Продолжаю разговор об айтишниках из Индии.

Проблемы найма иностранных разработчиков не ограничиваются языковым и культурным барьерами: еще придется убедить специалистов прийти к вам работать.

Чтобы они массово захотели устроиться в иностранную компанию, нужно создать максимально привлекательные условия – в том числе финансовые. Но с учетом нестабильного курса рубля предлагать зарплаты, конкурентные на зарубежном рынке, становится все сложнее. Да, крупный бизнес может себе это позволить – но вопрос в целесообразности. Сейчас привлечение айтишников из Индии выглядит как очень дорогая и сложная инициатива по втягиванию специалистов в новый рынок.

Короче говоря, чтобы привлечь иностранных разработчиков, бизнесу придется потратить много сил, энергии и денег. Проще и дешевле найти айтишников внутри страны: перекупить людей у конкурентов, набрать студентов и выпускников, запустить собственные обучающие программы, пройтись по региональным рынкам. Таких специалистов не нужно будет интегрировать в новую культурную среду, не нужно решать проблему языкового барьера, приучать к новой культуре написания кода. Да, возможно, придется учить писать код – но делать это с нуля всегда проще, чем переучивать.

Поговорим о системе грейдов

Одна из главных задач грейдирования – создать для сотрудников прозрачные условия роста внутри компании. Если у вас есть однозначная трактовка, что должен знать мидл, то у человека не будет вопросов, как ему вырасти в должности и зарплате: он четко понимает, чему он должен научиться. Поэтому так важно, чтобы в компании были подробно прописаны все условия развития и периодичность пересмотра грейда – перформанс ревью. Как правило, чем старше сотрудник, тем реже переоценка. То есть если джун проходит перформанс ревью раз в полгода, то синьор – раз в год.

Конечно, это не значит, что спустя шесть месяцев работы джун станет мидлом, а спустя еще шесть – синьором. Обычно в системе грейдов прописываются промежуточные позиции: джун плюс, мидл минус и так далее. Сколько их будет – зависит от потребностей компании.

И да, синьоры, тимлиды и архитекторы тоже проходят переоценку. Грейд у них, возможно, и не поменяется (разве что они захотят сделать шифт по горизонтали), но зарплата вырастет.

4 года в Альфе

Четыре года я иду вместе с командой по пути на который мы ступили солнечным ковидным утром 2020 года. Начав с казавшейся тогда амбициозной задачи быстро нанять в банк 300 айтишников, мы пришли к почти 10000 наймов за это время, разогнавшись до 2K/2Q.

Мы изменили свое представление о процессе и сам процесс, мы трансформировали себя и рынок вокруг себя. Взлеты, трудности, неопределенности, победы — все это мы проживаем вместе и идем дальше меняясь и совершенствуясь без конца.

Заезжаем в очередной год.
Успехов нам! 🚀

Ещё один повод для гордости

Мы перешагнули эту планку. 10000 IT/Digital специалистов мы наняли в Альфа Банк. Аккурат под мою вчерашнюю годовщину работы в банке. Сотни тысяч резюме, десятки тысяч собеседований. Очень много наших ресурсов и вложенных сил наших коллег в HR, в ИТ и бизнесе. Огромный фронт работы наших партнеров. Теперь мы на этой отметке и с нее открывается отличный вид на новые высоты. Только вперед 🚀

Выступаю на главной конференции этой весны про IT-рекрутинг — Join!

Я спикер Join! — масштабной конференции про IT-рекрутинг, которую Хантфлоу проводит в Москве 28 мая. Выступаю на Join! с темой «Как сформулировать оффер, который поможет нанимать единомышленников».

Участников также ждут выступления признанных HR-экспертов из крупных российских компаний, нетворкинг и мастер-классы. А еще — развлекательные зоны, неформальное общение с коллегами из других компаний и фуршет с игристым.

Забронировать билет можно по ссылке. Используйте мой промокод DEMCHENKOV — он дает скидку 5 000 рублей и действует до 27 мая для всех типов билетов.
До встречи на Join!

Почему разработчиков ТАК ДОРОГО нанимать? / IT КЭШ

Мы все время слышим, что в IT очень дорогой найм. Прям дорогой. И все уже привыкли к этому. Привыкли к фразе "нам проще удержать, контрофернуть, чем потерять". Привыкли к тому, что в IT в России рынок кандидата и кандидат решает сколько он хочет денег и какое смузи утром будет его ждать в офисе.

Но почему так?

Для того чтобы разобраться в этом вопросе мы пригласили в гости руководителя дирекции ИТ-подбора в Альфа-Банке Владимира Демченкова. Владимир рулит всем IT подбором в крупном финтехе страны и точно сможет ответить на вопрос - Почему ТАК ДОРОГО нанимать разработчиков?

Мы поговорили про дороговизну найма в IT, формирование цены найма, бюджеты на найм в крупных компаниях, стоимость аутстафф разработчиков для компаний и почему там такие "иксы". Ну и главное, почему HeadHunter гребет десятки миллионов на этом рынке с каждой крупной компании и никто ничего не может с этим сделать.

Второй выпуск нашего нового шоу про деньги - IT КЭШ. Еще больше денег на экране.

А еще подпишитесь на Alfa Digital в Telegram и загляните в блог Alfa Digital на Хабре!

Смотрим: VK | Dzen | RuTube | YouTube

Теперь - с перламутровыми пуговицами

Если какой-то телеграм-канал делится новостями раз в месяц – это каждый раз как автоматический освежитель.

Что я имею в виду? Вот подписываетесь вы на канал интересного вам человека, но он замолкает, ничего не рассказывает, а потом резко вываливает на вас информацию, от которой вы успели отвыкнуть. И первая реакция – вы просто вздрагиваете. Вторая – пытаетесь вспомнить, а кто он такой :) Третья – соображаете, а зачем подписались. И, возможно, не вспомнив – отписываетесь.

Я решил, что канал не должен быть каким-то случайным “пшиком”, который пугает народ до чертиков. Вернее, я понимал это сразу, но за последние полгода просто вынес его за скобки внимания. Успел жениться, попутешествовать, повыступать на сотне мероприятий. Но не транслировал всё это для вас, потому что не дозрел до такой работы. А “наполовину” ничего делать не умею, не получается.

Я думал полгода – и, кажется, понял, каким хочу видеть свой обновленный канал. Во-первых, тут будет больше честности. Это не значит, что раньше я врал, но раньше я писал что-то “по протоколу”, представляя, скорее, не себя самого, а свою сферу, свою экспертизу. Но, как говорил сам Козьма Прутков – “специалист подобен флюсу и полнота его - односторонняя”. Поэтому и получалось у меня хоть и выпукло, но без присущей мне широты и охвата.

Теперь я откроюсь вам по-настоящему. Тут будут мысли и чувства, радость и гнев, истории из жизни и кейсы, которые я тоже постараюсь рассказывать так, будто стою перед вами на сцене, а не выполняю домашнее задание по сочинению. Рассказывать я всегда умел и любил, просто почему-то забыл, что канал – это тоже микрофон и аудитория, а не файлик с отчетами о проделанном.

Как вам такие новости, нормально я “пшикнул”? Версию Демченков вещает 2.0 объявляю запущенной!

Импотенция руководителей

Наткнулся сегодня на интервью очередного горе-руководителя, который рассказывал, что едва дождался окончания Covid19, чтобы, наконец, вновь загнать своих сотрудников в офис. Потому что удаленка – это от сатаны, это расслабляет и дает преференции на безделье, потому что сотруднику нужен кнут, дисциплина и надлежащий контроль из-под палки, иначе никто работать не будет, не говоря уже о лояльности к бренду и командном духе, который нужно поддерживать.

– Может, они там за мои деньги составляют резюме в фирмы конкурентов – орал спикер в микрофон. И ведущий кивал ему, как болванчик.

Действительно, как тут проверишь-то? Может, он еще и порнуху на своем ноутбуке смотрит. И все это – за “твои деньги”.

Сколько это слышу – столько бешусь. Так и хочется спросить: “Ну, и как? После возвращения в офис эффективность бизнеса реально подскочила из-под палки? Или подскочило только твое чувство собственной значимости? Увеличился, как нарыв, твой комплекс вахтера, который не умеет мотивировать, увлекать за собой и руководить адекватно?”.

Ну, серьезно, ну, братцы, это ж настоящая импотенция. Как с плохими родителями, которые орут на своих детей в попытке получить любовь и послушание. Так не бывает, это иллюзия. Иллюзия контроля за своей командой с позиции тюремного надзирателя за спиною.

Контроль этот – химера у вас в башке. Если человек замотивирован на работу, он будет работать и в офисе, и на удаленке. А если он на удаленке не приносит никакого вэлью, то и в офисе он его, скорее всего, не даст. Дело тут вообще не в удаленке, а в яйцах руководителя, который не умеет управлять командой. Всегда смотрите в зеркало, если что-то идет не так. Учитесь управлению - это такой же навык. У хороших руководителей сотрудники работают и у себя на кухне в трениках, и в опенспейсе при галстуке.

Я - стендап-комик

Бросили мне тут вызов. Не сказал бы, что самый сложный – видал я вызовы и посерьезнее – но, тем не менее, мне пришлось подумать. Компания “Innovative People” проводила вечер фак-апов, где серьезные люди из бизнеса рассказывали истории в жанре… стендапа. То есть, предполагалось смешить людей с позиций своей экспертизы и кейсов, рабочих задач и маразмов сферы.

Я исписал два черновика, стараясь посмешнее перепридумать кейсы – но получалось слишком вымученно и совершенно неправдаподобно. Ну, не косячат на моем уровне по-серьезному.

И тут, читая Рунет, я наткнулся на пару статей, в которых какие-то никому не известные люди писали инструкции, как подготовиться к серьезному интервью. И перечисляли сложные вопросы, которые задают соискателям в Google, Apple и прочих IT-гигантах. Я сразу вспомнил, как на одном далеком собеседовании в 2005 году меня спросили, а регулярно ли я, пардон, трахаюсь с женщинами. И после ответа (положительного) взяли на работу.

Так вот он - мой стендап - решил я. Мне даже конспект готовить не надо – достаточно вспомнить все идиотские вопросы, которые я слышал на собеседованиях. И просто их перечислить для зрителей, задавая в зал единственно-важный вопрос:

- Как вы думаете, а зачем это спрашивают?

И если вопросы типа “продайте мне ручку”, “почему мы должны выбрать вас” и “каким вы видите своего директора” чуть было не похоронили мое шоу как юмористическое, потому что зрители видели логику в этих вопросах, то с остальным моим “списком” вышло немного иначе. Там каждый в зале вдруг стал стендапером, предлагая версии одна эпичнее другой.

Попробуйте и вы? Можете шутить в комментариях, а можете попытаться ответить серьезно. Если тема покажется вам интересной – позже, когда ваших комментариев наберется достаточно, я объясню, как отвечать на эти вопросы с юмором, вместо того, чтобы гневно крошить зубы в мелкодисперсные отходы.

- Итак, зачем это спрашивают? Пишите ваши версии в комментариях.

Представьте, что вы уменьшились до размера карандаша и попали в блендер. Как будете выбираться наружу?
Объясните желтый цвет слепому человеку
Чтобы вы сделали в случае Зомби то-апокалипсиса?
Что б вы сделали, если бы нашли пингвина в морозилке?
Вы бы предпочли: сражаться с одной уткой, которая размером с лошадь, или с 100 лошадьми, которые размером с утку?
Если бы вы были доставщиком пиццы, как бы вы использовали ножницы?
Какую эпитафию вы бы написали на своём надгробном камне?

Корпоративное обучение и трусливые руководители

Дико раздражают руководители, которые не вкладываются в образование сотрудников не из-за жадности, а принципиально. У них есть объяснение, идеологическая база, мотивчик. И чаще всего, они думают так:

- Вот я вложусь в Ивана Блинова, прокачаю его компетенции, возведу его с низов до верхов (“я тебя на помойке нашел, отмыл, очистил от очисток”) – а он, весь такой красивый, уйдет в другую компанию, как только возьмет от меня весь максимум.

Это тот же уровень жлобства, как бояться девушку отвести на свидание в ресторан: вдруг за стейк и салат заплатишь, а у вас ничего не сложится.

Во-первых, запомните: любой сотрудник в любой момент может уйти — и не важно, вкладывались вы в него или нет: рабство отменили еще в девятнадцатом веке. Но даже если он после обучения проработает еще год-полтора, он сможет применить новые знания и принести вам профит, сможет привлечь в свою команду мотивированных экспертов, подготовить замену.

А может и остаться, потому что корпоративное образование повышает лояльность, а лояльный сотрудник дольше с вами работает, прогрессирует. И наоборот – убегает от рутины, когда не растет и годами торчит в одном грейде.


Во-вторых, ничего нет страшного в том, чтобы расстаться с сотрудником. Взамен к вам придут другие, кто учился на чужие деньги в чужих компаниях. Вклад в образование команды – это не прямые инвестиции, вроде «я вложил в Федю 100 рублей и получил от Феди обратно 200». Чтобы увидеть результат, нужно вложить много рублей в много Федь, а окупаемость рассчитывать на крупных цифрах и большой дистанции.

Ну, и если смотреть в большом масштабе – работодатели, которые вкладываются в корпоративное обучение, повышают общий уровень специалистов в стране. Так что со временем нанимать их становится проще и приятнее. Конечно, профит для себя здесь высчитать невозможно – это скорее социальная ноша и повод для визионерства: что будет в России лет через 10, если все вдруг начнут учить айтишников?

Неконтролируемые инициативы эйчаров

Одна из самых больших проблем российского HR – в неконтролируемой инициативе снизу.

Вот свежий пример. Не так давно консультировал одну технологическую компанию, и HR-директор попросила посмотреть их календарь мероприятий. В октябре, говорит, у нас планируется чаепитие с Московским Домом книги. Я, конечно, сразу спрашиваю: а зачем? Ну как же, отвечает она: будет интересно! Интеллектуальный корпоратив, все дела. Да и необычно, не то что всякие пьянки в ресторане.

Я соглашусь, что будет необычно и возможно, даже интересно. Но какой профит от этого получит бизнес?

Тут мы возвращаемся к главной задаче HR — решать задачи бизнеса руками людей. Чтобы это получалось, целеполагание должно строиться сверху: CEO ставит глобальную цель и передает ее менеджменту, который раскладывает ее на конкретные действия. Потом все это спускается подчиненным — вплоть до каждого сисадмина, курьера и рекрутера. Если чаепитие с Домом книги укладывается в стратегию достижения цели — почему бы и нет. Но когда это объясняется как «интересно» и «необычно», такие инициативы нужно сразу отправлять в топку.

Откуда вообще растут ноги у таких чудесных мероприятий? А оттуда, что бизнес в нашей стране развился намного быстрее, чем HR. Эйчары как таковые у нас появились не так давно: сначала вместо них были суровые советские кадровики масскультпросвет, а потом их сменили девочки, которые разносили кофе и составляли график отпусков. И только лет 10-15 назад, с распространением западной корпоративной культуры, ситуация начала улучшаться.

Что будет дальше — понаблюдаем.

ЗП в айтишке: кончился золотой век или нет?

В последний год из каждого утюга радостно кричат, что зарплаты в ИТ наконец пошли на спад. Если вы пропустили, вот цифры: за второе полугодие 2023 медианные зарплаты айтишников упали на 15%. И хотя в начале 2024 они отыграли часть позиций (8%), они остаются на те же 8% ниже аналогичного периода в прошлом году.

Работодатели, конечно, потирают руки в предвкушении экономии, остальные просто злорадствуют, что золотой век в ИТ кончился.

Так вот, спешу разочаровать и первых, и вторых: ничего не кончилось. Медианные значения упали только за счет несчетного количества джунов минус и прочих людей без опыта, которые вдохновились мечтой “пойти в айти и работать под пальмой на Бали”, купили полугодовой онлайн-курс и вышли на рынок в надежде найти деньги и признание. Для таких людей и открываются вакансии начального уровня с минимальным окладом: рабочие руки все равно нужны, а позволить их себе могут не все. Поэтому маленький бизнес берет, что есть, в расчете вырастить из этих неокрепших умов хотя бы крепкого мидла.

Что касается рынка мидлов, синьоров, тимлидов, архитекторов — короче, людей с опытом — там ничего не изменилось. Всех их сложно найти, легко потерять и невозможно забыть, поэтому и зарплаты им предлагают соответствующие. А точнее, все выше и выше.

Мифы о ЗП в айти

У нас принято считать, что самые большие деньги водятся в айти. Ну, может, еще среди топов нефтегазовых компаний, но это неточно. Во всяком случае с айти карьерный путь кажется намного легче, поэтому все рванули туда.

Мало кто понимает: чтобы дорасти до того уровня, где они будут получать большие деньги, придется много лет работать за очень скромные зарплаты, причем пахать за них как папа Карло. Да и вообще до заветного синьорского грейда можно и не дорасти, оставшись вечным джуном или мидлом минус.

Ребята, если вы хотите больших денег и сразу — идите в синие воротнички. Я не шучу: в последние годы зарплаты активнее всего растут в профессиях водителя, промоутера, специалиста техподдержки, бетонщика, фасовщика, работника склада и прочих рабочих и околорабочих сферах. Стартовая зарплата курьера уже сравнялась, а где-то и превысила суммы, которые получают начинающие айтишники. А в Москве водитель со своим автомобилем может получать хоть 400 тысяч в месяц.

И это не говоря уже о том, что порог входа в эти профессии намного ниже, чем в ИТ. По сути, можно открывать курсы курьеров, водителей и работников склада с гарантией трудоустройства и обещанием больших денег. Окупится моментально :)

О загонах руководителей

Забивать микроскопом гвозди – это у бездарных руководителей прямо традиция. И я уже догадываюсь, чем это лечится – вероятно, молотком. По башке.

Ситуация, к примеру: приходит товарищ из диджитал-агентства и просит: а подскажи мне, Володя, как правильно отобрать джуна на позицию руководителя проекта. Потому что я понятия не имею, а по каким критериям его оценивать, чтобы он в процессе проекты не похерил.

Я уточняю: а какие требования? И получаю ответ: никаких. Главное – способности, склонности, остальному сам научу в процессе. Пока я ответ сочинял, от него прилетает: сейчас, погоди, я тебе скину список нужных качеств и будущих обязанностей.

И присылает — что бы вы думали? — гугл таблицу. На пять листов!!! Один лист — список качеств. Другой — список обязанностей. К каждой обязанности — нужные знания и навыки (знания в одном столбце, навыки в другом). Еще лист — вопросы-кейсы для проверки кандидата. 18 штук, не шучу! Для каждого расписана ситуация, вопросы к соискателю и качества, которые нужно оценить по его ответу.

Я аж выпал. Человек выстроил систему для запуска космического корабля на Марс, чтобы найти – кого? Даже не мидл-менеджера, а нулевого джуниора. Всего-то! Даже к выбору супруга люди подходят попроще – не так ревностно и придирчиво.

Я ему аккуратно так говорю: слушай, это же джуниор, ты понимаешь? Это человек с нулевым опытом. Зачем тебе его через матрицу компетенций, детектор лжи и проверку невинности прогонять? Поговори с ним сначала и пойми, подходит тебе человек или нет.

И слышу в ответ: я не очень доверяю своей интуиции и собственному чувству комфорта с кандидом. Поэтому система отбора у меня как в МКС.

Ну, тогда – говорю – добавь генетический тест, анализы на все виды болезней и тест “Кто вы в “Смешариках”. Потому что вдруг – По, а тебе по психотипу Тинки-Винки положен.

И вы скажете: основательный подход, системный. А я отвечу - модный загон, с такими загонами ничего не получится. И мир станет сложнее, и люди перестанут тянуться.

Массовое выгорание менеджмента, драма

Уволился у меня тут на днях знакомый CTO. Очень классный чувак, из тех, кого с руками друг у друга вырывали, с кишками, а деньги предлагали такие, что можно было в нулях запутаться. Куда уволился? Вникуда. Как шестнадцатилетний курьер в дождливый денек ноябрьский.

— Нахер всю эту айтишку — говорит. — Все бросаю, еду в Индию или Гватемалу.

И уехал.

И знаете что? Таких историй на рынке все больше. Потому что менеджмент в айти — и пожалуй, даже во всей диджитальной сфере — оказался ресурсом вполне исчерпаемым. С 19 года российский цифровой рынок жил в режиме безумной гонки, которую лихо подстегнул Covid. Помните тот период? А как же. Сумасшедшее количество разработки, все необходимо вчера и в промышленных масштабах, людей не хватает, все перезагружены, всех покупают и перекупают. Человек даже отдохнуть не успевает между организациями, прыгая из проекта в проект. Дошло до того, что нормой стало ругать людей за недостаточное перевыполнение целей. Сделал 120%, а тебя спрашивают: а чего не 150? Почему пятилетку в четыре года закрыли, а не в два, мы на вас рассчитывали.

Конечно, и о людях думать пришлось — иначе они бы разбежались по конкурентам. Давали денег, насыпали “плюшек”, удаленок, печенек в офисе, медицины добавленной и оплаченной — но за это выжали всех по полной. И началось массовое выгорание. Топ-менеджмент, мидл-менеджмент, продуктовый менеджмент заебались так, стали пачками уходить в Гвателупы. Ну, или в Гватемалы, какая разница? То есть, не на новый контракт – а в нирвану, в Ашрам, в перекошенный домик под Тулой, в лес, в поля, в никуда. Стали уходить, написав заявление одним днем, просто психанув, перегревшись. И осев голой жопой в Ганг или носом в мешок с порошками.

По себе могу сказать — до порошков не дошел, но выгорание всегда под носом. Поэтому постоянно меняю локации, чтобы одинаковые декорации не довели до греха. Две недели посидел – переехал.

Недавно был в Амстердаме. Только вышел из аэропорта — сразу попадаешь в туман легалайза: пахло так, что невозможно было избавиться. По отелю идешь — пахнет. На улицу вышел — пахнет. Даже в лес зашел — и там пахнет.

И что-то мне подсказывает, что это тот формат, в котором зависнет весь цвет российской айтишной братии, как только достигнет поставленных целей. Или раньше сорвется, попросту выгорев.

Первый выпуск моего авторского подкаста «Demo», где вы найдете обзор актуальных событий IT-рынка

Что внутри?

Я приглашаю на подкаст лучших экспертов, которые могут поделиться эффективными стратегиями построения карьеры как в найме, так и в собственном бизнесе.

Первым гостем стал Александр Хачиян, основатель ИТ-интегратора AWG, сооснователь B2B-маркетплейсов по поиску ИТ-специалистов по модели аутстаффинга SkillStaff и TalentNations.

С Александром обсудили:

- Аустафф - это покупка людских голов?
- Как компании-подрядчики выстраивают процесс с «арендой» сотрудников?
- И как эта «аренда» специалистов помогает компаниям в условиях нехватки квалифицированных кадров?
- Начинаешь ли в этой системе смотреть на людей исключительно как на ресурс? Или же это навязанный миф?
- Связан ли успешный бизнес с человеческим ресурсом?
- Подход к корпоративной культуре и обучению внутри команды.

Смотрите сегодня в 19:00 Вконтакте и на YouTube

Присоединяйтесь, будем разбираться вместе: неформально и честно 🚀

О подготовке к мероприятиям

Я нежно люблю всякие подкасты, круглые столы и прочие открытые форматы.

Во-первых, это интересно — почему бы не поговорить в микрофон в приятной компании. Во-вторых — в отличие от мероприятий, где я участвую как спикер, к открытым форматам не надо готовиться. А если они еще и без видеосъемки — даже марафет наводить не надо. Тему за тебя уже придумали, вопросы тоже. Нет, вопросы участникам, конечно, присылают заранее — но я их не всегда читаю. Максимум глазами пробегусь, чтобы знать, о чем речь. Но время на подготовку никогда не трачу: все ответы беру из головы в процессе.
Но есть и такие, кто готовится к таким форматам. Кто приходит всегда с бумажками, точнее – стопкой бумаг, кипой с диссертацию, в которой сам черт ногу сломит.

Пару раз я заглядывал в эти талмуды: матерь божья, там столько написано, что я на треть не наговорю. Но проходит полчаса, и внезапно мои подготовленные соседи начинают неподготовленного меня цитировать. Мол, как недавно сказал Владимир, как любезно поделился Владимир, как верно заметил Владимир… Недавно был на круглом столе, где меня за 40 минут 19 раз процитировали.

Другое дело – мероприятия. Во-первых, есть определенная тема, которую ты сам придумал. Во-вторых, нужно сделать презентацию. А мой процесс подготовки презентации — это как секс динозавра и трансвестита. То есть что-то, что невозможно ни представить, ни объяснить, особенно – организаторам мероприятий. В презентацию ты вкладываешь самого себя, поэтому нужно вдохновение и ресурс. А они есть не всегда. Иногда садишься за ноутбук — и понимаешь, что сегодня уже ничего из себя не выжмешь, приходится отложить на завтра. Причем это состояние может длиться неделю. Организаторам, которым твоя презентация нужна вчера, это объяснить сложно. Отправлять старую — тоже так себе затея: не будешь же ты вечно с одной и той же презентацией гастролировать. Поэтому к спикерству на мероприятиях я отношусь по принципу “лучше нечасто, но качественно”.

А вот открытые форматы — другое дело. Так что зовите :)

Почему работа 8 часов в день — это бред

Я не знаю, что хуже: руководители, которые до нервного заикания боятся удаленки, или те, кто удаленку вроде бы разрешили, но за это навесили на сотрудников всевозможные тайм-трекеры. Чтобы они, упаси бог, не отработали меньше положенных 8 часов в день. И не пошли случайно на “Озон” кроссовки покупать во время рабочего дня.

Вот откуда вы такие беретесь? Что, у вас эффективность человека зависит оттого, сколько часов он смотрел глазами в открытую программу на компе, а не оттого, как он справляется со своими задачами? У меня вот вообще в трудовом договоре прописан ненормированный рабочий день — и как тут быть? Да и будем честны, график руководителя — эти никогда не 8 на 5 и даже не 24 на 7 — это скорее 36 на 8. Как с этим справляться — вопрос планирования.

От своих сотрудников я никогда не жду, что они будут работать по 8 часов каждый день — это бред собачий, так только кассир в супермаркете может. Я жду от них результата. А результат достигается не тем, что ты ровно треть суток протираешь задницей офисный стул, а умением работать. И если сотрудник выдал нужный результат за 4 часа, а потом ушел заниматься личными делами — замечательно. У меня ничего не изменилось, а он будет доволен и не побежит менять место работы из-за того, что у руководителя проблемы с чувством собственной важности.