Я уже говорил, что в разработку многие приходят через тестирование. Но тестирование, в широком смысле QA – самостоятельная и неотъемлемая часть работы над любым ИТ-продуктом.

Почему я сейчас вспомнил про тестирование? Мои друзья, ребята из аутстаф-компании Innovative People, вместе с экспертным лейблом «Тишина» проводят QA SESSION – экспертную сессию про управление качеством и развитие цифровых продуктов с помощью тестирования. На ней выступят технические специалисты и руководители из Альфы, Lamoda, МТС, Сбербанка, Совкомбанка и других крупных компаний.

Спикеры расскажут, как интегрировать QA в экосистему продукта, можно ли с его помощью сократить бюджет разработки, как применять в тестировании искусственный интеллект, какие проблемы безопасности существуют и как с ними справиться – и о многом другом.

На мероприятие приглашают тимлидов тестирования, технических директоров и продакт фаундеров.

Сессия пройдет 29 ноября в 11.00 в АНО Цифровая экономика.
Участие бесплатное, количество мест ограничено.
Подробнее узнать о QA SESSION и зарегистрироваться можно по ссылке.

Не смог пройти мимо страшилки «искусственный интеллект заменит айтишников».

Массовые опасения, что автоматизация оставит людей без работы, появились не вчера – но пока ни разу не оправдались. Например, сейчас в России уровень безработицы бьет исторические минимумы. Да, какие-то профессии исчезают, но им на смену приходят новые. Так, появление фреймворков в свое время упростило часть задач – но спрос на разработчиков это не снизило, скорее наоборот. Просто изменились требования к их навыкам.

Точно так же, вероятно, произойдет с искусственным интеллектом: под его влиянием ИТ-рынок трансформируется, отвалятся задачи, связанные с monkey job, появятся другие, нужно будет по-новому учиться – но специалисты не станут менее востребованными.

Главная ошибка, которую можно сделать на фоне развития технологий – начать долгую подготовку к профессии, которая сейчас в тренде: очень вероятно, что к концу обучения она уже исчезнет или изменится. Поэтому, планируя получить какое-то фундаментальное образование, выбирайте те области, которые только начали развиваться. Например, искусственный интеллект.

Одна из проблем современного образования – популярность многих направлений не соответствует потребностям рынка труда. В итоге в одних профессиях мы видим больше специалистов, чем спрос на них – а в других, наоборот, дефицит кадров.

Некоторые сферы система образования еще не успела качественно охватить – и ИТ в их числе. Вузам очень сложно успеть за меняющейся ИТ-отраслью, поэтому к моменту выпуска все полученные знания успевают устареть. Так на рынок выходят люди с навыками, которые работодателям уже не нужны.

В итоге компаниям приходится вспоминать, что спасение утопающих – дело рук самих утопающих: бизнес сам приходит в вузы, открывает там базовые кафедры, забирает студентов на практику, запускает собственные курсы и университеты – короче, берет функцию подготовки кадров на себя.

В целом это очень хорошая тенденция. Ее хочется дополнить качественной системой профориентации – чтобы подростки, заканчивая школу, понимали, кем они хотят работать и как этому научиться.

Впрочем, с этого года в школах профориентация обязательна, так что будем надеяться на лучшее.

2023 год не принес сюрпризов в плане дохода айтишников: как говорится в недавнем исследовании Superjob, уровень зарплат в ИТ за год вырос за год на 8,5% — больше, чем во всех других отраслях.

Но это не значит, что теперь работодателям придется автоматически повышать сумму в оффере. Никто не спорит, что деньги — один из главных факторов подбора, но далеко не единственный. Еще есть бренд работодателя, интересные задачи, условия и, конечно, работа команды рекрутмента.

Если у вас начались проблемы с поиском разработчиков, это не обязательно значит, что они стали просить больше денег – причин плохой конверсии в найм может быть миллион. Чтобы понять, что именно проседает, нужно разбить весь процесс на этапы: сорсинг, первичный скрининг, техническое интервью, знакомство с командой, проверка безопасниками, оффер – и посчитать конверсию каждого. Затем посмотреть, где отваливаются кандидаты, и выяснить причины.

И тут могут обнаружиться интересные вещи. Например, что у вас большинство соискателей доходит до интервью и даже готовы принять оффер — но время между этапами и проверка службой безопасности затягиваются так, что человека успевают схантить конкуренты. Или проектную команду часто не устраивает кандидат, а показать его другим командам рекрутер не догадался. Или описание вакансии составлено неграмотно.

Конечно, причина может быть и в деньгах. Но понять это можно, только подключив аналитику и сравнив уровень зарплат со средними по больнице.

На фоне скандальных историй с OpenAI захотелось поговорить о том, как нейросети могут изменить рекрутинг.

Искусственный интеллект действительно может заменить собой какие-то роли в подборе сотрудников – например, сорсинг и первичный скрининг кандидатов. Алгоритмы уже сейчас умеют отбирать резюме по заданным параметрам и делать первый контакт – писать кандидату о вакансии, отправлять описание, просить прислать резюме и так далее, в зависимости от настроенного сценария.

В executive search заменить человека ботом, конечно, не получится, но для массовых вакансий это вполне рабочая схема, которой некоторые компании уже пользуются.

Какие еще задачи рекрутинга может закрыть нейросеть?
— анализировать исторические данные компании о принятых и отвергнутых кандидатах, чтобы обучить модель отбирать потенциально подходящие анкеты
— генерировать тестовые задания
— советовать, в какую команду определить кандидата

Конечно, в использовании ИИ для рекрутинга есть свои риски. Алгоритмы могут делать неверные выводы, а соискатели – отказаться общаться с ботом вместо человека. С другой стороны, ошибиться может и рекрутер, а к новым реалиям люди быстро привыкают.

На рынке начали звучать предложения компенсировать нехватку ИТ-специалистов за счет разработчиков из других стран, в первую очередь – Индии. На первый взгляд эта идея может показаться удачной: в Индии действительно много айтишников, которые работают в международных компаниях по всему миру – Accenture, Microsoft, IBM и других. Стоят они в среднем меньше, чем западные специалисты, а работать могут удаленно. Да, в большинстве своем их уровень ниже, чем в российской разработке – но людей всегда можно обучить. Так?

Нет, не так.

Любых новых сотрудников нужно интегрировать во внутренние коммуникации, и в случае с иностранцами вы неизбежно споткнетесь о две преграды. Во-первых, культурные различия, а во-вторых, языковой барьер. Если у вас все процессы выстроены на русском, вам нужно либо обучить ему новых сотрудников, либо дублировать процессы на английском и обучать ему остальных.

Конечно, все это возможно. Но вам придется перестроить процессы, большое количество коммуникаций и внутренней информации, разработать новые регламенты и переучить команду. Это все очень дорого и рискованно, а cost per hire за иностранного специалиста будет космическим. Дешевле перекупить сотрудников у конкурентов.

Исключение – международные компании, где все коммуникации изначально заточены под интернациональную команду. У них нет проблем с интеграцией зарубежных специалистов, поэтому раньше во многих российских филиалах западных корпораций действительно работало много команд из Индии.

До Нового года осталось 10 дней и, казалось бы, пора выдохнуть, подчистить хвосты и готовить к праздникам. Но как бы не так – у меня очередные начинания. Вчера я стал сопредседателем кластеров ИТ-аутстаффинг и Кадры РАЭК.

Оба кластера, по сути, нацелены на борьбу с дефицитом специалистов в ИТ – подготовку новых кадров, их развитие, помощь в трудоустройстве и развитие рынка труда. А кластер аутстаффинга, который был создан только что (в этом декабре), отвечает за один из способов решения этой задачи – популяризацию найма айтишников на аутстаф-основе.

Команда подобралась классная, задач много, специализация целиком и полностью моя, так что со следующего года начинаем активно работать🚀

Продолжаю разговор об айтишниках из Индии.

Проблемы найма иностранных разработчиков не ограничиваются языковым и культурным барьерами: еще придется убедить специалистов прийти к вам работать.

Чтобы они массово захотели устроиться в иностранную компанию, нужно создать максимально привлекательные условия – в том числе финансовые. Но с учетом нестабильного курса рубля предлагать зарплаты, конкурентные на зарубежном рынке, становится все сложнее. Да, крупный бизнес может себе это позволить – но вопрос в целесообразности. Сейчас привлечение айтишников из Индии выглядит как очень дорогая и сложная инициатива по втягиванию специалистов в новый рынок.

Короче говоря, чтобы привлечь иностранных разработчиков, бизнесу придется потратить много сил, энергии и денег. Проще и дешевле найти айтишников внутри страны: перекупить людей у конкурентов, набрать студентов и выпускников, запустить собственные обучающие программы, пройтись по региональным рынкам. Таких специалистов не нужно будет интегрировать в новую культурную среду, не нужно решать проблему языкового барьера, приучать к новой культуре написания кода. Да, возможно, придется учить писать код – но делать это с нуля всегда проще, чем переучивать.

Поговорим о системе грейдов

Одна из главных задач грейдирования – создать для сотрудников прозрачные условия роста внутри компании. Если у вас есть однозначная трактовка, что должен знать мидл, то у человека не будет вопросов, как ему вырасти в должности и зарплате: он четко понимает, чему он должен научиться. Поэтому так важно, чтобы в компании были подробно прописаны все условия развития и периодичность пересмотра грейда – перформанс ревью. Как правило, чем старше сотрудник, тем реже переоценка. То есть если джун проходит перформанс ревью раз в полгода, то синьор – раз в год.

Конечно, это не значит, что спустя шесть месяцев работы джун станет мидлом, а спустя еще шесть – синьором. Обычно в системе грейдов прописываются промежуточные позиции: джун плюс, мидл минус и так далее. Сколько их будет – зависит от потребностей компании.

И да, синьоры, тимлиды и архитекторы тоже проходят переоценку. Грейд у них, возможно, и не поменяется (разве что они захотят сделать шифт по горизонтали), но зарплата вырастет.

4 года в Альфе

Четыре года я иду вместе с командой по пути на который мы ступили солнечным ковидным утром 2020 года. Начав с казавшейся тогда амбициозной задачи быстро нанять в банк 300 айтишников, мы пришли к почти 10000 наймов за это время, разогнавшись до 2K/2Q.

Мы изменили свое представление о процессе и сам процесс, мы трансформировали себя и рынок вокруг себя. Взлеты, трудности, неопределенности, победы — все это мы проживаем вместе и идем дальше меняясь и совершенствуясь без конца.

Заезжаем в очередной год.
Успехов нам! 🚀

Ещё один повод для гордости

Мы перешагнули эту планку. 10000 IT/Digital специалистов мы наняли в Альфа Банк. Аккурат под мою вчерашнюю годовщину работы в банке. Сотни тысяч резюме, десятки тысяч собеседований. Очень много наших ресурсов и вложенных сил наших коллег в HR, в ИТ и бизнесе. Огромный фронт работы наших партнеров. Теперь мы на этой отметке и с нее открывается отличный вид на новые высоты. Только вперед 🚀

Выступаю на главной конференции этой весны про IT-рекрутинг — Join!

Я спикер Join! — масштабной конференции про IT-рекрутинг, которую Хантфлоу проводит в Москве 28 мая. Выступаю на Join! с темой «Как сформулировать оффер, который поможет нанимать единомышленников».

Участников также ждут выступления признанных HR-экспертов из крупных российских компаний, нетворкинг и мастер-классы. А еще — развлекательные зоны, неформальное общение с коллегами из других компаний и фуршет с игристым.

Забронировать билет можно по ссылке. Используйте мой промокод DEMCHENKOV — он дает скидку 5 000 рублей и действует до 27 мая для всех типов билетов.
До встречи на Join!

Почему разработчиков ТАК ДОРОГО нанимать? / IT КЭШ

Мы все время слышим, что в IT очень дорогой найм. Прям дорогой. И все уже привыкли к этому. Привыкли к фразе "нам проще удержать, контрофернуть, чем потерять". Привыкли к тому, что в IT в России рынок кандидата и кандидат решает сколько он хочет денег и какое смузи утром будет его ждать в офисе.

Но почему так?

Для того чтобы разобраться в этом вопросе мы пригласили в гости руководителя дирекции ИТ-подбора в Альфа-Банке Владимира Демченкова. Владимир рулит всем IT подбором в крупном финтехе страны и точно сможет ответить на вопрос - Почему ТАК ДОРОГО нанимать разработчиков?

Мы поговорили про дороговизну найма в IT, формирование цены найма, бюджеты на найм в крупных компаниях, стоимость аутстафф разработчиков для компаний и почему там такие "иксы". Ну и главное, почему HeadHunter гребет десятки миллионов на этом рынке с каждой крупной компании и никто ничего не может с этим сделать.

Второй выпуск нашего нового шоу про деньги - IT КЭШ. Еще больше денег на экране.

А еще подпишитесь на Alfa Digital в Telegram и загляните в блог Alfa Digital на Хабре!

Смотрим: VK | Dzen | RuTube | YouTube

Теперь - с перламутровыми пуговицами

Если какой-то телеграм-канал делится новостями раз в месяц – это каждый раз как автоматический освежитель.

Что я имею в виду? Вот подписываетесь вы на канал интересного вам человека, но он замолкает, ничего не рассказывает, а потом резко вываливает на вас информацию, от которой вы успели отвыкнуть. И первая реакция – вы просто вздрагиваете. Вторая – пытаетесь вспомнить, а кто он такой :) Третья – соображаете, а зачем подписались. И, возможно, не вспомнив – отписываетесь.

Я решил, что канал не должен быть каким-то случайным “пшиком”, который пугает народ до чертиков. Вернее, я понимал это сразу, но за последние полгода просто вынес его за скобки внимания. Успел жениться, попутешествовать, повыступать на сотне мероприятий. Но не транслировал всё это для вас, потому что не дозрел до такой работы. А “наполовину” ничего делать не умею, не получается.

Я думал полгода – и, кажется, понял, каким хочу видеть свой обновленный канал. Во-первых, тут будет больше честности. Это не значит, что раньше я врал, но раньше я писал что-то “по протоколу”, представляя, скорее, не себя самого, а свою сферу, свою экспертизу. Но, как говорил сам Козьма Прутков – “специалист подобен флюсу и полнота его - односторонняя”. Поэтому и получалось у меня хоть и выпукло, но без присущей мне широты и охвата.

Теперь я откроюсь вам по-настоящему. Тут будут мысли и чувства, радость и гнев, истории из жизни и кейсы, которые я тоже постараюсь рассказывать так, будто стою перед вами на сцене, а не выполняю домашнее задание по сочинению. Рассказывать я всегда умел и любил, просто почему-то забыл, что канал – это тоже микрофон и аудитория, а не файлик с отчетами о проделанном.

Как вам такие новости, нормально я “пшикнул”? Версию Демченков вещает 2.0 объявляю запущенной!

Импотенция руководителей

Наткнулся сегодня на интервью очередного горе-руководителя, который рассказывал, что едва дождался окончания Covid19, чтобы, наконец, вновь загнать своих сотрудников в офис. Потому что удаленка – это от сатаны, это расслабляет и дает преференции на безделье, потому что сотруднику нужен кнут, дисциплина и надлежащий контроль из-под палки, иначе никто работать не будет, не говоря уже о лояльности к бренду и командном духе, который нужно поддерживать.

– Может, они там за мои деньги составляют резюме в фирмы конкурентов – орал спикер в микрофон. И ведущий кивал ему, как болванчик.

Действительно, как тут проверишь-то? Может, он еще и порнуху на своем ноутбуке смотрит. И все это – за “твои деньги”.

Сколько это слышу – столько бешусь. Так и хочется спросить: “Ну, и как? После возвращения в офис эффективность бизнеса реально подскочила из-под палки? Или подскочило только твое чувство собственной значимости? Увеличился, как нарыв, твой комплекс вахтера, который не умеет мотивировать, увлекать за собой и руководить адекватно?”.

Ну, серьезно, ну, братцы, это ж настоящая импотенция. Как с плохими родителями, которые орут на своих детей в попытке получить любовь и послушание. Так не бывает, это иллюзия. Иллюзия контроля за своей командой с позиции тюремного надзирателя за спиною.

Контроль этот – химера у вас в башке. Если человек замотивирован на работу, он будет работать и в офисе, и на удаленке. А если он на удаленке не приносит никакого вэлью, то и в офисе он его, скорее всего, не даст. Дело тут вообще не в удаленке, а в яйцах руководителя, который не умеет управлять командой. Всегда смотрите в зеркало, если что-то идет не так. Учитесь управлению - это такой же навык. У хороших руководителей сотрудники работают и у себя на кухне в трениках, и в опенспейсе при галстуке.

Я - стендап-комик

Бросили мне тут вызов. Не сказал бы, что самый сложный – видал я вызовы и посерьезнее – но, тем не менее, мне пришлось подумать. Компания “Innovative People” проводила вечер фак-апов, где серьезные люди из бизнеса рассказывали истории в жанре… стендапа. То есть, предполагалось смешить людей с позиций своей экспертизы и кейсов, рабочих задач и маразмов сферы.

Я исписал два черновика, стараясь посмешнее перепридумать кейсы – но получалось слишком вымученно и совершенно неправдаподобно. Ну, не косячат на моем уровне по-серьезному.

И тут, читая Рунет, я наткнулся на пару статей, в которых какие-то никому не известные люди писали инструкции, как подготовиться к серьезному интервью. И перечисляли сложные вопросы, которые задают соискателям в Google, Apple и прочих IT-гигантах. Я сразу вспомнил, как на одном далеком собеседовании в 2005 году меня спросили, а регулярно ли я, пардон, трахаюсь с женщинами. И после ответа (положительного) взяли на работу.

Так вот он - мой стендап - решил я. Мне даже конспект готовить не надо – достаточно вспомнить все идиотские вопросы, которые я слышал на собеседованиях. И просто их перечислить для зрителей, задавая в зал единственно-важный вопрос:

- Как вы думаете, а зачем это спрашивают?

И если вопросы типа “продайте мне ручку”, “почему мы должны выбрать вас” и “каким вы видите своего директора” чуть было не похоронили мое шоу как юмористическое, потому что зрители видели логику в этих вопросах, то с остальным моим “списком” вышло немного иначе. Там каждый в зале вдруг стал стендапером, предлагая версии одна эпичнее другой.

Попробуйте и вы? Можете шутить в комментариях, а можете попытаться ответить серьезно. Если тема покажется вам интересной – позже, когда ваших комментариев наберется достаточно, я объясню, как отвечать на эти вопросы с юмором, вместо того, чтобы гневно крошить зубы в мелкодисперсные отходы.

- Итак, зачем это спрашивают? Пишите ваши версии в комментариях.

Представьте, что вы уменьшились до размера карандаша и попали в блендер. Как будете выбираться наружу?
Объясните желтый цвет слепому человеку
Чтобы вы сделали в случае Зомби то-апокалипсиса?
Что б вы сделали, если бы нашли пингвина в морозилке?
Вы бы предпочли: сражаться с одной уткой, которая размером с лошадь, или с 100 лошадьми, которые размером с утку?
Если бы вы были доставщиком пиццы, как бы вы использовали ножницы?
Какую эпитафию вы бы написали на своём надгробном камне?

Корпоративное обучение и трусливые руководители

Дико раздражают руководители, которые не вкладываются в образование сотрудников не из-за жадности, а принципиально. У них есть объяснение, идеологическая база, мотивчик. И чаще всего, они думают так:

- Вот я вложусь в Ивана Блинова, прокачаю его компетенции, возведу его с низов до верхов (“я тебя на помойке нашел, отмыл, очистил от очисток”) – а он, весь такой красивый, уйдет в другую компанию, как только возьмет от меня весь максимум.

Это тот же уровень жлобства, как бояться девушку отвести на свидание в ресторан: вдруг за стейк и салат заплатишь, а у вас ничего не сложится.

Во-первых, запомните: любой сотрудник в любой момент может уйти — и не важно, вкладывались вы в него или нет: рабство отменили еще в девятнадцатом веке. Но даже если он после обучения проработает еще год-полтора, он сможет применить новые знания и принести вам профит, сможет привлечь в свою команду мотивированных экспертов, подготовить замену.

А может и остаться, потому что корпоративное образование повышает лояльность, а лояльный сотрудник дольше с вами работает, прогрессирует. И наоборот – убегает от рутины, когда не растет и годами торчит в одном грейде.


Во-вторых, ничего нет страшного в том, чтобы расстаться с сотрудником. Взамен к вам придут другие, кто учился на чужие деньги в чужих компаниях. Вклад в образование команды – это не прямые инвестиции, вроде «я вложил в Федю 100 рублей и получил от Феди обратно 200». Чтобы увидеть результат, нужно вложить много рублей в много Федь, а окупаемость рассчитывать на крупных цифрах и большой дистанции.

Ну, и если смотреть в большом масштабе – работодатели, которые вкладываются в корпоративное обучение, повышают общий уровень специалистов в стране. Так что со временем нанимать их становится проще и приятнее. Конечно, профит для себя здесь высчитать невозможно – это скорее социальная ноша и повод для визионерства: что будет в России лет через 10, если все вдруг начнут учить айтишников?

Неконтролируемые инициативы эйчаров

Одна из самых больших проблем российского HR – в неконтролируемой инициативе снизу.

Вот свежий пример. Не так давно консультировал одну технологическую компанию, и HR-директор попросила посмотреть их календарь мероприятий. В октябре, говорит, у нас планируется чаепитие с Московским Домом книги. Я, конечно, сразу спрашиваю: а зачем? Ну как же, отвечает она: будет интересно! Интеллектуальный корпоратив, все дела. Да и необычно, не то что всякие пьянки в ресторане.

Я соглашусь, что будет необычно и возможно, даже интересно. Но какой профит от этого получит бизнес?

Тут мы возвращаемся к главной задаче HR — решать задачи бизнеса руками людей. Чтобы это получалось, целеполагание должно строиться сверху: CEO ставит глобальную цель и передает ее менеджменту, который раскладывает ее на конкретные действия. Потом все это спускается подчиненным — вплоть до каждого сисадмина, курьера и рекрутера. Если чаепитие с Домом книги укладывается в стратегию достижения цели — почему бы и нет. Но когда это объясняется как «интересно» и «необычно», такие инициативы нужно сразу отправлять в топку.

Откуда вообще растут ноги у таких чудесных мероприятий? А оттуда, что бизнес в нашей стране развился намного быстрее, чем HR. Эйчары как таковые у нас появились не так давно: сначала вместо них были суровые советские кадровики масскультпросвет, а потом их сменили девочки, которые разносили кофе и составляли график отпусков. И только лет 10-15 назад, с распространением западной корпоративной культуры, ситуация начала улучшаться.

Что будет дальше — понаблюдаем.

ЗП в айтишке: кончился золотой век или нет?

В последний год из каждого утюга радостно кричат, что зарплаты в ИТ наконец пошли на спад. Если вы пропустили, вот цифры: за второе полугодие 2023 медианные зарплаты айтишников упали на 15%. И хотя в начале 2024 они отыграли часть позиций (8%), они остаются на те же 8% ниже аналогичного периода в прошлом году.

Работодатели, конечно, потирают руки в предвкушении экономии, остальные просто злорадствуют, что золотой век в ИТ кончился.

Так вот, спешу разочаровать и первых, и вторых: ничего не кончилось. Медианные значения упали только за счет несчетного количества джунов минус и прочих людей без опыта, которые вдохновились мечтой “пойти в айти и работать под пальмой на Бали”, купили полугодовой онлайн-курс и вышли на рынок в надежде найти деньги и признание. Для таких людей и открываются вакансии начального уровня с минимальным окладом: рабочие руки все равно нужны, а позволить их себе могут не все. Поэтому маленький бизнес берет, что есть, в расчете вырастить из этих неокрепших умов хотя бы крепкого мидла.

Что касается рынка мидлов, синьоров, тимлидов, архитекторов — короче, людей с опытом — там ничего не изменилось. Всех их сложно найти, легко потерять и невозможно забыть, поэтому и зарплаты им предлагают соответствующие. А точнее, все выше и выше.