: как раз по исследованию климата.

Следом "собрали" опросник уже для сотрудников всего подразделения (опирались на результаты персональных тестов руководителей, понимая, как лучше расставить акценты). И, товарищи, у нас случилась явка – 93% (!!!) Вот, что значит, «перетянуть» руководителей на «свою сторону» плюс внутренняя поддержка оооочень адекватного основного Заказчика❤.

В итоге по итогам исследования всего подразделения основная «боль» - та-дааааам! – та же история – «нет ощущения команды» у людей.
Могли мы выйти на этот «корень» без предварительной диагностики руководителей? Не знаю, может, и могли. Но тогда получилась бы такая высокая явка без наших глубоких разговоров с руководителями и их вовлечения? Точно нет. Понимаем ли мы теперь, что проблема системная? Точно, да. Знаем ли мы теперь, про что «развивать руководителей» - 100%!

Горжусь тем, как мы работаем: глубоко, не шаблонно, с настоящим исследовательским интересом и с огромным фокусом на людей.

А вообще, надо сказать, что оооочень сложно «продать» исследования и диагностику: люди часто хотят «сразу делать».
А я все больше убеждаюсь, что вот эта часть про «поразбираться, поисследовать, понаблюдать» сильно повышает эффективность решений для многих задач: когда мы исследуем команду и ситуацию прежде, чем идти в сессию и обучение, когда исследуем клиентов прежде, чем предложить им продукт, когда внимательно изучаем кандидатов прежде, чем сделать им предложение.

Исследовать не надо сразу делать.
Запятую в нужном месте поставьте сами)

Ольга Кириенко
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
simotone.com

#охужэтакириенка😅
#смотримвкорень

На днях вышел ежегодный отчёт Gallup «State of the Global Workplace», касающийся вовлеченности.

По оценкам Gallup, низкая вовлечённость обходится мировой экономике в 8,9 трлн. долларов, или 9% мирового ВВП! 😱


И что же с вовлеченностью? По оценкам Gallup не очень хорошо, мягко скажем...
Уровень вовлечённых сотрудников остаётся на отметке 23%. При этом 62% делают только необходимый минимум (не вовлеченные), а 15% показывают худшие результаты и абсолютно не заинтересованы в нынешней работе (активно не вовлеченные).

И что делать? Работать с руководителями 🤷‍♂️
По мнению авторов исследования:
— Вовлечённость руководителей напрямую связана с вовлечённостью команд. Другими словами, хочешь рост вовлеченности, работай с вовлеченностью руководителей.
— Компании, применяющие лучшие практики по работе с вовлеченностью, имеют в три-четыре раза более вовлечённых менеджеров и в десять раз более вовлечённых сотрудников.


Так что, тема вовлеченности и инструментов вовлечения только набирает оборот, и расслабиться пока точно не получится)

Самый частый запрос клиентов сейчас звучит примерно так: "Как заставить наших руководителей обратить внимание на людей?"

Приходит четкое осознание того, что HR больше не может в одиночку нести ответственность за вовлеченность и лояльность сотрудников. А руководители пока отказываются ее на себя взять.
С точки зрения теории принятия неизбежного Кюблер-Росса похоже на то, что большинство руководителей находятся на 1-й стадии - стадии отрицания .

Что может сдвинуть руководителя с этой стадии? Наверное, это ощущение того, что с его привычной моделью поведения что-то не так. То есть ты больше не будешь успешным руководителем, если продолжишь действовать также, как прежде. Вот тут, скорее всего, проявится следующая стадия принятия - гнев 😡

Здесь, конечно, ключевое - это критерии успешности руководителей. Бизнес должен четко обозначить те флажки, на которые люди ориентируются. Если прибыль до сих пор - единственный очевидный для руководителей флажок - изменений точно не будет.

Но еще мы считаем очень важным - помочь руководителям разобраться в новой реальности, адаптироваться к ней. Ведь руководители - тоже наши сотрудники, и человекоцентричный подход должен распространяется и на них)

Поэтому мы придумываем различные интересные способы показать руководителям, насколько их текущие установки влияют на лояльность и вовлеченность их команд. И к каким последствиям приводят их обычные ежедневные действия. Например, наша игра для руководителей "Уволятся все!" как раз об этом.

Формат игры позволяет руководителям легко, без убеждений и нравоучений посмотреть на свои действия со стороны и увидеть все многообразие потребностей сотрудников (❗помимо денег), которые можно задействовать для повышения их вовлеченности!

Вовлекайте и играйте вместе с нами!
Экосистема вовлеченности SIMOTONE
simotone.com

Мы приветствуем новых подписчиков нашего канала! Спасибо за ваше внимание к каналу!❤️

Мы – команда экосистемы вовлеченности SIMOTONE. Мы работаем с вовлеченностью и мотивацией уже много лет, но вот только сейчас решили «выйти в свет» и начать делиться своим опытом. Видимо, время пришло! 😊

Наш главный фокус при ведении канала мы будем держать на кейсах наших клиентов и практиках работы с вовлеченностью. Нам очень важно, чтобы информация была действительно полезной для вас!

Давайте работать с вовлеченностью вместе!🚀


Подробнее о нас - https://simotone.com/
Если есть вопросы или предложения, пишите мне - @elvira_gub (Губайдуллина Эльвира)

Что думаете? ;)

Три вопроса к проекту вовлеченности: ЧТО? КАК? И ЗАЧЕМ?

Мы обещали делиться с вами лайфхаками. Вот один из них. Возможно, кому-то будет полезно.

Я уже писала тут, что проект вовлеченности – это проект изменений. И вы, наверняка, знаете, что это всегда непросто. По-хорошему, к этому надо бы подготовиться.

Поэтому, погружаясь в работу с вовлеченностью, сделайте такое упражнение. Соберитесь командой проекта и попробуйте все вместе ответить на три вопроса:
1. ЧТО такое проект вовлеченности для нас? То есть что мы делаем и какая цель: мониторинг, удержание, эффективность персонала, развитие руководителей…? Как можно назвать нашу работу, если представить ее как продукт?
2. ЗАЧЕМ он нужен? И тут все как в маркетинге) Кто наши внутренние клиенты: собственник, топ-менеджмент, руководители подразделений, сотрудники? Как мы собираемся им «продавать» наш продукт? Какие каналы продвижения будем использовать? Как мы поймем, что потребности наших клиентов удовлетворены? Знаем ли мы их потребности вообще?
3. КАК будет осуществляться реализация проекта? Тут возникают вопросы ресурсов (трудовых, временных, финансовых), инфраструктуры, взаимодействия с провайдером, с внутренними подразделениями… С какими организационными проблемами мы можем столкнуться? По сути дела, это все, что касается организация процесса.

Если разобраться, то становится заметно, что все три вопроса связаны друг с другом. Например, если мы занимаемся не только мониторингом, а еще удержанием, то нашим клиентом является не только топ-менеджмент, но и сотрудники. А значит возникает задача «продать» продукт и им тоже. А если руководители подразделений - тоже клиенты, то какая польза от проекта для них? Короче говоря, оооочень полезное упражнение, которое убережет вас от многих рисков!

Для тех, кто хочет лучше подготовиться к работе с вовлеченностью, у нас есть целый список вопросов на все три блока📋. Напишите мне в личку @elvira_gub, я их вам направлю🙌.


Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com

Это, наверное, как: ОТДАТЬ (свое время, силы) и ОТДАТЬСЯ ("вложить душу")... ❓

"У вас ужасный коэффициент Лосады!"

Так случилось, что недавно пришлось глубже погрузиться в тему личностного потенциала, ну и заодно в тему оптимизма и позитивной психологии, одним из основоположников которой является американский психолог Мартин Селигман.

В связи с темой вовлеченности очень интересны его рассуждения по поводу, так называемого, «коэффициента Лосады», названного в честь его автора - бразильского психолога Марселя Лосады.
Выведенный им принцип звучит так: «Если в общении с человеком на один упрек приходится меньше, чем три похвалы, отношения с ним неизбежно портятся».

Так вот, Селигман рассуждал о лекции своей коллеги Барбары, посвященной «минимальному коэффициенту позитивности»: «Мы побывали в десятках компаний, записывая абсолютно все, что говорится на совещаниях, – рассказала нам Барбара. – И увидели отчетливую закономерность: если отношение позитивных высказываний к негативным выше 2,9 : 1, компания процветает. Если оно ниже, дела идут неважно».

К чему это я? Когда мы проводим опросы вовлеченности в компаниях, в 9 случаях из 10-ти "заваливается" фактор признания. Это при том, что фактор почти всегда высоко значим для сотрудников.
А вспомните, как у нас обычно проходят совещания? Или как строится разговор руководителя с подчиненным? Да, что тут говорить. В наших компаниях сотрудникам катастрофически не хватает позитивной обратной связи. Это факт!

❓И что делать? Да, мы показываем руководителям на командных сессиях результаты опроса. «Что, прям хвалить надо?» - с удивлением спрашивают они. Да, прям хвалить! Но проще сказать, чем сделать. К сожалению, руководителям их установки, поведенческие паттерны и автоматизмы очень сложно поменять. А наши клиенты, которые не хотят заниматься только диагностикой, но и хотят что-то реально изменить, стали спрашивать: что можно сделать?

❗Этот запрос и стал причиной появления у нас таких простых практик вовлеченности как «Зеленая пятница» или «Крылья». Это простые шаблоны/сценарии как раз на потребность сотрудников в признании/похвале из серии «бери и делай». Они буквально заставляют руководителей постепенно меняться, шаг за шагом.
И у нас есть кейсы с реальными изменениями. Но тут, конечно, важен контекст – очень серьезный настрой компании на работу с вовлеченностью! Иначе – не получится.

Если вам «отзывается» эта тема и тоже хочется сдвинуться с «мертвой точки» (и, что очень важно, вы к этому готовы🚀), пожалуйста, обращайтесь с нашему лидеру Школы вовлеченности Оле Кириенко: @kirienko_olga. Она в этом вопросе – дока 😊

Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности simotone.com

Эксперимент «Вселенная-25»

Более полувека назад, 9 июля 1968 года, на мышах был проведен самый знаменитый эксперимент американского ученого-этолога Джона Кэлхуна «Вселенная-25».

Суть опыта заключалась в создании идеальных условий, где мыши могли бы жить и размножаться, не ведая никаких забот, вдали от хищников и в отсутствие эпидемий и заболеваний. Для этих целей ученый построил специальный загон в лаборатории на базе Национального института психического здоровья.

На первом этапе эксперимента мыши хорошо размножались, вели активный образ жизни, охотно играли. На следующей фазе эксперимента мыши стали есть меньше, перестали наедаться до отвала. На третьей фазе эксперимента, когда в загоне были уже сотни мышей, произошло распределение социальных ролей, стала ярко выраженной иерархия, клановость. Появились так называемые отверженные ― молодые особи, которых другие, взрослые мыши сгоняли в центр загона, не давали им вести нормальный образ жизни, причиняли физический вред. В природе такое, наверное, было бы невозможно, ведь эти мыши-агрессоры просто не дожили бы до старости: их бы съели хищники. Но в загоне Кэлхуна хищников не было, и взрослые мыши начали попросту издеваться над молодняком. Образовались две большие группировки: самцы-одиночки и самки-одиночки. При этом самки-одиночки отказывались спариваться и отвергали ухаживания самцов. У мышей стал проявляться тотальный индивидуализм, мыши не стремились создать семью. На последней, четвертой стадии мышиная популяция стала сокращаться.

Ничего не напоминает? 😊

Некоторые утверждают, что с помощью своего эксперимента Кэлхун показал, что прогресс и развитие популяции возможны только в условиях необходимости выживать, в борьбе, в то время как в райских условиях вид начинает деградировать и вымирать.
Джон Кэлхун даже ввел в оборот понятие двойная смерть: сначала смерть духа, а затем ― физическая смерть.

❗Это сигнал для тех, кто увлекается удержанием сотрудников через создание максимально комфортных условий, и в опросах делает акцент именно на это. Если сотрудники, после всех ваших стараний улучшить для них условия, еще и недовольны, то это значит, что вы, скорее всего, уже вступили на эту «скользкую дорожку».

Понятно, что поставить кофе-машину, заменить кейтеринговую компанию и даже сделать ремонт в офисе проще. И это тоже важно, хоть какая-то реакция со стороны компании на опрос.

А что вы делаете еще, чтобы «душа вашей компании» оставалась жива?

Информация об эксперименте и фото взяты с портала «Научная Россия» (https://scientificrussia.ru/)

❓Что стоит с точки зрения мотивации за установкой руководителя: «Никто работать не хочет! Всех надо заставлять и контролировать»?

Если говорить простыми словами, такой руководитель убежден в том, что сама работа мало кого привлекает, то есть она не может быть интересна в принципе. Работать можно только заставить. Проекция это или нет – вопрос отдельный. Если это проекция мотивации самого руководителя – становится еще тревожнее.

По сути дела, речь идет о качестве мотивации. О задействовании внутренних мотивов и, так называемых, мотивов-стимулов.

Первым вопрос о качественных мотивационных различиях поставил в 1931 г. Курт Левин в своей монографии «Психологическая ситуация награды и наказания». Он подробно рассмотрел вопрос о механизмах мотивационного действия внешних давлений, заставляющих человека «осуществить действие или продемонстрировать поведение, отличное от того, к которому его непосредственно тянет в данный момент».
Этот вопрос ему был интересен с точки зрения его известной «теории поля». В ситуации непосредственного интереса (внутренней мотивации) результирующий вектор всегда направлен в сторону цели, что Левин называет «естественной телеологией». Обещание награды или угроза наказания создают в поле конфликты разной степени интенсивности и неизбежности.

Сравнительный анализ награды и наказания привел Левина к выводу: оба способа воздействия не слишком эффективны. «Наряду с наказанием и вознаграждением существует еще и третья возможность вызвать желаемое поведение — а именно возбудить интерес и вызвать склонность к этому поведению». Когда мы пытаемся заставить ребенка или взрослого делать что-то на основе кнута и пряника, главный вектор его движения оказывается направленным в сторону. Чем больше человек стремится приблизиться к не желаемому, но подкрепляемому объекту и начать делать то, что от него требуют, тем больше вырастают силы, толкающие в противоположном направлении (Статья Д.А.Леонтьева «Понятие мотива и проблема качества мотивации»). Чем больше нас заставляют, тем меньше мы этого хотим. А значит, менее вовлечены, совершаем больше ошибок, менее эффективны и далее по списку…

Соответственно, руководитель с такими установками потом просто вынужден будет делать большой упор на функцию контроля. Сотрудников, которые имеют интерес к работе (внутреннюю мотивацию на деятельность) это раздражает и демотивирует. Как следствие, они постепенно покидают коллектив, находящийся под руководством такого руководителя. И вокруг него остаются в основном те, которым сама работа действительно неинтересна. Все, круг замкнулся! Руководитель сам создал ту реальность, которую отражают его установки. О вовлеченности тут говорить, скорее всего, уже бессмысленно.

Кардинальное решение проблемы Левин видит только в одном — в изменении побудительности через изменение контекстов, в которые включается действие. Качество мотивации – это характеристика того, в какой мере эта мотивация согласуется с глубинными потребностями человека и его личностью в целом.
То есть необходимо, чтобы сама деятельность начала приобретать для него личностный смысл.

Но для этого надо поверить в то, что люди не просто могут, а им необходимо видеть смысл в том, что они делают. Чем больше этого смысла, тем больше вовлеченность.

Изменение установки способно изменить реальность!🙃

Эльвира Губайдуллина
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE (simotone.com)

Волшебное слово

Где-то месяц назад во время подготовки к командной сессии в одной достаточно крупной IT-компании ко мне подошел представитель коллектива и сказал: «Не используйте, пожалуйста, ни в письмах, ни в устной речи слово «Спасибо». У нас оно считается токсичным средством манипуляции». 😳

Сказать, что я удивилась, - ничего не сказать. Я просто «подвисла» на какое-то время. Мой мозг столкнулся с чем-то оооочень непривычным для меня, и это надо было «переварить».

Потом я подумала: а ведь работает волшебное слово, если есть реакция. Хоть такая, но есть же! Тааак, это уже хорошая новость!👍

А следом возник вопрос: что же это за корпоративная культура такая, где благодарность токсична? Люди не хотят помогать, быть полезными друг другу? Не дай Бог услышишь слово «Спасибо», вдруг понравится и захочешь помочь еще разок?😉

А вы как думаете? Интересно было бы узнать ваше мнение 😊

Ольга Кириенко
Лидер Школы вовлеченности SIMOTONE

У вас есть заказчик?

Несмотря на то, что многие сейчас отдыхают, мы начинаем постепенно готовиться к осенне-зимнему сезону опросов 😊

Сегодня мы запускаем серию постов о подготовке к опросу вовлеченности, основанных на опыте наших клиентов, из которого мы вместе с ними вынесли ценные выводы.
Мы уже писали тут кратко про методику подготовки к проекту вовлеченности с вопросами ЧТО? КАК? ЗАЧЕМ? Сегодня мы начинаем разворачивать эту тему и постепенно отвечать на эти вопросы.

Итак, что для вас лично работа с вовлеченностью: мониторинг, удержание, дань моде, мотивация…? Наверное, вы заметили, что ответ на этот вопрос сильно зависит от корпоративной культуры компании, то есть от обстоятельств или контекста, в котором вы находитесь.

Это означает, что у вас есть конкретный заказчик – собственник или топ-менеджер. И в самом начале работы очень важно, так сказать, «снять заказ»: Что ваш заказчик понимает под работой с вовлеченностью? Какой у него образ результата? Как он видит свою роль в этой работе? Совпадают ли ваши представления об этом?

Если это не сделать в самом начале, то вы к этим вопросам все равно вернетесь, но уже в разгаре работы. Несовпадение взглядов на эту работу может привести к ошибкам и, что самое печальное, к вашему разочарованию и дискредитации инструмента опросов как такового. Показателен в связи этим один наш разговор с потенциальным клиентом, который уже готовился запустить опрос (выбирал провайдера). А в ходе разговора выяснилось, что цель работы с вовлеченностью даже внутри проектной команды (!) понимается по-разному. Они стали спорить прямо на встрече: один говорит, что это инструмент контроля для руководителей, другой – что это работа в рамках развития корпоративной культуры.

Но вернемся к заказчику. Если ваш основной заказчик не до конца понимает, что это для него (что-то из серии: "все проводят опросы, и нам, наверное, нужно"), либо он воспринимает эту работу лишь как мониторинг, сбор ОС и возможность более оперативно реагировать на запросы сотрудников, то на полноценную работу с вовлеченностью вы можете не рассчитывать. Бюджетов на развитие руководителей как вовлекающих лидеров, скорее всего, у вас не будет. Но это не значит, что «все плохо». Просто действительно на это нет запроса. Работа с вовлеченностью для некоторых компаний ИЗБЫТОЧНА. Как правило, такие компании устраивает текущее положение, и важно его поддерживать. Поэтому система мониторинга, как задача, здесь вполне уместна.

Работа с вовлеченностью по-настоящему интересует амбициозные компании, которые рассматривают человеческий фактор как фундамент и основу для роста. Ответьте сами себе на вопрос: вы в такой компании работаете или нет? Это легко понять как раз по поведению основного заказчика. Насколько он внимателен к работе с вовлеченностью и готов ли сам принимать в ней активное участие? Дело в том, что его роль в проекте вовлеченности оооочень сложно переоценить. Особенно сильно вы это почувствуете, когда надо будет потом работать с руководителями. Вы очень мало что сможете сделать, если заказчик не готов стать ролевой моделью для руководителей подразделений, и не будет помогать оказывать на них необходимое для изменений давление. Вы рискуете зациклиться на этапе диагностики, когда вы ежегодно проводите опрос, но в итоге можете повлиять, условно говоря, только на ремонт в офисе и замену мебели для сотрудников. Вы сами понимаете, что это не главное, когда мы говорим про вовлеченность, но практически ничего сделать с этим не можете.

Поэтому, чтобы не было разочарований, постарайтесь договориться с заказчиком «на берегу»: чем мы занимаемся? Развиваем корпоративную культуру или получаем обратную связь от сотрудников. Согласитесь, звучит сильно по-разному 😉

Экосистема вовлеченности SIMOTONE

Вдогонку к предыдущему посту…

Буквально сегодня один вовлеченный HR произнес показательную фразу: «Мой директор сказал, что пока не готов спонсировать мои идеи, связанные с вовлеченностью».

Сколько в ней всего!
И то, что инициатором является сам HR, и то, что вложения в работу с вовлеченностью руководством считаются, скорее, безвозвратными и воспринимаются как спонсорство чьей-то деятельности, не имеющей отношения к его бизнесу. То есть максимум как реклама, PR что ли…

А еще есть надежда! «Пока не готов…» Так что, есть над чем работать)

Как «снять заказ»? Фасилитационная идея

В предыдущей публикации мы рекомендовали на старте работы с вовлеченностью «снять заказ» и понять для себя образ результата, который есть у вашего основного Заказчика. Но в таких случаях всегда возникает вопрос «Как?» Просто прийти к руководителю и поговорить? Далеко не всегда такая коммуникация позволяет получить ответы на все вопросы. В итоге все может свестись к: «Не отвлекай меня, полно дел. Делай, как считаешь нужным. Ты же знаешь, как надо».

Мы рекомендуем обсудить этот вопрос с группой топ-менеджеров в фасилитационном формате. Это можно представить как мини-командную сессию часа на полтора-два.
❗Важно. Если руководство не готово уделить этому время – это уже серьезный сигнал для вас. Обратите на это свое внимание и внимание руководства.

Итак, каков может быть примерный сценарий этой мини-сессии?

1. Спросите у участников сразу, так сказать, «в лоб»: «Есть ли необходимость нам заниматься вовлеченностью?» Для этого вы можете воспользоваться фасилитационным инструментом «Трейлер», когда участники ставят метки-оценки по шкале, например, от «Нет никакой необходимости» до «Жизненная необходимость».

2. Попросите каждого обосновать свою оценку. Тут вы уже услышите и увидите много интересного. Скорее всего, вы увидите руководителей, которые не понимают сути этой работы или относятся к ней скептически.

3. Заготовьте для сессии небольшую презентацию-пугалку о том, что будет, если НЕ заниматься вовлеченностью. Параллельно вы немного погружаете их в тему. Тут, конечно, надо быть готовым ответить на все их вопросы, связанные с вовлеченностью. Старайтесь при этом говорить на языке бизнеса, держите в голове их потребности.

4. Далее вы можете разбить их на группы и предложить им самим собрать цикл работы с вовлеченностью из заранее заготовленных этапов. В процессе этой работы они увидят весь цикл целиком, обсудят между собой этапы и зададут вопросы. Скорее всего, у них будет собственное мнение, что нужно делать, а что – не нужно. Поэтому спросите их, какие этапы они считают излишними и почему? Предложите им собрать свой «правильный» цикл работы с вовлеченностью. Расскажите им о том, что они собрали. Поясните этапы цикла, которые они исключили, зачем они нужны и что за ними стоит.

5. В конце важно договориться о чем-то. Есть большая вероятность, что вы на сессии договоритесь об общем понимании работы с вовлеченностью: мониторинг или развитие корпоративной культуры? Но также возможно, что вы увидите насколько разные мнения участников, что потребуется дополнительное время, чтобы договориться между собой, прежде чем начинать подготовку к опросу. Но в любом случае, вы точно определите для себя текущее отношение топ-менеджмента к работе с вовлеченностью и их представление о ней.

Предложенный сценарий не является жестким. Конечно, вы можете вносить к него изменения, но так, чтобы сохранялась динамика и основная идея сессии: «Вы задаете вопросы – они на них отвечают».

Если у вас возникнут вопросы на эту тему – пожалуйста, задавайте их нам. Будем рады быть для вас полезными!

Экосистема вовлеченности SIMOTONE.

Почему работа с вовлеченностью часто не приводит к изменениям? Метод «Всадник, Слон и Путь»

В одном из предыдущих постов мы ставили вопрос: что для нас проект вовлеченности - изменения и развитие или мониторинг и поддержка статус кво?

Допустим, вы все-таки стремитесь к изменениям. Например, в последнее время мы часто получаем запрос о том, чтобы «руководители развернулись лицом к людям» или чтобы «руководители взяли на себя ответственность за управление людьми», то есть начали наконец-то выполнять свою основную функцию руководителя. Многие все-таки хотят изменений.

Тогда неизбежным становится то, что у нас есть точка А (где мы находимся), точка Б (куда мы хотим попасть) и переход (из А в Б).

В этой связи нам показалась интересной метафора братьев-писателей Хиз, которая известна как «Метод слона и всадника». Метод касается проблем достижения цели и личной эффективности. Но и в отношении работы с вовлеченностью эта метафора очень показательна.
Идея в том, что внутри каждого из нас есть рациональное (Всадник) и эмоциональное (Слон). Можно назвать это сознательным и бессознательным. Всадник ставит цели, рисует планы и говорит о них. Но то, доберемся ли мы в итоге до своей цели, во многом зависит от нашего бессознательного – Слона.
Слона не волнует рациональное планирование. Он поступает так, как чувствует. Значит, нужно дать слону достаточно мотивации, чтобы он повез всадника в правильном направлении.

Как это перекликается с работой с вовлеченностью?
Наше рациональное, наше понимание необходимости изменений (Всадник) неизбежно наталкивается на внутреннее сопротивление, нежелание этих изменений (Слон). Слон просто отказывается везти нас в правильном направлении.

Когда мы вместе с нашими клиентами приступаем к работе с вовлеченностью, часто действительно возникает образ чего-то большого, массивного, не желающего меняться и трудно поворотливого. Это как раз наш «Слон».

Но есть еще Путь.
Путь символизирует среду, где протекает привычка и формируется новая. Когда мы смотрим на Слона – иногда становится даже страшно. Как его вообще можно сдвинуть с места?
Чтобы путешествие Слона и всадника проходило гладко, необходимо подумать о Пути: как Слона направить и заставить двигаться в нужном направлении?

Вот так… И просто, и сложно) Основная суть: «Изменения происходят только в эмоционально заряженном пространстве» (цитата из знаменитой книги Марины Корсаковой «Менеджер трансформации»).
Печально, конечно, когда наш Всадник еще и «без головы». Но это уже другая история)

О том, что можно сделать в случае, если Всадник все-таки с головой: как можно мотивировать Слона и правильно выстроить Путь) – далее в наших публикациях.


Экосистема вовлеченности SIMOTONE

О доверии

Уже несколько раз слышала шутку о том, что любое дело проходит 5 стадий:
1. Шумиха
2. Неразбериха
3. Поиск виновных
4. Наказание невиновных
5. Поощрение непричастных

К сожалению, это шутка, в которой есть только доля шутки. На самом деле все очень серьезно! Непрозрачность, недоверие и несправедливость может перечеркнуть всю работу, связанную с вовлеченностью сотрудников.

Что же происходит с мотивацией сотрудников в корпоративной культуре, к которую можно описать таким шутливым образом?
Прежде чем действовать, человек всегда рисует у себя в голове образ результата: «Что произойдет, если я постараюсь и сделаю больше, чем требуется? Оценят, дадут то, что обещали или обманут?» В психологии это называют «ожиданием».

В опросах можно часто встретить комментарии такого типа: «У нас инициатива наказуема», «Поощряют только приближенных», «Нет смысла напрягаться, никто не оценит», «Одни разговоры» и т.д. Эти установки сотрудников как раз и являются маркерами отсутствия доверия.

Я знаю некоторых наших клиентов, которые вопросом повышения уровня доверия занимаются системно и методично. С точки зрения управления вовлеченностью – это очень правильно! Как можно ожидать вовлеченности сотрудников, если у них существуют подобные установки? Да никак!

Что же делать, если вы увидели такие установки у ваших сотрудников? Задача - постараться их «расшатать». Наш опыт показывает, что убеждать практически бесполезно. Да, провозгласить доверие ценностью компании тоже важно, но пока сотрудники не увидят устойчивых изменений на практике, их ожидание не изменится. У них должен случиться новый опыт, только он и способен повлиять на их установки. Важна уверенность сотрудников в том, что в компании действительно есть правила, которые едины для всех и на практике соблюдаются. Тогда поверят.

Короче говоря, все, как обычно, просто и сложно) Будь честен, соблюдай договоренности, поступай по справедливости!
И, что еще очень важно, - разговаривай! Информационный вакуум способен породить самых невообразимых чудовищ 👺


Эльвира Губайдуллина,
Методолог экосистемы вовлеченности SIMOTONE

Ну и в тему предыдущего поста пятничная шутка для тех, кто готовится к опросу)

Удачных выходных! ❤️

Как бизнес-симуляция поможет вам удерживать персонал

«Приходят в компанию, уходят от руководителя» - известная и уже довольно древнее выражение, с которым соглашаются практически все.

Парадокс. Сами руководители, увольняясь, рассказывают чаще всего про вышестоящее руководство: что их не уважали, к мнению не прислушивались, у них не было возможности реализовать свой потенциал и т.д. Но при этом они же (пока работают) искренне не понимают, почему они должны брать на себя ответственность за мотивацию и удержание персонала. Есть же HR-ы. Они то на что?!

Если раньше с этим как-то можно было смириться («за забором» еще кто-то был), то сейчас такие установки руководителей для бизнеса приобретает масштаб катастрофы.

Надо что-то делать.
Мы, как обычно, предлагаем не убеждать и погрузить в опыт. Например, через игру.

По многочисленным просьбам клиентов наши игротехники разработали суперактуальную настольную игру для руководителей про удержание «Уволятся все!» Уже само название чего стоит. Брррр 😬

Механику рассказывать не будем, перейдем сразу к пользе. Игра делает несколько важных вещей:
1. Заставляет увидеть и прочувствовать на себе многообразие потребностей сотрудников (ну, не только деньги, ребята!) Тут важно то, что в игре заложена надежная методологическая основа. Это защита от возражений руководителей типа: «а что это за потребности такие?», «откуда это взято, такое разве бывает?» и т.д.
2. Показывает, как популярные установки, убеждения и стандартные повседневные фразы руководителей влияют на мотивацию сотрудников и махом снижают их вовлеченность.
3. Дает почувствовать на себе, что даже одна, неосторожно брошенная фраза, вызывает острое желание уволиться.

Важно, что при всей глубине, в которую они погружаются, формат игры, как обычно, делает все это мероприятие увлекательным и легким.

И да-да, мы знаем, что собрать руководителей на 2-3 часа очно – целая проблема… Поэтому опять стараемся "убить сразу нескольких зайцев": заодно общаемся, «переопыляемся», учимся, командообразуемся и просто немного отвлекаемся от операционки.

Если тема удержания для вас актуальна, и есть желание поиграть с руководителями, или хотите приобрести игру и проводить ее самостоятельно – пишите нам: @elvira_gub
Все обсудим!

P.S. Для тех, кто проводит с нами опросы или планирует это делать – будет приятная скидка!😊


Экосистема вовлеченности SIMOTONE