Битва сотрудников технологических гигантов за право работать на удаленке продолжается. За последние месяцы кампанию по возвращению людей в офисы развернули сразу Amazon, Walmart, TikTok и Starbucks. Сотрудники, конечно, таким раскладом недовольны и создают петиции против этого решения. Петицию Amazon, например, подписали 30 тысяч человек, но компания ее отклонила: по мнению руководства, в офисе у сотрудников будет больше возможностей для обмена идеями.

Не знаю, какие новые идеи появятся у сотрудников, недовольных своей работой и отношением к ним работодателя, но вероятнее всего, это будет идея об увольнении. А отток персонала — это, как мы помним, расходы. Большие.

Если вам так критично посадить всех сотрудников в офис, вы, конечно, можете воспользоваться универсальным способом — закрыть дыры деньгами, то есть повысить зарплаты.
Но теперь посчитайте, что экономически выгоднее: тратиться на отток и повышение зарплат ради мифического роста продуктивности или позволить людям работать из дома.

Корпоративную культуру можно менять сверху или снизу. «Сверху» случается, когда, например, в компанию приходит новый CEO. Тогда культура распространяется эпидемия гриппа: CEO приводит за собой на новое место своих управленцев, те — своих, а рядовые сотрудники либо подстраиваются, либо увольняются.

Есть и другой вариант — менять корпоративную культуру снизу, то есть по инициативе HR. Это невероятно долгий и сложный тектонический процесс, потому что культура в компании — это прежде всего люди и их поведение. А на него влияет множество факторов. Вовремя ли сотрудники получают зарплату? Как руководители ведут себя с подчиненными? Есть ли в компании жесткая иерархия или все равны? Как бренд взаимодействует с клиентами? Возьмем для примера японские компании: там считается невежливым уходить из офиса, если руководитель еще на месте, а сотрудники работают чуть ли не по 14 часов в день. И попробуйте это изменить.

Но у вас гарантированно не получится ничего сделать с корпоративной культурой, если вы просто придумаете ценности компании и опубликуете их на корпоративном сайте. Простые декларации тут бессильны.

Недавно вышло исследование компании Get experts и Русской школы управления, посвященное массовым увольнениям в России. Как выяснилось, 28% работодателей ожидают сокращения сотрудников до конца 2023 года. Почти столько же, наоборот, планируют расширять штат.

В целом ситуация довольно оптимистична — намного оптимистичнее, чем считают сами сотрудники, из которых больше половины мониторят вакансии в ожидании увольнений, а еще четверть настолько в них уверена, что активно ищет новое место.

Как бороться с тем, что сотрудники фрилансят в рабочее время?

Прежде чем искать решение, спросите себя, точно ли вам нужно с этим бороться? Если человек выполняет свои задачи хорошо и в срок, а между делом занимается сторонними проектами, вы на этом ничего не теряете. А то, что ему хватает времени еще и на подработку, означает только его высокую продуктивность.

Если же сотрудники систематически не справляются со своими обязанностями, то проблема не в них, а в менеджменте. Чтобы команда выдавала результат, одних специалистов недостаточно: нужна грамотная система целеполагания, доверительные отношения, адекватные задачи, бонусы, что угодно — только не системы мониторинга, скриншоты экранов и трекеры рабочего времени.

Начните контролировать каждый шаг сотрудников или загрузите их так, чтобы времени на фриланс не оставалось — производительность команды быстро уйдет в минус, вы будете терять деньги, а параллельно получите много негатива в свой адрес и испортите свою репутацию как работодателя. В конце концов у вас подорожает найм, а страдать будет продукт и продажи.

И главное — фрилансить люди не перестанут. Любой сотрудник всегда найдет способ обмануть систему. А если мы говорим про ИТ, то там для этого и возможностей кратно больше, чем где бы то ни было.

По наблюдениям 9 из 10 работодателей даже не задумываются, что путь сотрудника не начинается на входе в компанию и не заканчивается на выходе. Есть еще «до» и «после», и они напрямую влияют на стоимость найма.

Я уже говорил, что высший пилотаж — когда даже после увольнения сотрудники помогают бренду работодателя, разнося по рынку позитивные отзывы. Но для такого эффекта недостаточно вкладываться в аутбординг: на отношение сотрудников влияют все этапы их жизни в компании.

Если человека три года пинали, а в конце подарили футболку с логотипом и денежный бонус, вряд ли он будет тепло о вас вспоминать. Его должны были грамотно нанять, заонбордить, дать адекватного руководителя, поддерживать карьерные стремления, платить по рынку, развивать, хорошо с ним обойтись при увольнении и взаимодействовать после. И если так поступаешь со всеми сотрудниками, то в какой-то момент обнаруживаешь, что у тебя крутой бренд работодателя, стоимость найма относительно невысокая, отток кадров далек от критики и вообще все недурно. Бонусом — бизнес-цели выполняются, HR молодец, все молодцы.

Вопрос к представителям малого и среднего бизнеса (крупный и так в курсе). Какая главная задача HR? Подсказка: не рекрутинг и не отношения с сотрудниками.

Для начала стоит посмотреть на жизненный цикл сотрудника. Если совсем на пальцах, он выглядит так:

1. Кандидат узнал о компании (сработал бренд работодателя)
2. Как-то в нее попал: или сам пришел с шага 1, или рекрутмент захантил
3. Прошел все этапы найма
4. Заонбордился
5. Долго (или нет) и плодотворно работал
6. Построил карьеру, вырос
7. Попрощался с компанией
8. Стал одним из Alumni — «клуба выпускников»

На каждом из этих этапов HR выполняет разные функции: подбор, наем, обучение, развитие, мотивация, администрирование, стратегия, HR-маркетинг, HR-аналитика, аутбординг иногда в комплекте конфликт-менеджментом и так далее.

Но большинство этих функций, особенно в небольших компаниях, обычно задвигаются в угол. Так, многие компании ограничиваются наймом людей и бюрократической функцией. Кто-то к этому добавляет систему карьерного роста. Небольшой процент работодателей вкладывается в системный подход. А еще есть единицы, которые делают все вышеперечисленное и еще думают про alumni. Как показывает практика, у этих единиц наем быстрее и дешевле, бизнес летит, и как-то иначе внутри этих компаний дышится. С чего бы?

Отсюда ответ на вопрос в начале поста: задача HR — решать цели бизнеса через людей. А решать это можно при только комплексным подходом, занимаясь всем жизненным циклом сотрудника целиком, а не его отдельными частями.

Есть прекрасная поговорка: сотрудники приходят в компанию, а увольняются от менеджмента.

Генеральная причина действительно такая, но ее происхождение может быть разным Самое популярное — плохие деньги, условия, целеполагание для галочки или вовсе отсутствующее. Ну или-таки начальник идиот.

Чтобы найти причины оттока кадров, общайтесь с теми, кто увольняется. Спрашивайте, почему они уходят, и смотрите, обоснованы ли их жалобы. Действительно ли человеку мало платят? Правда ли начальник идиот? Коллектив на самом деле токсичный или осеннее обострение наступило по графику?
На отток могут влиять и внешние факторы. Например, в первые пару месяцев ковида у многих на рынке текучка сократилась почти до нуля.

Потом начинается точечная работа с каждой проблемой: разобраться с начальником, зарплатами, настроить целеполагание и так далее. Но прежде чем что-то предпринимать, не забудьте сравнить показатели оттока со средними по профессии. Может оказаться, что вы вполне вписываетесь в свою норму.

Вы наверняка слышали про письмо, в котором Илон Маск, Стив Возняк и иже с ними призвали приостановить разработку мощных систем искусственного интеллекта.

Вместе с тем идет другая тенденция — технологические гиганты массово увольняют сотрудников по этике ИИ, чтобы ничто не мешало их экспериментам (ссылочка на Financial Times). Так уже поступили Microsoft, Meta, Google, Amazon и Twitter.

На рынке беспокоятся, как эти сокращения могут повлиять на безопасность технологии. Корпорации все активнее внедряют искусственный интеллект в свои продукты, а за этикой следить некому.

На днях HeadHunter выпустил свой традиционный обзор рынка труда за март. И знаете, что интересно? Если в феврале число вакансий во всех сферах выросло, то в марте — почти везде снизилось, пусть и немного. ИТ, конечно, отрицательной динамике не поддалось: количество рабочих предложений выросло на 0,6%. А если учесть, что компании редко ищут опытных айтишников на hh.ru, эту цифру можно смело умножать в несколько раз.

По росту числа резюме ИТ оказалось на втором месте: соискателей стало на 7% больше, чем в феврале. Но на дефицит кадров эта тенденция пока не влияет: новички — это вчерашние студенты и джуны, а опытных кадров по-прежнему мало. Но все же ряды айтишников ширятся, и это хорошо.

Еще из интересного: в марте резко вырос спрос на сотрудников в сфере туризма. Готовимся к лету:)

Прежде чем искать причину оттока кадров, надо смотреть на стаж тех сотрудников, которые уходят. Если это люди на испытательном сроке, вероятно, проблема с наймом. Если специалисты увольняются спустя 3-4 года, это в рамках нормы: менять работу раз в несколько лет — популярная карьерная модель.

А вот если у вас системно бегут сотрудники после 1,5-2 лет работы, надо искать причины на внутренней кухне. Как я уже говорил, их может был миллион: зарплаты, начальник, целеполагание, карьерный рост и так далее.

Кстати, если люди массово отваливаются на испытательном сроке — это не всегда проблема найма. Да, возможно, рекрутеры приводят нерелевантных кандидатов, а руководство почему-то их пропускает. Но может быть и такое, что кандидаты хорошие, а онбординг отвратительный. Или наставники дураки.
Мораль: перед увольнением всегда проводите закрывающую беседу и узнавайте, почему человек уходит. И мотайте на ус.

К слову о том, как работают ценности компании.

Помните слоган «живи на яркой стороне», с которым «Билайн» проработал 16 лет? Эти слова очень точно отражали призыв компании к клиенту: ты живешь в серости, давай вылезай и иди к нам, у нас все красочно и здорово. Живи на яркой стороне.

А в конце 2021 года «Билайн» делает ребрендинг и меняет слоган. Это очень мудрое решение, потому что время изменилось, а с ним и ценности: на первый план вышли нетоксичные отношения, бережное отношение к себе и психологическое ненасилие. И в этот момент компания выходит с новым слоганом: «На твоей стороне» — и очень органично вписывается в эту повестку.

А чем HR не маркетинг? Только внутренний.

И снова об искусственном интеллекте и рабочих местах:)
Хороших выходных!

С возвращением, друзья!

Праздники отгремели, я вернулся из отпуска, поэтому продолжаю продолжать, а именно рассказывать про HR. Сегодня немного про наем эйчаров.

Эйчаров в команду нанимают, как правило, либо из той же отрасли, либо из смежной. То есть в банк вряд ли позовут специалиста из агропрома — зато с удовольствием возьмут людей из финтеха, deep-теха и других рынков с прокаченным диджиталом.

А бывает и наоборот: в HR берут человека из совершенно другой сферы или с другим функционалом. Обычно так делают, если предстоят глобальные изменения и нужен новый незамыленный взгляд. Например, я до Альфы вообще не занимался исключительно подбором, тем более в таких объемах. Тем более, что зашел я сюда в самый подходящий момент, весной 2020 года: в мой первый рабочий день в Москве закрыли рестораны, а в офисе не было никого.

Но в итоге у меня получилось. Наверное, потому, что я принимал решения, которые человеку с опытом в этой области даже в голову бы не пришли. А они сработали.

Ошибка думать, что HR-бренд — это работа вовне. HR-бренд — это в первую очередь то, что вы делаете внутри компании. Поэтому все, что вы говорите о себе для внешней аудитории, должно подтверждаться делами. Например, если компания заявляет о своей открытости и прозрачности, то ее руководство должно быть честным с подчиненными и не скрывать проблемы. А если она всех уверяет, что белая и пушистая, а в реальности постоянно задерживает зарплату, то никто в ее HR-бренд не поверит. И можно сколько угодно писать фейковые отзывы, чистить негатив в интернете — так или иначе все прорвется наружу.

Даже если спрятать скелеты подальше в шкаф и все-таки настроить наем сотрудников, они рано или поздно начнут сбегать — как только поймут, что реальность отличается от того, что им обещали на входе. А значит, в компании будет текучка кадров и большие расходы на покрытие оттока. А это дорого.

Хозяйке на заметку: на собеседовании всегда спрашивайте, почему освободилась вакансия. Если рекрутер начинает мяться — что-то тут нечисто.

Почему так сложно растить сотрудников внутри компании: помимо временных затрат, к любым новичкам нужно прикреплять опытных специалистов, которые будут их водить за ручку, проверять их работу и исправлять ошибки. То есть приходится снимать человека с проекта и делать его наставником. А проект страдает.

Но это не значит, что сама стратегия обучения плоха: просто нужно всегда рассчитывать ее целесообразность с точки зрения экономики. Если задача у вас горящая и простая, вполне можно поставить на нее 10 стажеров, прикрепить к ним одного сеньора и получить результат.

Приведу пример: как-то раз нам нужно было расширять наем, но рекрутеров не хватало, а бюджетов на новых не было. Тогда мы за вполне вменяемые деньги наняли команду стажеров и отдали им задачу по обработке первоисточников резюме. Для этой работы не нужно каких-то специальных навыков — зато требуется много времени и человеческого ресурса. Так что стажеры справлялись на отлично, а более опытные рекрутеры получили больше времени на переговоры с кандидатами и заказчиком.

Проблема в том, что эти стажеры так быстро развивались, что на глазах вырастали в полноценных джунов:) Но это уже другая история.

Сеньором часто называют самого опытного сотрудника в команде. Парадоксально, но это ничего не говорит об уровне специалиста, зато многое говорит о разработке в самой компании. Поскольку единых нормативов для системы грейдов нет, каждый работодатель понимает их по-своему. Отсюда ситуации, когда в вакансии на должность джуниора перечислены навыки мидл-специалиста или от мидла ждут компетенций сеньора.

Чем меньше компания, тем больше путаница, потому что команде из пяти айтишников не с кем сравнивать свой уровень. К счастью, в крупном бизнесе все более стабильно и есть понятные представления о том, что должен уметь разработчик определенной специализации и определенного грейда.

Но все-таки расхождения случаются. Например, джуна из моей организации многие назовут мидлом, а мидла — сеньором. И если считать по рынку без уточнения конкретных компетенций, зарплатная вилка может не сойтись с реальностью.

Никто так шикарно не анонсирует как Глеб Шулишов 🙂

18 мая в 15:00 приходите на наш прямой эфир в его аккаунте, поговорим на множество интересных тем: о работе, презентациях, публичных выступлениях и лайфхаках при их подготовке.

А еще у Глеба клевый телеграмм канал. Вы знаете что нужно делать ☑️

Всем хороших выходных, друзья!😉

Чем больше этапов собеседования, тем больше рисков, что где-то посредине кандидат отвалится. Поэтому в моей команде их всего два с половиной: короткий разговор с рекрутером, техническое интервью и встреча с командой. Последняя нужна, чтобы участники команды поняли, сработаются ли они с новым сотрудником: поскольку им плыть в одной лодке, всем должно быть друг с другом комфортно.

У нас этот этап проходит в виде неформального разговора. Если по его итогам команда решает, что человек им не подходит, мы показываем его другой команде, если и тут не вышло — третьей.

Изредка бывает, что кандидат ни с кем не сходится, и тогда его лучше не брать. Потому что если мэтча не случится, он через месяц может сбежать. А замена сотрудника, как мы помним — это большие расходы.