Обычно у руководителя есть три пути

I.
Вкладываться в команду

Демонстрировать прозрачный, понятный результат и становиться более ценным для компании вместе со своей командой.

Этот путь направлен на создание сильной и эффективной команды, где каждый член вносит свой вклад в общий успех.

Душная классика

.

II.
Паразитировать, доминировать над своей командой

Философия паразита: “Всё в этой команде работает только благодаря мне. Не обращайте внимание на этих ноунеймов”.

Такой стиль руководства идеально сочетается с психологическим давлением на подчиненных, т. к. за их счет руководитель чувствует себя лучше, а исполнитель с низкой самооценкой меньше сопротивляется.

Команда в этом случае нередко состоит из джунов или бесхребетных синьоров — с ними проще создавать максимально зависимые отношения. Что такое зависимые отношения с командой? Руководитель зависит от результатов команды, т. к. выдаёт их заслуги за свои, а косяки — за их личные. Команда зависит от настроения их прямого руководителя.

Для высокого начальства руководитель такой команды — главное лицо в команде, он “мистер незаменимый”, единое окошко для всех справок, удобное упрощение их жизни. Остальная команда — статисты, которых не жалко.

.

III.
Пустить дела на самотёк

Философия попустительства: «Они все взрослые, им платят хорошие деньги, сами пускай разберутся».

Часто такую управленческую философию совмещают со стилем управления через «распределение благ» — это когда про руководителя говорят, что «он, конечно, не про людей, но зато платит отлично», реже — управление через связи «с кем надо», «без него нас не будут слушать».

Такие руководители любят нанимать «A-players», синьоров и фаундеров почти на любые задачи.

Для высокого начальства распознать такого руководителя не всегда просто — он удачно маскируется под прогрессивного, нанимающего высокогрейдовых специалистов и умеющего делегировать лидера.

Когда команда «вдруг» начинает разваливаться или в продукте происходит очень большой факап, начальство с удивлением узнаёт, что командой никто не занимался.

Таким руководителем можно стать не со зла. Например, когда бывший специалист стал руководителем, не очень хотел руководить людьми, но «надо же как-то по грейду расти».

Иногда такими руководителями становятся фаундеры, потому что их дело взлетело и теперь вынуждены собирать команду.

Часто вижу и читаю про такой стиль среди топ-менеджмента крупных компаний по всему миру.

___

Какой вывод?

Замена руководителя — риск для компании. Замена любимого командой руководителя без видимых причин — отрицательный сигнал всем в компании (не важно, как ты работаешь, тебя в любой момент могут неоправданно уволить).

Если руководитель создал классную команду, вкладывался в неё, демонстрировал хороший результат, а его вдруг уволили и заменили на кого-то из его же команды, то это гарантированно приведёт к проблемам в коллективе. Наблюдал со стороны как после таких перестановок в течение года ушла почти вся опытная команда и ей на замену в спешке наняли джунов.

Видел и обратную ситуацию: как руководитель воюет со своей командой или присваивает её достижения, или просто забивает на неё. Вот у таких руководителей в команде часто скандалы, интриги, политика, одним днём происходят события, меняющие судьбу такого управленца, а команда в ответ только рада.

___

Расскажите

А вы становились свидетелями, как кого-то подсидели? Вкладываться в развитие своей команды — разумно или сами должны развиваться? С какими типами из описанных руководителей встречались?

Дизайнерский движ!

Яндекс довольно редко устраивает какие-то дизайнерские тусовки, поэтому наша команда (Алиса) совместно с командой Путешествий решили провести некое дизайнерское мероприятие.

Если вы идентифицируете себя как дизайнер, то уделите, пожалуйста, пару минут, расскажите о чём интересно было бы потрещать: https://forms.yandex.ru/surveys/13702705.0b16996ee197b27cc489cf869f300f6fa36d7acb/

Шары для привлечения внимания

Два вида мотивирующего руководства

1. Харизматичный лидер (по Максу Веберу)
2. Эксперт

___

Харизматичный лидер
Модель гуру-последователь

Люди его любят и восхищается им как личностью. Он влияет на подчинённых через их симпатию и уважение. Подчинённые видят в нём что-то особенное и связывают это с его личностью.

Представьте себе офис технологической компании, где арт-директор, назовём его Саша, всегда работает наравне с командой. Он не только руководит, но и сам участвует в создании концептов, гайдов, проведении креативных штурмов, помогает своим людям развиваться, даёт полезную обратную связь, старается обходиться без любимчиков и поддерживает принципы открытого общения в команде.

Коллеги его уважают не только за профессионализм, но и за то, что он открыт для новых идей и всегда готов помочь. Например, если у кого-то из дизайнеров не получается найти решение сложной задачи, Саша всегда выделяет время и, используя инструменты коучинга, вместе с ним ищет возможные варианты решения, мотивирует, заряжает энергией, помогает поверить в себя.

За его спиной реальные достижения, сфера его влияния широка, к нему за советом приходят и другие руководители в компании.

Команда видит, что Саша не просто начальник, который раздаёт задачи, а человек, с которым интересно и приятно работать, которого уважают в компании. Команда восхищаются его изобретательностью и профессиональным опытом, и это мотивирует их стараться больше, потому что они хотят соответствовать высокой планке, оправдать его доверие. Они не боятся к нему обращаться за советом, ведь знают, что он всегда поддержит и найдёт способ помочь. В результате его влияние на команду идёт через уважение и восхищение его личностью, а не просто через его должность.

Саша инвестирует существенный процент своих сил в команду, команда развивается и решает всё более сложные задачи.


___

Эксперт
Модель мастер-подмастерье

Власть основана на опыте, знаниях, навыках и умениях руководителя как исполнителя, которые вызывают у окружающих уважение. Люди видят в нём человека, который может помочь благодаря своим хард скиллам. Это уважение даёт ему возможность влиять на то, как окружающие ведут себя и работают.

Представьте себе тот же офис технологической компании, но соседнюю команду. Есть там арт-директор по имени Мария. Она очень опытная и отлично разбирается в дизайне и технологиях. У неё за плечами много успешных релизов и крупных проектов в портфолио. Она наравне общается как с дизайнерами, так и разработчиками.

У дизайнера в её команде возникла сложная задача, с которой самостоятельно справиться не получилось — сделать редизайн интерфейса приложения удобным и красивым одновременно. Он пришёл за помощью к Марии. Она открыла его Фигму и оставила 50 комментов, указав, что конкретно надо поменять в макете (отступы, кегль, цвет и т. д…). После второй итерации дизайнер пришёл с макетом, в котором Мария оставила ещё 30 комментариев и снова отправила его переделывать. Пока дизайнер делал очередную итерацию дизайна, Мария сделала свой вариант, показала ему и попросила взять её решение за основу, проработать корнер кейсы.

Если Мария предлагает какой-то способ решения проблемы, коллеги слушают внимательно. Они понимают, что её советы основаны на большом опыте и глубоких знаниях. Благодаря этому уважению Мария может влиять на то, как команда работает и какие решения принимает. Люди следуют её рекомендациям, потому что верят в её профессионализм и умения.

Мария инвестирует существенный процент своих сил в создание рабочих артефактов своими руками, советы даёт максимально конкретные. Обратиться к Марии = сэкономить время, т. к. достаточно сделать как она сказала. Команда повторяет за Марией и таким образом развивается.


___

В какой ситуации какой стиль, на ваш взгляд, лучше подходит? К чему стоит стремиться? К какому типу вы хотели бы отнести себя? Вашего прямого руководителя и остальное руководство?

Юра делает полезную и даже уникальную работу: проводит независимое ежегодное исследование в области продуктового дизайна и публикует результаты в открытом доступе.

Уделите пять минут, пожалуйста, пройдите опрос:

Шестой год я провожу исследование: какие дизайн-команды в отечественных продуктовых компаниях самые сильные?
 
Такой рейтинг будет полезен рынку. Дизайнерам — лучше понимать, где есть хорошие вызовы и комфортная среда для профессионального роста. Компаниям и дизайн-командам — видеть, что нужно докачать.
 
Буду благодарен, если вы пройдёте опрос. Результаты исследования опубликую в январе. Вы найдёте отчёт в крупных дизайн-каналах и изданиях.
 
P.S. Результаты за 2023, 2021, 2020, 2019 и 2018.

Четыре вида демотивирующего руководства

В прошлом посте я писал о мотивирующих видах руководства. Давайте теперь поговорим о демотивирующих.

Зачем?

Полезно понимать паттерны разных стилей при устройстве на новое место, уметь адекватно оценить абстановку, если чувствуешь себя «не на своём месте», порефлексировать не злоупотребляешь ли каким-то приёмом из списка.


___

Законность

Власть основана на должности, занимаемой руководителем.
Руководитель считает, что может принуждать к работе или конкретному решению, потому что находится выше по должности.

Начальник говорит команде сделать фичу именно так, как он решил, игнорируя их аргументы, что есть альтернативное, лучшее решение. Он говорит, что решение окончательное, потому что он выше по должности и имеет право требовать. Команда, понимая, что он босс, вынуждена следовать его указаниям, даже если не согласна.

Вознаграждение

Власть основана на способности руководителя к поощрению окружающих. Его слушаются, только потому что он может дать прибавку или премию.

Руководитель не занимается развитием своей команды, не проводит 1х1 (или проводит формальные встречи), не защищает свою команду, не помогает в сложных ситуациях. Про него за спиной говорят: «он, конечно, не про людей, но зато платит хорошо».

Любимый приём: «если вы сделаете как я сказал и успеете к дедлайну, то получите хорошие премии».

Связи

Власть основана на «связях» руководителя с влиятельными
или уважаемыми людьми внутри или за пределами организации. Его слушаются, рассчитывая получить благосклонность или защиту от топов.

Руководитель часто говорит, что он хорошо знаком с генеральным директором и другими топ-менеджерами. Сотрудники стараются выполнять его просьбы, надеясь на его поддержку и что их заметит руководство. Они верят, что его связи помогут им продвинуться по службе, получить признание или, как минимум, он точно знает что нужно топам, поэтому проблем с согласованиями у топов не будет.

Принуждение

Власть основана на страхе. С ним соглашаются
и делают его задачи из страха: критики, бесконечных правок, скандалов, эскалаций, увольнения.

Руководитель постоянно критикует свою команду и угрожает бесконечными правками, если они не выполнят его требования точно так, как он хочет. Он намекает, что могут быть скандалы или даже увольнения, если задачи не будут сделаны по его мнению. Команда соглашается с ним и делает то, что он просит, из страха перед его негативной реакцией.

___

Ставьте лайк, если встречали подобных руководителей. Делитесь историями каково это — работать с такими людьми

Мотивация

Объявляю ближайшие две недели — неделями мотивации! Буду писать о мотивации по посту через день

___

От чего зависит мотивация? Почему одного человека заряжает новая, огромная, сложная задача, а другого она пугает? Почему кому-то важно быть в центре внимания, а кто-то наслаждается работой в одиночестве над рутинными задачами?

На эти вопросы здорово отвечает концепция Цикла мотивации:

1. Потребность. Отвечает на вопрос почему мы что-то делаем. Это может быть потребность в чём-то базовом, как еда или сон, или более сложном, как желании уважения или самореализации.

2. Мотив. Как мы действуем, чтобы удовлетворить потребности. Расти в зарплате каждый год на 20%, получать общественное признание, делать самые сложные задачи в команде и т. д…

3. Стимул. Что подталкивает нас к действию. Стимул помогает сохранять мотивацию и стремиться к достижению целей. Он может быть внешним и внутренним.

4. Поведение. Что мы делаем, чтобы приблизиться к тому, чего хотим: целенаправленное поведение, избегающее поведение, компенсаторное поведение, адаптивное поведение.

5. Вознаграждение. Что мы получаем. Напрямую перекликаются со стимулом. Поэтому руководителю важно возвращать вознаграждение в соответствии со стимулом:

6. Удовлетворение. Как оцениваем результат. Достиг ли мы своей цели и довольны ли результатом. Это как финишная черта, когда мы наконец понимаем, стоили ли все усилия того, и получили ли мы то, что хотели.

__

Цикл мотивации помогает понять, почему люди начинают действовать, как удерживают свою мотивацию на пути к цели и какие факторы влияют на их удовлетворенность результатами.

Эту идею не придумал один конкретный человек, но на неё повлияли разные учёные. Например:

— Абрахам Маслоу создал иерархию потребностей — от базовых (еда, безопасность) до высоких (признание, самореализация). Мотивация, по его мнению, возникает, когда потребности не удовлетворены.

— Кларк Халл предложил идею, что мы действуем, чтобы снять внутреннее напряжение. Это объясняет, почему мотивация возникает для устранения дискомфорта.

— Дэвид Макклелланд выделил социальные мотивы (достижения, принадлежность, власть), показывая, что нас мотивируют не только базовые потребности, но и внутренние стремления.

— Фредерик Герцберг разделил факторы на те, что приносят удовлетворение и неудовлетворение, что особенно важно для мотивации в работе.

___

Что думаете об этой концепции? Есть идеи как её использовать в работе?

20 ноября, в 18:00 собираем уютную тусовку дизайнеров. Лофт небольшой, поэтому если хотите прийти к нам, регайтесь быстрее.

Фокус будет на открытом общении с минимумом цензуры. Будем говорить на самые интересные и популярные темы из опросника, который я ранее выкладывал в этом канале. Будут участвовать руководители дизайнеров из Путешествий (Илья Скопин) и Алисы (Гоша Майсурадзе, Настя Вишневская) + дизайнеры из наших команд + специальный гость, неотразимый Влад Меркулов, фаундер студии цифрового дизайна Бета, в роли ведущего.

Я добраться до Москвы в ноябре, к сожалению, не смогу, поэтому буду наблюдать за всем происходящим в чатиках и завидовать. Чмоке!

Записаться на тусовку можно тут

Потребность

Это продолжение статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него.

Потребность — почему мы что-то делаем

Потребности отвечают на вопрос: «Что я хочу»

Список потребностей:

1. Физиологические потребности: Это базовые потребности, необходимые для выживания — еда, вода, сон, дыхание, поддержание нормальной температуры тела.

2. Потребность в безопасности: включает желание стабильности, защищённости и предсказуемости. Это может быть как физическая безопасность (укрытие, защита от опасности), так и финансовая стабильность или уверенность в завтрашнем дне.

3. Социальные потребности: связаны с общением, любовью и чувством принадлежности. Это потребность в дружбе, любви, общении и поддержке со стороны семьи и окружения.

4. Потребность в уважении: желание признания, статуса, уважения со стороны других и самоуважения. Человеку важно чувствовать, что его ценят и уважают.

5. Потребность в самореализации: стремление к раскрытию своего потенциала, достижению целей, творчеству и развитию как личности. Люди ищут смысл и стремятся к самосовершенствованию.

Эти категории часто изображаются как иерархия потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу, где каждый уровень требует удовлетворения, чтобы перейти к следующему.

Потребности заставляют нас действовать, поэтому важно понимать собственные потребности и потребности своих коллег.


___

Как часто ваши рабочие задачи совпадают потребностями?

Мотив

Это продолжение статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него. Потом мы говорили о Потребностях, они напрямую связаны с Мотивами.

Мотивы — это то, как мы действуем, чтобы удовлетворить потребности

Имея потребность, мы начинаем действовать (либо бездействовать и избегать, но тогда есть риск возникновения ментальных проблем).

В цикле мотивации выделяют ограниченное количество основных видов мотивов, которые побуждают нас к действиям. В этом месте я использую мотивационные типы Владимира Герчикова:

Вот какие мотивационные типы сотрудников выделяет Владимир Герчиков, но простыми словами:

1. Инструментальный тип: эти люди работают ради денег и конкретных материальных выгод. Им важен заработок, бонусы, премии, удобный график и чёткие задачи. Они не сильно интересуются самореализацией или карьерным ростом — главное, чтобы платили вовремя и условия были нормальными.

2. Патриотический (корпоративный) тип: такие сотрудники искренне привязаны к компании и её ценностям. Они работают не только ради зарплаты, но и потому, что верят в общую цель. Им важно быть частью команды, и они с удовольствием вкладываются в работу, потому что гордятся своей компанией.

3. Хозяйский тип: эти люди любят чувствовать, что управляют своей работой. Им важно иметь контроль и ответственность за то, что они делают. Они хотят сами принимать решения и влиять на результат, поэтому для них главное — свобода действий и ощущение, что они «хозяева» своих задач.

4. Профессиональный тип: для таких сотрудников на первом месте — развитие в профессии. Им важна возможность учиться, решать сложные задачи и становиться лучше в своём деле. Их мотивирует, когда работа интересная и сложная, а ещё когда их поддерживают в повышении квалификации и карьерном росте.

5. Избегательный тип: эти люди стараются избегать сложностей и лишней ответственности. Им комфортнее работать, когда всё стабильно, понятно и предсказуемо. Они любят чёткие инструкции и минимум изменений, потому что их главная мотивация — избежать лишнего стресса и трудностей.

Важно понимать: тут нет плохих типов. Каждый может стать идеальным сотрудником, если у него будут подходящие под его потребности и мотивы задачи. Кто-то работает ради денег, кто-то ради саморазвития, а кому-то важна стабильность и спокойствие.

Это нормально.

К сожалению, я часто вижу, когда руководители нанимают людей со схожими с ним мотивами, без оглядки на задачи, которые предстоит решать конкретному исполнителю, а остальных считает неподходящими.

Бывают продукты и команды, где по типу задач или вознаграждения некоторые мотивационные типы не приживутся. Например, бессмысленно нанимать инструментальный тип в компанию без премий и прогнозируемого роста по грейду и зарплате.

Здорово, когда руководитель умеет работать с каждым из этих пяти типов — у него есть возможность нанимать наиболее подходящих под конкретные задачи людей, а значит люди в команде счастливее, растут быстрее, задачи бизнеса решают эффективнее.

___

Что думаете о разных мотивационных типах? С кем вам проще работать? К какому относите себя?

Кроме концепции мотивационных типов Владимира Герчикова существуют и другие, но, на мой взгляд, для IT больше подходит именно концепция Герчикова.

Если интересно, существуют несколько альтернативных теорий мотивации, которые также выделяют разные типы мотивационных ориентаций или подходы к мотивации, как на рабочем месте, так и в жизни:

1. Теория потребностей Дэвида Макклелланда: Макклелланд выделил три ключевые потребности, которые влияют на мотивацию:

— Потребность в достижении: стремление к успеху, постановке и достижению целей.

— Потребность в аффилиации: желание строить социальные связи, дружбу, быть принятым.

— Потребность во власти: стремление к влиянию и контролю над людьми или процессами.

Эта теория похожа на мотивационные типы Герчикова в том, что она также учитывает различные потребности, влияющие на поведение человека в рабочих и социальных ситуациях.



2. Теория мотивации Герцберга (двухфакторная теория): Фредерик Герцберг предложил разделить факторы на две категории:
— Мотиваторы: это факторы, которые приводят к удовлетворению и мотивируют, такие как интересная работа, признание, ответственность и возможности роста.

— Гигиенические факторы: это базовые условия, которые предотвращают неудовлетворение, но сами по себе не мотивируют, например, зарплата, условия труда, отношения с коллегами.

Эта теория акцентирует внимание на внутренних и внешних мотивах, что также перекликается с разными типами мотивации у Герчикова.



3. Теория самодетерминации (Эдвард Деси и Ричард Райан): она утверждает, что люди мотивированы внутренними потребностями, и выделяет три ключевых фактора:

— Автономия: стремление к самостоятельности и контролю над своей деятельностью.

— Компетентность: желание быть способным и эффективно выполнять задачи.

— Связь: потребность в принадлежности и установлении отношений с другими людьми.

Эта теория ориентирована на внутреннюю мотивацию и личные цели, что также можно увидеть в таких типах у Герчикова, как профессиональный и хозяйский тип.



4. Модель ERG (Клейтон Альдерфер): Альдерфер предложил трехуровневую модель потребностей, которая включает:

— Потребности существования: базовые физиологические и материальные нужды (аналог инструментального типа у Герчикова).

— Потребности в связях: потребность в межличностных отношениях и социальной поддержке (аналог корпоративного типа).

— Потребности роста: стремление к личностному и профессиональному развитию (аналог профессионального типа).



5. Теория ожидания Виктора Врума: эта теория предполагает, что мотивация зависит от того, насколько человек верит, что его усилия приведут к желаемым результатам. Она включает три элемента:

— Ожидание: вера в то, что усилия приведут к нужному результату.

— Инструментальность: уверенность, что результат даст желаемое вознаграждение.

— Ценность: насколько человеку важно то, что он получит.

Теория ожидания больше фокусируется на процессах мотивации, чем на типах, но она тоже помогает понять, как разные цели и ожидания могут влиять на мотивацию человека.

Эти теории предлагают разные подходы к пониманию мотивации и потребностей, но все они так или иначе связаны с идеей, что люди мотивируются не только базовыми потребностями, но и внутренними желаниями, социальными факторами и стремлением к развитию.

Стимул

Это продолжение статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него. Потом мы говорили о Потребностях и Мотивах.

Стимул — что подталкивает нас к действию

Стимул помогает сохранять мотивацию и стремиться к достижению целей. Он может быть как внешним, так и внутренним:


Внешние стимулы (из окружающего мира):

— Материальные стимулы: деньги, бонусы, премии или любые другие награды, которые мы получаем за результат.

— Социальные стимулы: похвала, признание, уважение коллег, ощущение, что нас ценят и принимают.

— Физические стимулы: комфортные условия работы, удобное рабочее место и другие факторы, которые делают работу приятнее.


Внутренние стимулы (в нас самих):

— Моральные стимулы: чувство выполненного долга, самоуважение, понимание, что ты делаешь что-то важное.

— Интеллектуальные стимулы: интерес к работе, желание учиться новому и решать задачи, которые бросают тебе вызов.

— Эмоциональные стимулы: удовольствие, радость и гордость, которые мы чувствуем, когда добиваемся своей цели, а также стремление избежать неприятных эмоций, например, страха провала.

___

А какие стимулы лучше работают у вас?

Поведение

Это продолжение статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него. Потом мы говорили о Потребностях, Мотивах, Стимулах.

Поведение — что мы делаем, чтобы приблизиться к тому, чего хотим.

1. Целенаправленное поведение: это действия, которые прямо ведут нас к цели. Например, если хочется развиваться в профессии, человек может пойти на курсы или читать полезные книги.

2. Избегающее поведение: тут мы стараемся избежать неприятных последствий. Например, если человек боится провалить задачу, он может откладывать её выполнение или вовсе избегать сложных проектов.

3. Компенсаторное поведение: это когда человек пытается заменить одно неудовлетворённое желание другим. Например, если в личной жизни человека застой, то на работе он может искать приключений и подвигов.

4. Адаптивное поведение: действия, чтобы приспособиться к новым условиям или изменениям. Например, принятие культуры новой команды и поиск взаимных интересов с её членами.

___

А с какими видами поведения вы сталкивались в своей работе?

Вознаграждение

Это продолжение статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него. Потом мы говорили о Потребностях, Мотивах, Стимулах и Поведении.

Вознаграждение — что мы получаем

Напрямую перекликаются со стимулом. Поэтому руководителю важно возвращать вознаграждение в соответствии со стимулом:

— если обещали грейдап или премию (стимул для Инструментального типа) в начале работы, то общественное признание (вознаграждение для Патриотического типа) в качестве похвалы не пойдёт.

— если обещали, что в задаче исполнитель сможет самостоятельно решать что делать (стимул для Хозяйского типа), но в процессе активно старались подстраховать, создавали чеклисты корнер кейсов, регулярные «синки», совместные мозговые штурмы (вознаграждение для Избегательного типа), то исполнитель будет скорее демотивирован.

Без вознаграждения цикл мотивации не может быть завершён. Когда нет награды, заниматься какой-то задачей становится тяжело и, со временем, просто не хочется к ней возвращаться. Вот как это объясняют учёные:

1. Ожидание награды: когда мы знаем, что за усилия нас ждёт что-то хорошее, мозг выделяет дофамин — гормон, который вызывает чувство удовольствия и подстёгивает мотивацию. Но если в итоге награды нет, мозг «разочаровывается» и мотивация пропадает. Со временем мы просто перестаём хотеть делать то, что не даёт никакой награды.

2. Чувство справедливости: люди обычно оценивают свои усилия и ожидают, что они будут вознаграждены справедливо. Если кажется, что награда не соответствует затраченным усилиям, это подрывает мотивацию и вызывает желание избегать таких задач.

3. Теория ожидания: мы готовы вкладываться, если уверены, что это приведёт к какому-то полезному результату. Но если награда под вопросом или непонятна, мотивация сразу падает.

4. Эксперименты с вознаграждениями: психологи, например, Скиннер, выяснили, что люди и даже животные больше склонны повторять действия, которые приводят к награде, и избегать тех, которые её не приносят. Это простой принцип: если нет результата, мы не хотим повторять такие действия.

___

Как часто в вашей работе совпадает вознаграждение и стимул?

Удовлетворение

Это финальная часть статьи про мотивацию. Если не читали начало, то лучше начните с него. Потом мы говорили о Потребностях, Мотивах, Стимулах, Поведении и Вознаграждении.

Удовлетворение — как оцениваем результат

Это тот момент, когда ты оцениваешь, достиг ли ты своей цели и доволен ли результатом. Это как финишная черта, когда ты наконец понимаешь, стоили ли все усилия того, и получил ли ты то, что хотел.

Если результат оправдал ожидания, появляется чувство радости, гордости, удовольствия или даже облегчение. Такое удовлетворение даёт тебе заряд мотивации на будущее — повторить успешный опыт или поставить перед собой новую цель.

Но если результат не радует, то удовлетворения не наступает, и это может вызвать разочарование или раздражение. Тогда мотивация может либо ослабнуть, либо трансформироваться в другую задачу или подход к решению.

Удовлетворение — это финальный этап, где ты подводишь итоги, и он сильно влияет на то, захочется ли снова повторить такие же действия или, наоборот, отказаться от них.

___

Насколько сейчас испытываете удовлетворение по ключевым задачам? Случалось такое, что цикл мотивации пройден, вознаграждение получено, но удовлетворение не наступает?

___

Это последняя заметка о цикле мотивации. Что ещё вы бы хотели почитать о мотиваци? Как использовать на практике? Или пока лучше устроить мотивационный перерыв?