Ещё вот наглядная инфографика что я думаю о разработчиках, которые писали код для каналов Телеграма.

По вертикали первая часть выражения, по горизонтали вторая, а тёмным показаны особенно частые выражения.

Второй признак рабочего аргумента

Это продолжение заметки про три признака рабочего аргумента. Что такое аргумент и первый признак «Подходит под тему дискуссии» разобрали в прошлой заметке.

⸻

Помните ту встречу с коллегой, когда вы рационально обосновываете своё предложение, от которого выиграют все, а в ответ слышите «поток сознания»? Вот вы ходите по кругу аргументов уже час, и дело не двигается?

Почему такое может случиться? Об этом мы и поговорим сегодня и в среду.

Признак рабочего аргумента №2: аргумент сформулирован на языке выгод для второй стороны

То есть, учитывает особенности вашего собеседника, например: опыт, должность, степень влияния на принятие решения. Также полезно помнить об особенностях характера оппонента: можно использовать больше рациональных (цифры) или эмоциональных (описания кейсов) комментариев.

Обычно наиболее эффективны аргументы, которые касаются финансовых, экономических и других выгод для оппонента.


Например


Тезис:

Мы оценим эту задачу так же, как остальные новые задачи, и после 2 апреля вернусь к тебе с более точным ответом.

Пример аргумента, который сформулирован на языке выгод для собеседника, ценящего цифры:

«Чтобы стабильно добиваться поставленных KPI, мы строго придерживаемся процесса оценки всех новых задач. Это также позволяет нам расставлять приоритеты осознанно, учитывать загрузку, риски и взаимосвязи между задачами. В итоге мы релизим фичи быстрее и качественнее. До прошлого года этого процесса не было, мы укладывались в сроки всего в 20% задач, а теперь, с этим процессом, в 60%».

Аргумент не на языке выгод для собеседника, ценящего цифры:

Если мы возьмём эту задачу в обход процесса, это может демотивировать команду. Ребята видят, что мы работаем по чётким правилам, и рассчитывают на справедливое распределение задач. Если одна задача проходит вне очереди, то другие начнут задаваться вопросом: почему именно эта, а не их приоритеты? Это может подорвать доверие к процессу и снизить мотивацию. Поэтому важно, чтобы мы оценивали задачи одинаково для всех — это поддерживает командный дух и продуктивность.

Если аргумент сформулирован не на языке выгод дня собеседника, то чаще всего в ответ звучит что-то такое:

— если собеседник с развитыми коммуникационными навыками: «да, я понимаю, это тоже важно, но %его ценность% в данном случае важнее.»

— если собеседник без прокаченных коммуникационных навыков: «И чо?»


___

В среду будет тёмная сторона этого метода. А пока поделитесь мнением что думаете о втором признаке аргумента? Это работает? Используете его в работе?

Тёмная сторона

Это продолжение темы «аргумент сформулирован на языке выгод для второй стороны»

Галоп Гишгалопа: что делать, если тезис защитить хочется, но погружение не позволяет сформулировать какую-то одну внятную позицию?

Обрушьте поток аргументов.

Можно использовать несвязанные или ложные доводы, но в большом количестве и без пауз, чтобы у собеседника не было времени их разобрать.

Собеседник, если вопрос не супер важен, в итоге интуитивно соглашается или перестаёт спорить.

Этот приём называется «Галоп Гишгалопа». Любимый приём эмоциональных собеседников и приверженцев СДВГ-практик. Реже им пользуются осмысленные манипуляторы, т. к. у него есть характерный «душок» и он требует эмоциональных вложений.

Например, «Я полностью понимаю, насколько это важно! Но если мы сейчас нарушим процесс, другие команды могут начать делать то же самое, и мы потеряем управляемость. А если эта задача окажется сложнее, чем кажется, и у нас не будет ресурсов? Ведь мы уже работаем на пределе. И что, если срочно понадобится другой приоритетный проект, а мы уже взяли это? А если мы запустим без анализа, а потом придётся переделывать, и мы потеряем доверие команды? Да и в целом, наша компания строит свою силу именно на чётких процессах — если мы начнём их игнорировать, где гарантия, что завтра другие отделы не сделают то же самое? В конце концов, если взять одну внепроцессную задачу, почему не взять ещё три? Это создаст хаос, который уже никто не сможет контролировать!»

Что тут не так?

Засыпаем собеседнику сразу горсть доводов, нагнетаем эмоциональный фон, создаём «эффект лавины», доводя ситуацию до крайности: «если взять одну, то придётся брать ещё три»

Не даём собеседнику сфокусироваться на сути, чтобы он почувствовал перегруженность информацией и в итоге был вынужден просто согласиться.


А если оба собеседника галопируют?

Смешно и грустно, но я периодически вижу, как оба собеседника используют этот приём и тратят на это колоссальное количество времени и эмоций.

Например, как босс может ответить своим галопом на галоп сотрудника: «Но мы же всегда говорим, что важны скорость и адаптивность! Если мы будем медлить, нас обгонят конкуренты. А если не внедрим это решение, мы потеряем клиентов. Более того, ты же сам говорил, что хочешь, чтобы команда развивалась, а эта задача — отличный вызов! Да и вообще, у нас сейчас кризисная ситуация, что в мире происходит, нет времени на раскачку, нам нужны быстрые решения. Вспомни, как в прошлом году мы экстренно меняли стратегию — если бы тогда следовали стандартным процессам, мы бы провалились. Разве ты хочешь, чтобы из-за бюрократии компания потеряла деньги?!»

Мой топ приёмов против Галопа Гишгалопа и подобных тёмных техник

1. «Стоп, давай обсуждать аргументы по очереди»

2. «Вижу, что для тебя это очень важно, давай разберём ключевой аргумент, что больше всего тебя беспокоит»

3. Проговаривание своими словами всей логической последовательности, как если бы я пересказывал наш диалог кому-то, кто совсем не «в теме». Вслух или про себя.

4. Действенный, но сложный на практике приём — переспросить: «Я не понял, с чем именно ты не согласен (или не понял твою позицию относительно моего тезиса), отрицаешь мой тезис?».

Эмоциональные собеседники иногда неосмысленно используют Галоп Гишгалопа, когда им не нравится мой тезис, но по факту возразить нечем. В этом случае мне помогает терпение и спокойное подсвечивание нестыковок моего тезиса и контраргументов от собеседника. Но для этого надо точно помнить свой тезис и не засчитывать спорные контраргументы. Это большая нагрузка на «оперативную память» мозга.

К сожалению, ни один способ не работает в 100% ситуаций. Бывает, что другая сторона настолько эмоционально заведена, что лучше просто переназначить встречу на другое время и в другом составе. В общем, тема объёмная и очень зависит от контекста.

⸻


Узнали себя или коллегу? Насколько легко получается общаться на языке выгод?

Третий признак рабочего аргумента

Помните, как на встрече один неубедительный аргумент с вашей стороны мог сорвать весь план? Или как один слабый довод от собеседника на встрече заставлял вас начать сомневаться в его правоте. Или тот случай, когда вы пытались доказать свою идею, но аргументы просто не складывались в логичную цепочку.

Давайте обсудим почему так происходит: у нас в меню последний, третий, признак рабочего аргумента и подытожим тему аргументации.

Предыдущие два признака были: подходит под тему дискуссии и сформулирован на языке выгод для второй стороны.


⸻

Признак рабочего аргумента №3: Аргумент сформулирован ёмко, то есть соответствует принципу «достаточности»

В идеале аргументы подтверждают тезис, а тезис логически вытекает из аргументов. Для этого, как правило, приходится приводить несколько аргументов: одного чаще всего недостаточно. При этом все эти аргументы должны быть достаточно убедительными.

Например

Тезис: «Мы оценим эту задачу так же, как остальные новые задачи, и после 2 апреля вернусь к тебе с более точным ответом.»

Связка аргументов, каждый сформулирован достаточно ёмко и убедительно: «Чтобы стабильно добиваться поставленных KPI, мы строго придерживаемся процесса оценки всех новых задач. Это также позволяет нам расставлять приоритеты осознанно, учитывать загрузку, риски и взаимосвязи между задачами. В итоге мы релизим фичи быстрее и качественнее».

Пример, где аргументы не соответствуют принципу достаточности: «Чтобы стабильно добиваться поставленных KPI, мы строго придерживаемся процесса оценки всех новых задач. Это также позволяет нам релизить фичи быстрее и качественнее».

Во втором примере аргумент про ускорение релизов фичей выглядит как пустые красивые слова, которые никак не подтверждены — их прицепили вагончиком к нормальному первому аргументу о стабильном результате.

Есть риск, что слушатель, заметив такой неказистый второй аргумент, напряжётся и с подозрением отнесётся так же и к первому тезису.


⸻

В качестве упражнения попробуйте на этой неделе выбирать один-два аргумента, но чтобы они были максимально убедительными и выстраивать диалог вокруг них.

Мне такое упражнение помогло понять, почему я вываливаю много аргументов, но они пролетают мимо собеседника.


⸻

Итого, мы разобрали три признака рабочего аргумента:

1. Подходит под тему дискуссии;
2. На языке выгод для второй стороны;
3. Достаточный.



Чтобы аргументация была прочной:

— убедитесь, что аргументы, которые вы приводите, будут понятны для собеседника;
— оставьте по возможности только те аргументы, с которыми собеседнику будет легко согласиться (больше — не значит лучше).



Виды аргументов, которые сложно критиковать (но не невозможно):

— статистика с подробным описанием методологии и выводами из исследования;
— аксиомы и общепринятые факты;
— официальные документы и законы.



⸻

В этот раз без «тёмной стороны» :). Нашли что-то полезное в этой заметке?

Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.

Про работу в потоке

У вас бывало такое, что мучаете какую-то задачу урывками по часу-два в день на протяжении недель, а потом на одном дыхании за день делаете всё сразу? Обычно это свойство работы «в потоке» — психологическое состояние, при котором получается сделать больше, качественнее и за меньшее время.

В этой заметке расскажу что делаю, чтобы погружаться в поток и не вылетать из него.


⸻

Менеджмент календаря

Если не регулировать время под встречи, они встают в самое неудобное время или вообще занимают всё доступное пространство в календаре. Тогда наступает состояние затраханности, в котором состояния потока не достичь. Чтобы этого избежать:

— я поставил себе блок от встреч на утро до 11:00 и на вечер с 18:00;

— если подряд идёт 3-4 встречи, букаю себе перерыв 30 мин или обед;

— вообще, мне психолог объясняла, что после каждого зум-кола необходимо делать перерыв 15–30 минут и смотреть в белую стену. Но я так не умею;

— заранее разбираю день от встреч. Бронирую себе под сконцентрированную работу кусок от 3-х часов до дня, т. к. необходимо время, чтобы выгрузить из головы все обсуждения, загрузить задачу и начать что-то чиркать. Если на «работу в потоке» есть 4 часа, но между ними четыре получасовых встречи, то никакого потока не выйдет. Также ничего не выйдет при повышенном стрессе или, не дай бог, в депрессии: человек физически не может войти в состояние потока, т.к. мозг занят «выживанием» и ему до потока нет дела.


⸻

На рабочем месте

Обычно при работе над большой и сложной задачей я делаю такое:

— чтобы не нарушать поток, отключаю уведомления, закрываю мессенджеры, кладу салфеточку и на неё телефон экраном вниз;

— ставлю себе одну-две большие кружки воды (все бутылочки для воды тырит Маргарита Сергевна). Механически постоянно пью, через пару часов вынужден сходить в туалет и сделать полезную паузу; 🌚

— включаю плейлист музыки определённого жанра на конкретное время, которое нацелился поработать. Знакомая музыка что-то переключает в голове, и состояние потока наступает в течение 5 минут. Когда музыка закончилась, для меня это знак, что пора закругляться (или сделать паузу и оценить что получается);

— лучше всего работать дома за рабочим столом. Если в офисе, то не в кабинете с коллегами, которые в любой момент могут подойти и что-то спросить. Если в кабинете, то договариваюсь, что пока я с наушниками, ко мне не подходить;

— в 90% случаев работу над задачей начинаю с листа А4 и ручки. По ощущению, на бумаге получается придумывать наиболее смелые решения;

— будильники и таймеры в работе не люблю, они слишком грубо вырывают из состояния потока.

___

Если тема интересна — поставьте эмодзи. Тогда в следующем посте могу рассказать, по каким признакам понимаю, что перерабатываю и пора в отпуск.

А ещё я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.

Как я коллег бесил

Бывает такое, что вы хотите помочь советом, но другой человек вас не слушает и как будто защищается? Или, наоборот, вы хотите поделиться накипевшим с руководителем, а в итоге уходите с чувством вины, неполноценности и дополнительными задачами?

Я сам регулярно оказываюсь в обеих ролях.

Мне тяжело даётся понимание, что не всегда самое быстрое и логичное решение — лучшее. Иногда лучшее решение — выслушать и поддержать, мягко подтолкнуть в направлении решения.

Когда я слышу на 1х1, что у кого-то возникла сложность в работе, мне тяжело сдержаться от выпуливания в собеседника to-do списка.

Решил начать делиться своим топом фраз и поступков, которые вроде бы безобидные, но не помогают собеседнику развиваться, а иногда просто бесят. Составление такого списка помогает мне структурировать собственные мысли — это такая работа над ошибками. А читатель может узнать в этом посте себя и тоже как-то использовать сей манускрипт.

⸻

Советы-глаголы

Ситуация: дизайнер на 1х1 эмоционально описывает проблему, с которой столкнулся.

Я отвечаю: вот тебе чек-лист, действуй по нему — и всё получится. Или: «Давай вместе поработаем над этой задачей, забил нам время в календаре».

— Мой интерфейс кажется настолько пустым и скучным, что мне стыдно быть его автором

— Это первый экран продукта, который увидит пользователь. Добавь в него эмоций и примеров. Вот это — главная фича, её надо выделить, добавь сюда воздух, а тут нужен заголовок крупнее, но короче, а сюда бы короткий пример добавить…

Такие действия дают результат в краткосрочной перспективе, но лишают самостоятельности или, как минимум, замедляют рост. Это модель взаимодействия «мастер и подмастерье» — она подходит для передачи навыков крафтового мастерства, но мало учит думать и решать проблемы взаимодействия с коллегами. С определённого грейда такие фразы воспринимаются как сомнение в компетенции исполнителя или вторжение в личное пространство.

Вместо этого, если специалист опытный, теперь я стараюсь начинать с наводящих вопросов: прошу перечислить, что дизайнер уже попробовал, какой результат, какие опции остались, какой идеальный исход — и прочие SMART и GROW. В процессе такой беседы решение вырисовывается само собой — мы оба соавторы, разделяем ответственность за результат.

Но вот, зная всё это, до сих пор у меня не всегда получается удержаться от советов-глаголов и выключить внутреннего батю.

⸻

Понравился пост? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй — и коллегам скиньте ссылку.