Недавно ProductSense и Яндекс Практикум опубликовали результаты своего ежегодного исследования среди специалистов продуктовых компаний, в первую очередь — продакт-менеджеров.

Обнаружилась интересная вещь: по мнению продактов, их руководители требуют от них прежде всего наличия софт скиллов, навыков проектного управления и работы с командой. Но сами продакты более важным считают развивать компетенции в Product Growth Management, аналитике и маркетинге — большинство отметили, что им это необходимо в работе. И именно этих навыков, по мнению респондентов, больше всего не хватает их командам.

Мораль: вместе с рынком меняется специфика работы сотрудников, поэтому время от времени стоит пересматривать требования к кандидатам.

Скорость развития онлайн-продуктов в России настолько сумасшедшая, что спрос на айтишников не перестанет расти. Возьмем финтех: ни в одной стране нет такого уровня технологий в банкинге, как у нас. Просто вспомните, когда вы последний раз расплачивались кэшем? И посмотрите на Европу, Азию, Ближний Восток — там везде в ходу наличные.

Я знаю интересный случай про один из черногорских банков: чтобы клиент мог зайти в интернет-банк, ему выдают распечатку с 30 одноразовыми паролями. Как только пароли заканчиваются, человеку приходится лично идти в офис, чтобы получить новые.

Эта схема выглядит почти фантастической для нашего мира, где норма — это онлайн-банкинг, онлайн-кредиты, виртуальные карты, межбанковские переводы по номеру телефона. По сути, даже пластиковую карту с собой носить не нужно: несмотря на прекращение работы Apple Pay и Google Pay, мы можем расплачиваться с помощью смартфона.

К хорошему привыкаешь быстро, и люди не готовы отказываться от привычного удобства. А значит, банки и их финтех-партнеры будут дальше развивать технологии — силами айтишников.

После этого можно даже не спрашивать, когда перестанут расти зарплаты в ИТ.

Задача рекрутера не в том, чтобы заманить подходящего специалиста в команду всеми правдами и неправдами. Его задача — смэтчить потребности кандидата с тем, что ему может предложить компания. Если мэтч не состоится, то человек у вас, скорее всего, не задержится, а вакансия вернется к рекрутеру.

Потребности соискателя не сводятся к зарплате. Конечно, финансы — это базовый уровень, но он не единственный. В пирамиду потребностей входит бренд работодателя, сфера деятельности компании, условия, проекты, над которыми предстоит работать, аудитория этих проектов. Например, одному важно, чтобы продуктом, который он делает, пользовались миллионы — а для другого это не имеет значения, зато нужна удаленка и ДМС. И так далее.

Поэтому мало просто найти человека, который подходит по всем критериям и согласен у вас работать: нужно еще убедиться, что он не уйдет в первые два месяца. Для рекрутера это лишняя головная боль, для компании — финансовые убытки.

Всем хорошего дня, друзья!

Финансовая эффективность HR-отдела оценивается именно финансовыми показателями, а не просто количеством закрытых вакансий. Условно говоря, чтобы окупилась работа рекрутера с зарплатой 200 тысяч рублей, ему нужно в месяц нанимать четырех человек, каждый из которых будет приносить 50 тысяч.

На самом деле все, конечно, сложнее. Например, компании очень дорого обходится отток. Если вы сократили его на Х процентов, то сэкономили энную сумму денег. Эйчары наняли команду раньше, чем планировалось — бизнес раньше получил прибыль. Оптимизировали процессы — сократили расходы. Все это вполне поддается подсчетам. А бывает наоборот: HR сделали плохое перформанс ревью, отток усилился, эффективность ушла в минус.

Любым изменениям в HR всегда предшествуют подсчеты. Тогда становится ясно, где что-то пошло не так, во сколько оно обошлось компании и как теперь это исправить.

Я уже как-то рассказывал, что рынок ИТ в России делится на два лагеря: дефицитных мидлов и синьоров, за которых идет драка среди компаний — и начинающих специалистов, мягко говоря, не очень востребованных.

Конечно, любой скилловый айтишник когда-то был джуном, так что перейти из одного лагеря в другой вполне реально. Другое дело, что для этого недостаточно пробыть в должности энное количество лет. Во-первых, нужен опыт коммерческой разработки в крупных продуктовых компаниях. Во-вторых — чтобы попасть в эти компании, придется делать свою работу видимой.

Что я имею в виду? Например, если вы хотите попасть в Газпром, вряд ли вы просто отправите резюме и будете ждать приглашения на собеседование — вероятность этого очень мала. Скорее всего, вы постараетесь выйти на людей из этой тусовки, будете ходить по конференциям и другим мероприятиям, со всеми знакомиться и показывать свою работу. И в какой-то момент либо вас позовут на какую-то вакансию, либо вы сами найдете возможность туда пробиться.

То есть чтобы попасть в комьюнити крупных работодателей, нужно вращаться в этом комьюнити. И кстати, это справедливо не только для ИТ, но и для других специальностей.

#memories 🅰️❤️ Ровно три года назад томным предлокдаунным утром я пришел в Альфу 😎 С самого начала было понятно, что для меня это долгий амбициозный проект — не на год, но то что он будет таким масштабным и насыщенным из начала 2020 года представлялось с трудом.

За это время мы стали одним из лучших ИТ рекрутментов в стране по результатам, по версии партнеров и коллег по цеху, да и по моему личному мнению, чего уж 🙃 Было много вызовов, мы прошли трудные времена, но справились.

Мы очень сильно изменились за эти годы. Я сильно изменился. Мы выросли в очень крутую команду, каждым членом которой я бесконечно горжусь, каждого ценю и каждым дорожу.

Моя первая и вторая линии — это вообще отдельное достижение, у нас если не телепатия, так понимание с полуслова точно, вы — мое богатство 🚀

Коллеги в HR и IT/Digital тоже занимают особенное место в моей работе, ребята вы огненные 🔥

Партнеры. Вендоры и агентства. Люблю вас, ваша поддержка бесценна ❤️

Дальше — больше. Stay tuned.

Как гарантированно потерять хорошего кандидата на вакансию? Дайте ему на собеседовании какой-нибудь тест на психотип, чтобы понять, устроит ли он вас. Все, больше вы его не увидите. Собеседование — это не экзамен на право попасть в компанию: это деловая встреча, где вы с соискателем решаете, комфортно ли вам будет сотрудничать. И решаете это не только вы, но и ваш собеседник.

Вообще взаимное уважение между вами и кандидатом — один из главных принципов найма. Это отражается и в коммуникации на собеседовании, и в условиях оффера, и в ответственности за свои слова и обязательства. Если вы пообещали человеку входные бонусы — они должны прийти ему с первой зарплатой. Иначе вы рискуете потерять не только этого сотрудника, но и многих потенциальных в будущем: плохая репутация (как и хорошая) распространяется очень быстро. Бизнес голосует рублем, кандидаты — ногами.

Пара слов о конверсии

На мой взгляд, лучший способ работать над качеством найма — исходить из обратной конверсии. Условно говоря, каждый восьмой кандидат, дошедший до собеседования, гарантированно выходит к нам работать. Если мне за месяц нужно нанять 8 человек, то рекрутеры должны привести 64 кандидата. То есть их KPI — 16 кандидатов в неделю.

Если эта цифра меньше, надо искать причину. Например, это могут быть неэффективные источники найма, которые пора пересмотреть. Или заказчик очень долго дает обратную связь, и за это время кандидат успевает отвалиться. На самом деле в найме постоянно что-то ломается, поэтому раз в неделю-две нужно делать чек, разбор проблем и поиск решения — чтобы в будущем они не возникали. И в какой-то момент ты оборачиваешься — а у тебя 2000 новых сотрудников.

И кстати, в Альфе мы так повысили конверсию с 9 до 24%.

На волне хайпа вокруг нейросетей невозможно не высказаться об искусственном интеллекте в рекрутинге. На днях я поделился с изданием «Деловой мир» размышлениями, как ИИ может использоваться в найме персонала.

Если коротко — нейросети действительно могут кардинально изменить рекрутинг. Но это не значит, что через несколько лет сотрудников нанимать на работу будут алгоритмы.

Подробнее можно прочитать по ссылке выше. Буду рад вашим комментариям!

При выполнении задачи самое главное — сделать это наиболее оптимальным путем.

Всем хорошего начала рабочей недели, друзья!

Недавно один мой знакомый из кадрового агентства жаловался, что компании запрещают предлагать им кандидатов, которые уже есть на HeadHunter. Мол, мы там и сами можем найти.

Тут возникает вопрос: если компания может найти их сама, то зачем нанимает агентство? Обычно к подрядчикам на поиск кадров обращаются для разовых историй: например, если нужно набрать команду на временный проект. Растить свой штат эйчаров, чтобы нанять двадцать человек и потом отпустить всех с миром, невыгодно. Отнимать время у штатных рекрутеров — тоже. В этой ситуации намного дешевле заплатить кадровому агентству. То же самое, кстати, и с аутсорсом.

Мне вообще неважно, где агентство ищет кандидатов: через hh или шантажирует их в подъезде под дулом пистолета. Я беру подрядчика, чтобы не нагружать внутренние ресурсы, и единственное, что меня волнует — это результат. Все остальное от лукавого.

Суть запрета на кандидатов с HeadHunter можно описать одним примером: человек приходит к частному врачу вырезать гланды. Врач просит его открыть рот, а он отвечает: «Да через рот я их и по ОМС могу вырезать. А вы мне, пожалуйста, через жопу, если можно».

Такие дела.

Друзья, 16 апреля я выступаю в ИТМО на студенческой конференции Studcareer conf. На ней топ-менеджеры компаний будут рассказывать, как они строили свою карьеру, и давать студентам практические советы. У меня самого был довольно интересный карьерный путь: я пришел в HR из айти, а в Альфу вообще устроился за две недели до локдауна. Так что есть чем поделиться.

На конференции должны выступить коллеги из СберМаркета, СИБУРа, Самоката, Cloud’a, Агентства инноваций Москвы. Думаю, интересно будет не только студентам, поэтому буду рад всех вас видеть.

Мероприятие продет вот тут - Санкт-Петербург, Университет ИТМО, Ул.Ломоносова 9, ауд. 1216/0 (актовый зал).
Как обычно, stay tuned!

Битва сотрудников технологических гигантов за право работать на удаленке продолжается. За последние месяцы кампанию по возвращению людей в офисы развернули сразу Amazon, Walmart, TikTok и Starbucks. Сотрудники, конечно, таким раскладом недовольны и создают петиции против этого решения. Петицию Amazon, например, подписали 30 тысяч человек, но компания ее отклонила: по мнению руководства, в офисе у сотрудников будет больше возможностей для обмена идеями.

Не знаю, какие новые идеи появятся у сотрудников, недовольных своей работой и отношением к ним работодателя, но вероятнее всего, это будет идея об увольнении. А отток персонала — это, как мы помним, расходы. Большие.

Если вам так критично посадить всех сотрудников в офис, вы, конечно, можете воспользоваться универсальным способом — закрыть дыры деньгами, то есть повысить зарплаты.
Но теперь посчитайте, что экономически выгоднее: тратиться на отток и повышение зарплат ради мифического роста продуктивности или позволить людям работать из дома.

Корпоративную культуру можно менять сверху или снизу. «Сверху» случается, когда, например, в компанию приходит новый CEO. Тогда культура распространяется эпидемия гриппа: CEO приводит за собой на новое место своих управленцев, те — своих, а рядовые сотрудники либо подстраиваются, либо увольняются.

Есть и другой вариант — менять корпоративную культуру снизу, то есть по инициативе HR. Это невероятно долгий и сложный тектонический процесс, потому что культура в компании — это прежде всего люди и их поведение. А на него влияет множество факторов. Вовремя ли сотрудники получают зарплату? Как руководители ведут себя с подчиненными? Есть ли в компании жесткая иерархия или все равны? Как бренд взаимодействует с клиентами? Возьмем для примера японские компании: там считается невежливым уходить из офиса, если руководитель еще на месте, а сотрудники работают чуть ли не по 14 часов в день. И попробуйте это изменить.

Но у вас гарантированно не получится ничего сделать с корпоративной культурой, если вы просто придумаете ценности компании и опубликуете их на корпоративном сайте. Простые декларации тут бессильны.

Недавно вышло исследование компании Get experts и Русской школы управления, посвященное массовым увольнениям в России. Как выяснилось, 28% работодателей ожидают сокращения сотрудников до конца 2023 года. Почти столько же, наоборот, планируют расширять штат.

В целом ситуация довольно оптимистична — намного оптимистичнее, чем считают сами сотрудники, из которых больше половины мониторят вакансии в ожидании увольнений, а еще четверть настолько в них уверена, что активно ищет новое место.

Как бороться с тем, что сотрудники фрилансят в рабочее время?

Прежде чем искать решение, спросите себя, точно ли вам нужно с этим бороться? Если человек выполняет свои задачи хорошо и в срок, а между делом занимается сторонними проектами, вы на этом ничего не теряете. А то, что ему хватает времени еще и на подработку, означает только его высокую продуктивность.

Если же сотрудники систематически не справляются со своими обязанностями, то проблема не в них, а в менеджменте. Чтобы команда выдавала результат, одних специалистов недостаточно: нужна грамотная система целеполагания, доверительные отношения, адекватные задачи, бонусы, что угодно — только не системы мониторинга, скриншоты экранов и трекеры рабочего времени.

Начните контролировать каждый шаг сотрудников или загрузите их так, чтобы времени на фриланс не оставалось — производительность команды быстро уйдет в минус, вы будете терять деньги, а параллельно получите много негатива в свой адрес и испортите свою репутацию как работодателя. В конце концов у вас подорожает найм, а страдать будет продукт и продажи.

И главное — фрилансить люди не перестанут. Любой сотрудник всегда найдет способ обмануть систему. А если мы говорим про ИТ, то там для этого и возможностей кратно больше, чем где бы то ни было.

По наблюдениям 9 из 10 работодателей даже не задумываются, что путь сотрудника не начинается на входе в компанию и не заканчивается на выходе. Есть еще «до» и «после», и они напрямую влияют на стоимость найма.

Я уже говорил, что высший пилотаж — когда даже после увольнения сотрудники помогают бренду работодателя, разнося по рынку позитивные отзывы. Но для такого эффекта недостаточно вкладываться в аутбординг: на отношение сотрудников влияют все этапы их жизни в компании.

Если человека три года пинали, а в конце подарили футболку с логотипом и денежный бонус, вряд ли он будет тепло о вас вспоминать. Его должны были грамотно нанять, заонбордить, дать адекватного руководителя, поддерживать карьерные стремления, платить по рынку, развивать, хорошо с ним обойтись при увольнении и взаимодействовать после. И если так поступаешь со всеми сотрудниками, то в какой-то момент обнаруживаешь, что у тебя крутой бренд работодателя, стоимость найма относительно невысокая, отток кадров далек от критики и вообще все недурно. Бонусом — бизнес-цели выполняются, HR молодец, все молодцы.

Вопрос к представителям малого и среднего бизнеса (крупный и так в курсе). Какая главная задача HR? Подсказка: не рекрутинг и не отношения с сотрудниками.

Для начала стоит посмотреть на жизненный цикл сотрудника. Если совсем на пальцах, он выглядит так:

1. Кандидат узнал о компании (сработал бренд работодателя)
2. Как-то в нее попал: или сам пришел с шага 1, или рекрутмент захантил
3. Прошел все этапы найма
4. Заонбордился
5. Долго (или нет) и плодотворно работал
6. Построил карьеру, вырос
7. Попрощался с компанией
8. Стал одним из Alumni — «клуба выпускников»

На каждом из этих этапов HR выполняет разные функции: подбор, наем, обучение, развитие, мотивация, администрирование, стратегия, HR-маркетинг, HR-аналитика, аутбординг иногда в комплекте конфликт-менеджментом и так далее.

Но большинство этих функций, особенно в небольших компаниях, обычно задвигаются в угол. Так, многие компании ограничиваются наймом людей и бюрократической функцией. Кто-то к этому добавляет систему карьерного роста. Небольшой процент работодателей вкладывается в системный подход. А еще есть единицы, которые делают все вышеперечисленное и еще думают про alumni. Как показывает практика, у этих единиц наем быстрее и дешевле, бизнес летит, и как-то иначе внутри этих компаний дышится. С чего бы?

Отсюда ответ на вопрос в начале поста: задача HR — решать цели бизнеса через людей. А решать это можно при только комплексным подходом, занимаясь всем жизненным циклом сотрудника целиком, а не его отдельными частями.