Друзья, 16 апреля я выступаю в ИТМО на студенческой конференции Studcareer conf. На ней топ-менеджеры компаний будут рассказывать, как они строили свою карьеру, и давать студентам практические советы. У меня самого был довольно интересный карьерный путь: я пришел в HR из айти, а в Альфу вообще устроился за две недели до локдауна. Так что есть чем поделиться.

На конференции должны выступить коллеги из СберМаркета, СИБУРа, Самоката, Cloud’a, Агентства инноваций Москвы. Думаю, интересно будет не только студентам, поэтому буду рад всех вас видеть.

Мероприятие продет вот тут - Санкт-Петербург, Университет ИТМО, Ул.Ломоносова 9, ауд. 1216/0 (актовый зал).
Как обычно, stay tuned!

Битва сотрудников технологических гигантов за право работать на удаленке продолжается. За последние месяцы кампанию по возвращению людей в офисы развернули сразу Amazon, Walmart, TikTok и Starbucks. Сотрудники, конечно, таким раскладом недовольны и создают петиции против этого решения. Петицию Amazon, например, подписали 30 тысяч человек, но компания ее отклонила: по мнению руководства, в офисе у сотрудников будет больше возможностей для обмена идеями.

Не знаю, какие новые идеи появятся у сотрудников, недовольных своей работой и отношением к ним работодателя, но вероятнее всего, это будет идея об увольнении. А отток персонала — это, как мы помним, расходы. Большие.

Если вам так критично посадить всех сотрудников в офис, вы, конечно, можете воспользоваться универсальным способом — закрыть дыры деньгами, то есть повысить зарплаты.
Но теперь посчитайте, что экономически выгоднее: тратиться на отток и повышение зарплат ради мифического роста продуктивности или позволить людям работать из дома.

Корпоративную культуру можно менять сверху или снизу. «Сверху» случается, когда, например, в компанию приходит новый CEO. Тогда культура распространяется эпидемия гриппа: CEO приводит за собой на новое место своих управленцев, те — своих, а рядовые сотрудники либо подстраиваются, либо увольняются.

Есть и другой вариант — менять корпоративную культуру снизу, то есть по инициативе HR. Это невероятно долгий и сложный тектонический процесс, потому что культура в компании — это прежде всего люди и их поведение. А на него влияет множество факторов. Вовремя ли сотрудники получают зарплату? Как руководители ведут себя с подчиненными? Есть ли в компании жесткая иерархия или все равны? Как бренд взаимодействует с клиентами? Возьмем для примера японские компании: там считается невежливым уходить из офиса, если руководитель еще на месте, а сотрудники работают чуть ли не по 14 часов в день. И попробуйте это изменить.

Но у вас гарантированно не получится ничего сделать с корпоративной культурой, если вы просто придумаете ценности компании и опубликуете их на корпоративном сайте. Простые декларации тут бессильны.

Недавно вышло исследование компании Get experts и Русской школы управления, посвященное массовым увольнениям в России. Как выяснилось, 28% работодателей ожидают сокращения сотрудников до конца 2023 года. Почти столько же, наоборот, планируют расширять штат.

В целом ситуация довольно оптимистична — намного оптимистичнее, чем считают сами сотрудники, из которых больше половины мониторят вакансии в ожидании увольнений, а еще четверть настолько в них уверена, что активно ищет новое место.

Как бороться с тем, что сотрудники фрилансят в рабочее время?

Прежде чем искать решение, спросите себя, точно ли вам нужно с этим бороться? Если человек выполняет свои задачи хорошо и в срок, а между делом занимается сторонними проектами, вы на этом ничего не теряете. А то, что ему хватает времени еще и на подработку, означает только его высокую продуктивность.

Если же сотрудники систематически не справляются со своими обязанностями, то проблема не в них, а в менеджменте. Чтобы команда выдавала результат, одних специалистов недостаточно: нужна грамотная система целеполагания, доверительные отношения, адекватные задачи, бонусы, что угодно — только не системы мониторинга, скриншоты экранов и трекеры рабочего времени.

Начните контролировать каждый шаг сотрудников или загрузите их так, чтобы времени на фриланс не оставалось — производительность команды быстро уйдет в минус, вы будете терять деньги, а параллельно получите много негатива в свой адрес и испортите свою репутацию как работодателя. В конце концов у вас подорожает найм, а страдать будет продукт и продажи.

И главное — фрилансить люди не перестанут. Любой сотрудник всегда найдет способ обмануть систему. А если мы говорим про ИТ, то там для этого и возможностей кратно больше, чем где бы то ни было.

По наблюдениям 9 из 10 работодателей даже не задумываются, что путь сотрудника не начинается на входе в компанию и не заканчивается на выходе. Есть еще «до» и «после», и они напрямую влияют на стоимость найма.

Я уже говорил, что высший пилотаж — когда даже после увольнения сотрудники помогают бренду работодателя, разнося по рынку позитивные отзывы. Но для такого эффекта недостаточно вкладываться в аутбординг: на отношение сотрудников влияют все этапы их жизни в компании.

Если человека три года пинали, а в конце подарили футболку с логотипом и денежный бонус, вряд ли он будет тепло о вас вспоминать. Его должны были грамотно нанять, заонбордить, дать адекватного руководителя, поддерживать карьерные стремления, платить по рынку, развивать, хорошо с ним обойтись при увольнении и взаимодействовать после. И если так поступаешь со всеми сотрудниками, то в какой-то момент обнаруживаешь, что у тебя крутой бренд работодателя, стоимость найма относительно невысокая, отток кадров далек от критики и вообще все недурно. Бонусом — бизнес-цели выполняются, HR молодец, все молодцы.

Вопрос к представителям малого и среднего бизнеса (крупный и так в курсе). Какая главная задача HR? Подсказка: не рекрутинг и не отношения с сотрудниками.

Для начала стоит посмотреть на жизненный цикл сотрудника. Если совсем на пальцах, он выглядит так:

1. Кандидат узнал о компании (сработал бренд работодателя)
2. Как-то в нее попал: или сам пришел с шага 1, или рекрутмент захантил
3. Прошел все этапы найма
4. Заонбордился
5. Долго (или нет) и плодотворно работал
6. Построил карьеру, вырос
7. Попрощался с компанией
8. Стал одним из Alumni — «клуба выпускников»

На каждом из этих этапов HR выполняет разные функции: подбор, наем, обучение, развитие, мотивация, администрирование, стратегия, HR-маркетинг, HR-аналитика, аутбординг иногда в комплекте конфликт-менеджментом и так далее.

Но большинство этих функций, особенно в небольших компаниях, обычно задвигаются в угол. Так, многие компании ограничиваются наймом людей и бюрократической функцией. Кто-то к этому добавляет систему карьерного роста. Небольшой процент работодателей вкладывается в системный подход. А еще есть единицы, которые делают все вышеперечисленное и еще думают про alumni. Как показывает практика, у этих единиц наем быстрее и дешевле, бизнес летит, и как-то иначе внутри этих компаний дышится. С чего бы?

Отсюда ответ на вопрос в начале поста: задача HR — решать цели бизнеса через людей. А решать это можно при только комплексным подходом, занимаясь всем жизненным циклом сотрудника целиком, а не его отдельными частями.

Есть прекрасная поговорка: сотрудники приходят в компанию, а увольняются от менеджмента.

Генеральная причина действительно такая, но ее происхождение может быть разным Самое популярное — плохие деньги, условия, целеполагание для галочки или вовсе отсутствующее. Ну или-таки начальник идиот.

Чтобы найти причины оттока кадров, общайтесь с теми, кто увольняется. Спрашивайте, почему они уходят, и смотрите, обоснованы ли их жалобы. Действительно ли человеку мало платят? Правда ли начальник идиот? Коллектив на самом деле токсичный или осеннее обострение наступило по графику?
На отток могут влиять и внешние факторы. Например, в первые пару месяцев ковида у многих на рынке текучка сократилась почти до нуля.

Потом начинается точечная работа с каждой проблемой: разобраться с начальником, зарплатами, настроить целеполагание и так далее. Но прежде чем что-то предпринимать, не забудьте сравнить показатели оттока со средними по профессии. Может оказаться, что вы вполне вписываетесь в свою норму.

Вы наверняка слышали про письмо, в котором Илон Маск, Стив Возняк и иже с ними призвали приостановить разработку мощных систем искусственного интеллекта.

Вместе с тем идет другая тенденция — технологические гиганты массово увольняют сотрудников по этике ИИ, чтобы ничто не мешало их экспериментам (ссылочка на Financial Times). Так уже поступили Microsoft, Meta, Google, Amazon и Twitter.

На рынке беспокоятся, как эти сокращения могут повлиять на безопасность технологии. Корпорации все активнее внедряют искусственный интеллект в свои продукты, а за этикой следить некому.

На днях HeadHunter выпустил свой традиционный обзор рынка труда за март. И знаете, что интересно? Если в феврале число вакансий во всех сферах выросло, то в марте — почти везде снизилось, пусть и немного. ИТ, конечно, отрицательной динамике не поддалось: количество рабочих предложений выросло на 0,6%. А если учесть, что компании редко ищут опытных айтишников на hh.ru, эту цифру можно смело умножать в несколько раз.

По росту числа резюме ИТ оказалось на втором месте: соискателей стало на 7% больше, чем в феврале. Но на дефицит кадров эта тенденция пока не влияет: новички — это вчерашние студенты и джуны, а опытных кадров по-прежнему мало. Но все же ряды айтишников ширятся, и это хорошо.

Еще из интересного: в марте резко вырос спрос на сотрудников в сфере туризма. Готовимся к лету:)

Прежде чем искать причину оттока кадров, надо смотреть на стаж тех сотрудников, которые уходят. Если это люди на испытательном сроке, вероятно, проблема с наймом. Если специалисты увольняются спустя 3-4 года, это в рамках нормы: менять работу раз в несколько лет — популярная карьерная модель.

А вот если у вас системно бегут сотрудники после 1,5-2 лет работы, надо искать причины на внутренней кухне. Как я уже говорил, их может был миллион: зарплаты, начальник, целеполагание, карьерный рост и так далее.

Кстати, если люди массово отваливаются на испытательном сроке — это не всегда проблема найма. Да, возможно, рекрутеры приводят нерелевантных кандидатов, а руководство почему-то их пропускает. Но может быть и такое, что кандидаты хорошие, а онбординг отвратительный. Или наставники дураки.
Мораль: перед увольнением всегда проводите закрывающую беседу и узнавайте, почему человек уходит. И мотайте на ус.

К слову о том, как работают ценности компании.

Помните слоган «живи на яркой стороне», с которым «Билайн» проработал 16 лет? Эти слова очень точно отражали призыв компании к клиенту: ты живешь в серости, давай вылезай и иди к нам, у нас все красочно и здорово. Живи на яркой стороне.

А в конце 2021 года «Билайн» делает ребрендинг и меняет слоган. Это очень мудрое решение, потому что время изменилось, а с ним и ценности: на первый план вышли нетоксичные отношения, бережное отношение к себе и психологическое ненасилие. И в этот момент компания выходит с новым слоганом: «На твоей стороне» — и очень органично вписывается в эту повестку.

А чем HR не маркетинг? Только внутренний.

И снова об искусственном интеллекте и рабочих местах:)
Хороших выходных!

С возвращением, друзья!

Праздники отгремели, я вернулся из отпуска, поэтому продолжаю продолжать, а именно рассказывать про HR. Сегодня немного про наем эйчаров.

Эйчаров в команду нанимают, как правило, либо из той же отрасли, либо из смежной. То есть в банк вряд ли позовут специалиста из агропрома — зато с удовольствием возьмут людей из финтеха, deep-теха и других рынков с прокаченным диджиталом.

А бывает и наоборот: в HR берут человека из совершенно другой сферы или с другим функционалом. Обычно так делают, если предстоят глобальные изменения и нужен новый незамыленный взгляд. Например, я до Альфы вообще не занимался исключительно подбором, тем более в таких объемах. Тем более, что зашел я сюда в самый подходящий момент, весной 2020 года: в мой первый рабочий день в Москве закрыли рестораны, а в офисе не было никого.

Но в итоге у меня получилось. Наверное, потому, что я принимал решения, которые человеку с опытом в этой области даже в голову бы не пришли. А они сработали.

Ошибка думать, что HR-бренд — это работа вовне. HR-бренд — это в первую очередь то, что вы делаете внутри компании. Поэтому все, что вы говорите о себе для внешней аудитории, должно подтверждаться делами. Например, если компания заявляет о своей открытости и прозрачности, то ее руководство должно быть честным с подчиненными и не скрывать проблемы. А если она всех уверяет, что белая и пушистая, а в реальности постоянно задерживает зарплату, то никто в ее HR-бренд не поверит. И можно сколько угодно писать фейковые отзывы, чистить негатив в интернете — так или иначе все прорвется наружу.

Даже если спрятать скелеты подальше в шкаф и все-таки настроить наем сотрудников, они рано или поздно начнут сбегать — как только поймут, что реальность отличается от того, что им обещали на входе. А значит, в компании будет текучка кадров и большие расходы на покрытие оттока. А это дорого.

Хозяйке на заметку: на собеседовании всегда спрашивайте, почему освободилась вакансия. Если рекрутер начинает мяться — что-то тут нечисто.

Почему так сложно растить сотрудников внутри компании: помимо временных затрат, к любым новичкам нужно прикреплять опытных специалистов, которые будут их водить за ручку, проверять их работу и исправлять ошибки. То есть приходится снимать человека с проекта и делать его наставником. А проект страдает.

Но это не значит, что сама стратегия обучения плоха: просто нужно всегда рассчитывать ее целесообразность с точки зрения экономики. Если задача у вас горящая и простая, вполне можно поставить на нее 10 стажеров, прикрепить к ним одного сеньора и получить результат.

Приведу пример: как-то раз нам нужно было расширять наем, но рекрутеров не хватало, а бюджетов на новых не было. Тогда мы за вполне вменяемые деньги наняли команду стажеров и отдали им задачу по обработке первоисточников резюме. Для этой работы не нужно каких-то специальных навыков — зато требуется много времени и человеческого ресурса. Так что стажеры справлялись на отлично, а более опытные рекрутеры получили больше времени на переговоры с кандидатами и заказчиком.

Проблема в том, что эти стажеры так быстро развивались, что на глазах вырастали в полноценных джунов:) Но это уже другая история.

Сеньором часто называют самого опытного сотрудника в команде. Парадоксально, но это ничего не говорит об уровне специалиста, зато многое говорит о разработке в самой компании. Поскольку единых нормативов для системы грейдов нет, каждый работодатель понимает их по-своему. Отсюда ситуации, когда в вакансии на должность джуниора перечислены навыки мидл-специалиста или от мидла ждут компетенций сеньора.

Чем меньше компания, тем больше путаница, потому что команде из пяти айтишников не с кем сравнивать свой уровень. К счастью, в крупном бизнесе все более стабильно и есть понятные представления о том, что должен уметь разработчик определенной специализации и определенного грейда.

Но все-таки расхождения случаются. Например, джуна из моей организации многие назовут мидлом, а мидла — сеньором. И если считать по рынку без уточнения конкретных компетенций, зарплатная вилка может не сойтись с реальностью.

Никто так шикарно не анонсирует как Глеб Шулишов 🙂

18 мая в 15:00 приходите на наш прямой эфир в его аккаунте, поговорим на множество интересных тем: о работе, презентациях, публичных выступлениях и лайфхаках при их подготовке.

А еще у Глеба клевый телеграмм канал. Вы знаете что нужно делать ☑️

Всем хороших выходных, друзья!😉