Поздравляю, теперь ты руководитель! К чему готовиться?

За 11 лет работы руководителем руководителей дизайнеров я вырастил несколько десятков арт-директоров. Каждая трансформация из исполнителя в руководителя по-своему уникальна: зависит от жизненного опыта, навыков, команды.

Но есть этапы, через которые проходят почти все. Я решил их описать.

Любой руководитель взрослеет не линейно, а скачками — как в игре, когда набиваешь опыт, получаешь level up и разблокируешь новый навык в дереве умений.

Каждый новый уровень — это кризис, когда старые приёмы больше не работают, а новые ещё не наработаны. Пройдёшь — получишь новый навык и апнешься. Не пройдёшь — на хвост привяжут пустую консервную банку, которая будет постоянно отвлекать и мешать двигаться дальше.

У кого-то прохождение всех этапов занимает годы, у кого-то — десятилетия. Порядок кризисов почти всегда один и тот же, но иногда они идут в другом порядке или даже наслаиваются друг на друга.

⸻

Я объединил все кризисы в цикл:

1. Я — самозванец.
Мне просто повезло оказаться здесь руководителем. Главное — не показать, что я чего-то не знаю или не умею.

2. Давайте я лучше своими руками это сделаю?
А то я дольше буду объяснять как это сделать.

3. Ок, вы сами это сделаете, но всё утверждайте со мной.
Для меня это единственный способ обеспечить результат, потому что я не могу доверять людям, процессам и даже себе как руководителю.

4. Где моя власть?
Я больше не указываю кому и как работать — приходится договариваться, собирать коалиции, влиять. Зона ответственности расширилась, а власть… непонятно как-то с властью.

5. Вроде всё делаю правильно, но в меня не влезает. Что делать?
Не успеваю принимать решения, слишком много контекстов, чтобы держать всё в голове.

6. Что есть результат моей работы, чем мне гордиться, кто я?
Всё работает, процессы налажены, люди самостоятельны. А я теперь зачем?

7. Как расти дальше?
Варианты: расширение, углубление, создание пет прожекта, смена области (или компании), смена профессии.

0. Повторение цикла.

⸻

Если тема вам интересна — поставьте лайк, напишите комментарий.
Тогда я расскажу про весы руководителя, подробнее опишу барьеры, драйверы и что происходит, если застрять на одном из этапов.

Узнали себя или своего руководителя? Делитесь в комментах.

Внутренние весы руководителя

Я так представляю рост или стагнацию руководителя: в любой момент времени руководитель находится на одном из семи этапов цикла кризисов роста.

В начале каждого этапа у руководителя внутри есть как бы весы: на одной чаше — рост, на другой — стагнация. Все грузики изначально лежат в чаше стагнации.

Каждая новая сложная задача (увольнение, конфликт, новый проект…) — грузик, который можно переложить из чаши стагнации в чашу роста.

С завязанными глазами.

Чаша стагнации рядом, всегда на одном месте; чаша роста — всегда далеко, всегда на новом месте.

Если руководитель с завязанными глазами попытается переложить грузик из стагнации в рост и промахнётся, то получит штраф к мотивации перекладывать грузики в будущем.

Перекладывать грузики с закрытыми глазами страшно, поэтому руководитель может не трогать грузики, тогда они останутся лежать в чаше стагнации.

___

Чтобы реже промахиваться, руководитель изучает теорию управления, которая описывает, где примерно можно найти чашу роста. Может обратиться к ментору или руководителю за помощью — тогда он будет подсказывать, ориентировать в темноте.

Чем меньше руководитель вкладывается в собственное развитие и чем меньше у него таланта в управлении, тем выше риск положить грузик мимо чаши роста.

Если руководитель израсходует всю мотивацию из-за промахов до того, как переложит все грузики из стагнации в рост, он застрянет на текущем уровне, пока не починит свою мотивацию или пока не сменит работу.

Руководитель переходит на новый уровень, когда грузиков в чаше «стагнации» не остаётся.

Желаю всем руководителя, который сможет отличить ваш рост от стагнации, вовремя помочь и наградить за успех.

⸻

Если тема вам интересна — поставьте лайк, напишите комментарий. Так я пойму, что тема всё ещё интересна и опишу подробнее барьеры, драйверы и что происходит, если застрять на одном из этапов кризиса.

Кризисы руководителя: что мешает расти, а что помогает (часть 1)

Почему одни руководители растут, а другие застревают на одном уровне? Делюсь своими наблюдениями

1/7
Я — самозванец
Чувство «меня сейчас раскроют»

Возникает, когда карьерный рост уже произошёл, а ментальный — ещё нет. Привычной работы, которая давала уверенность, стало меньше, на её место пришла непредсказуемость новых задач.

Что не даёт расти. Неуверенность в себе (мысль «руководитель повысил меня авансом»), перфекционизм, сравнение себя с «идеальным руководителем», страх задавать вопросы, страх ошибиться, страх показаться глупым.

Что помогает перейти на следующий уровень. Прозрачные цели, регулярные 1:1 с руководителем или ментором, обратная связь по решениям, празднование собственных побед, напоминание о прошлых успехах, наградах, отзывах пользователей и руководства, благодаря которым и произошло повышение.

Если кризис пройден успешно. Появляется спокойная уверенность: «могу не знать, но разберусь — и не такое проходили».

Если застрял, проявлений может быть много и разных. Начинаются переработки, появляются «политические» решения и высказывания, чтобы доказать себе и окружающим, что оказался здесь не случайно. Прокрастинация на ключевых решениях. Распределение ответственности на коллег (давайте согласуем это решение со всеми руководителями). Гиперреакция на критику руководства, презентации решений в формате «чтобы, не дай бог, мне задали какой-то вопрос» — слайды, полностью покрытые мелким текстом, репетиции, десятки запасных слайдов на случай дополнительных вопросов. Избегает публичных решений, общение начинает с извинений, с критикой от руководства соглашается без уточняющих вопросов. У женщин-руководителей часто замечаю страх, что заменят на более бойкого подчинённого в формате «а давайте попробуем его».

⸻

2/7
Давайте я лучше своими руками это сделаю?
Привычка решать самому — быстрее и «качественнее»

Ответственность выросла, а умение делегировать и доверие к команде — ещё нет.

Что не даёт расти. Неумение ставить задачи, формулировать ожидания, отсутствие Definition of Done.

Если кризис пройден успешно. Умеет правильно (по ситуации) ставить и принимать задачи, вести эффективные 1:1, делегировать, выращивать замов. Время освобождается под продукт и стратегию, команда учится и ускоряется.

Если застрял. «Всё на мне», дедлайны горят, правки в последний момент и не обсуждаются. Руководитель теряет людей-инициаторов, мотивация в команде низкая, переработки — норма, потому что работает за себя и за команду. Примерно на этом этапе начинаются серьёзные проблемы со здоровьем из-за ответственности, объёма работы и стресса.

⸻

3/7
Ок, вы сами это сделаете, но всё утверждайте со мной

Руководитель делегирует, но оставляет за собой право последнего слова во всём — команда на ручном управлении.

Что не даёт расти. Размытые зоны ответственности в команде, отсутствие RACI (схемы ролей) или DRI (прямых ответственных по задаче), привычка «спасать» или «переобуваться» в последний момент.

Если кризис пройден успешно. Использование DRI (прямых ответственных) по задачам, коридоры решений (что можно решать без участия руководителя), уровни эскалации. Высокая скорость, чувство персональной ответственности и профессиональный рост команды.

Если застрял. Руководитель — бутылочное горлышко, «автономия» существует только на словах. Команда не растёт и привыкает делать то, что скажут. Руководитель мечется между «делайте, как я говорю», «делайте уже сами, сколько можно вам говорить» и «ну как вас можно оставить одних, вы же не справитесь». Итог — бесконечные очереди на согласование, потому что нет смысла обсуждать что-то внутри и полагаться на своё экспертное мнение: всё равно придёт руководитель и скажет, как надо делать. Из-за этого переработки в команде — обратная связь поступает неравномерно и зависит от того, на что сегодня обратит внимание руководитель.

⸻

Если тема вам интересна — поставьте лайк, напишите комментарий. Так я понимаю о чём писать больше