Чем больше этапов собеседования, тем больше рисков, что где-то посредине кандидат отвалится. Поэтому в моей команде их всего два с половиной: короткий разговор с рекрутером, техническое интервью и встреча с командой. Последняя нужна, чтобы участники команды поняли, сработаются ли они с новым сотрудником: поскольку им плыть в одной лодке, всем должно быть друг с другом комфортно.

У нас этот этап проходит в виде неформального разговора. Если по его итогам команда решает, что человек им не подходит, мы показываем его другой команде, если и тут не вышло — третьей.

Изредка бывает, что кандидат ни с кем не сходится, и тогда его лучше не брать. Потому что если мэтча не случится, он через месяц может сбежать. А замена сотрудника, как мы помним — это большие расходы.

Когда я говорю, что мы в Альфе с 2020 года наняли 7 тысяч айтишников, кто-то может подумать: так это же крупный банк, наверняка выставили сумасшедший ценник и наняли пару сотен рекрутеров! Конечно, без хороших зарплат и сильных эйчаров наладить массовый найм невозможно. Но мы это сделали за счет качества: я уже как-то писал, что наша конверсия из CV в найм выросла с 9 до 24%.

Подробно о том, как мы этого добились, я буду говорить в эту пятницу на Российском интернет-форуме. В числе прочего я расскажу:

— какие каналы и площадки для поиска мы используем
— зачем мы ввели спринты и аналитику
— что анализировать и как контролировать воронки
— чему обучать рекрутеров

А еще о том, что влияет на подбор, почему для ИТ-найма не подходят Хедхантер и Фейсбук, что такое эйчарэмки, как говорить с заказчиком – всё, как вы любите.

Приходите 26 мая в 15-00 на секцию «Эффективная организация работы inhouse-подразделения на стороне заказчика» (1 зал). Кроме меня, в ней выступит Юрий Солодовников из VK и Митя Осадчук из Иви.

Билеты и прочее – на сайте РИФ.

До встречи!

Корпоративная культура — это как отношения в семье: у каждой есть свои ценности, особенности поведения и общения друг с другом. Например, в одной семье все относятся друг к другу с уважением, прислушиваются к чужому мнению, дарят подарки по праздникам — и все у них хорошо. А рядом живет семья алкоголиков, у которой тоже все отлично, потому что все ее члены разделяют общие ценности. Более того, иногда они встречаются с такими же семьями, гастролируют в бары, пабы и казино. Так сказать, уезжают в командировку.

Так же и в корпоративной среде.

Составить примерное представление о корпоративной культуре компании можно еще на собеседовании: для этого полезно спросить, что случилось с вашим предшественником на этой должности. Если рекрутер скажет, что до вас тут работал кретин — кандидат сразу поймет, что ему с этим работодателем не пути. А если вдруг по пути, значит, он соглашается на первое предложение. На первое предложение он соглашается, потому что его никуда не берут, и он, скорее всего такой же как эти ребята и вполне впишется в ценности компании. Мэтч.

Хорошие специалисты редко бывают свободны, а если и ищут работу, то недолго. Поэтому таких людей обычно хантят в других компаниях — в тех, где нужная функция хорошо выполняется. Например, если где-то классная разработка, значит, у них отличные айтишники и прекрасный найм. И этих людей можно переманивать.

Ищут их через соцсети, блоги, Linkedin и сарафанное радио. Если говорить про управляющие позиции, то все еще проще: можно всех кандидатов на рынке пересчитать по пальцам и с каждым поговорить лично. Если не вышло — спускаешься на уровень ниже и берешь человека на вырост. Или из смежной функции, как было со мной в свое время.

А еще есть такая занятная штука, как boolean search — это классическое «загуглить», но с помощью операторов поиска (AND, OR и так далее). Если уметь им пользоваться, можно найти резюме, которого нет больше ни на одной площадке. Раз автор его не выкладывает, видимо, он уже где-то работает, и работает хорошо. И рекрутеры его не терроризируют, а значит, при контакте он вас вряд ли пошлет. Получается очень элегантная выборка потенциальных кандидатов.

В забеге между мероприятиями, командировками, записями подкастов, переездами и перелетами я успел выступить на Российском Интернет Форуме, в народе — РИФ.

Как и обещал, рассказал, как нанять 7 тысяч айтишников за два года. Если кратко, вот основные поинты:

— Опубликовать вакансию и ждать откликов, как раньше, уже не выйдет: нужно самостоятельно заниматься поиском. Холодным и суровым.

— Чтобы выбрать источники поиска, анализируйте конверсию. Например, с хедхантера в ИТ она ничтожная: откликов приходит миллион, а релевантных из них — штук пять

— Вообще нужно анализировать все и вся, чтобы замечать и фиксить проблемы. Заказчик долго оценивает кандидата, источник поиска неподходящий, человека долго гоняли по собеседованиям — все это может лишить вас потенциального сотрудника.

— Процесс подбора должен быть прозрачным для заказчика. Ему меньше нервов, вам — проще коммуникация.

— Не забывайте обучать рекрутеров. И хард, и софт-скиллам, но в первую очередь софтам — потому что им нужнно выстраивать хорошие доверительные отношения со всеми участниками подбора.

…и так, глядишь, через полгода у вас конверсия выросла в 2,5 раза, а в компании работают 2 тысячи новых сотрудников. Мотайте на ус:)

13 июня встречаемся в Сочи на South Hub!

Немного о продуктивности

Последние годы высокие зарплаты в айти стали нормой. Золотые чеки продолжают привлекать тысячи людей, мотивированных не столько любовью к ремеслу, сколько картинкой красивой жизни. Удаленная работа по 4-5 часов в день где-то под пальмами на Бали мало кого может оставить равнодушным. Это приводит к тому, рынок перегревается.

Вчера в статье на vc ru я поделился своими размышлениями о том, как вижу реальное разделение рынка, что может повлиять на рост числа мидлов и сеньоров, а также какие перспективы перемены ситуации «спрос — предложение» вижу на ближайшие годы. Статья зафичерилась в первые сутки и вызвала массу споров в комментах, что ожидаемо, в принципе😁

Залетайте и вы на огонек😉

Чем HR похож на дипломатию?

Я как-то писал, что задача эйчаров — решать цели бизнеса через людей. Для этого им нужны рычаги влияния на процессы в компании. Самый очевидный — подбор подходящих руководителей. Но и есть и множество других: HR общается с командой, узнает, какие есть проблемы и из-за чего, взаимодействует с управленцами разных подразделений. Это переговоры, наблюдательность, осведомленность обо всем, что происходит. Нужно быть в курсе всего и налаживать доверительные отношения с сотрудниками. HR может быть очень влиятельным подразделением — при правильной организации работы.

Да, HR часто не может напрямую инициировать какие-то изменения в компании. Но здесь хочется привести в пример Министерство иностранных дел. Чем оно занимается? Выстраивает связи с другими государствами. Есть ли у него прямое влияние на зарубежные страны? Нет.

Вот и с HR так же.

Пару недель назад я вышел в эфир к Глебу Шулишову – режиссеру презентаций и просто прекрасному человеку, у которого я в свое время учился искусству выступлений.

Подкаст с нашей беседой на днях вышел на канале Глеба. Мы обсудили, почему к выступлениям нельзя относиться серьезно, может ли ChatGPT помочь подготовиться к спичу (спойлер: еще как), от каких вопросов из зала надо уходить, что делать, если все пошло не по плану, и еще много всего о публичных докладах.

Переходите по ссылке, слушайте, и буду рад узнать ваше мнение!

Неделя выдалась урожайная на подкасты: на канале «Мы обречены» вышел выпуск с моим участием про деньги в ИТ. Мы с ведущими поговорили о том, что происходит с зарплатами на российском рынке и что будет дальше, как меняются требования айтишников, как себя продавать, торговаться за зарплату и просить повышения. И конечно, про нейросети (куда сейчас без них: в подкасте с Глебом Шулишовым мы тоже их обсуждали).

В эфир пришли и другие интересные спикеры: руководитель агентства NEWHR Кира Кузьменко, Антон Назаров, Глеб Сухоруков. А сами ведущие – ребята из ИТ и медиаполя: Артем Малышев журналист, а Фил Ранжин – разработчик. Поэтому беседа получилась классной – заходите послушать:)

Почему выпускников онлайн-курсов в ИТ не берут на работу? Не потому, что курсы плохие, а потому что они не открывают вход в ИТ. Войти в профессию можно только через огромное количество практики и опыта коммерческой разработки. Те айтишники, за которых сейчас дерутся компании, в свое время сидели ночами за чтением мануалов, гуглили, искали, пробовали повторить чужой код, искали ошибки в своем, набивали шишки.

Если человек не любит искать информацию сам, а хочет, чтобы его провели за ручку и все показали – почему нет, можно окончить какой-нибудь курс. Но это будет только первым небольшим шагом к тому, чтобы стать хорошим айтишником.

Видели когда-нибудь рекламу «пройди шестимесячный курс и стань востребованным нейрохирургом»? Вот и в ИТ это смешно.

Брать айтишников на аутстаф имеет смысл, когда у вас планируется временный проект, требующий множества рабочих рук. В этой ситуации брать людей в штат сложно и невыгодно: во-первых, нужно будет снять рекрутеров с других проектов или набрать новых. Во-вторых, если сотрудник уволится, вам придется искать нового за свой счет – а любая замена специалиста больно бьет по бюджету. Если вы сами решите расстаться с человеком, еще и нужно будет выплатить ему 2-3 оклада отступных. Наконец, после окончания проекта придется думать, куда деть всех этих людей.

На аутстафе все обязанности берет на себя вендор – поиск и замену сотрудника, выплату налогов, ДМС и прочие ништяки. А вы получаете специалистов, которые будут работать, как в штате. Мы их даже приглашаем на корпоративы и вообще погружаем в культуру компании.

Минус аутстафа один: он дорогой. Поэтому для проектов продолжительностью больше года лучше все-таки расширять штат, хотя финально это все же зависит от ваших бизнес потребностей и возможностей, бывает всякое.