Внутренние весы руководителя

Я так представляю рост или стагнацию руководителя: в любой момент времени руководитель находится на одном из семи этапов цикла кризисов роста.

В начале каждого этапа у руководителя внутри есть как бы весы: на одной чаше — рост, на другой — стагнация. Все грузики изначально лежат в чаше стагнации.

Каждая новая сложная задача (увольнение, конфликт, новый проект…) — грузик, который можно переложить из чаши стагнации в чашу роста.

С завязанными глазами.

Чаша стагнации рядом, всегда на одном месте; чаша роста — всегда далеко, всегда на новом месте.

Если руководитель с завязанными глазами попытается переложить грузик из стагнации в рост и промахнётся, то получит штраф к мотивации перекладывать грузики в будущем.

Перекладывать грузики с закрытыми глазами страшно, поэтому руководитель может не трогать грузики, тогда они останутся лежать в чаше стагнации.

___

Чтобы реже промахиваться, руководитель изучает теорию управления, которая описывает, где примерно можно найти чашу роста. Может обратиться к ментору или руководителю за помощью — тогда он будет подсказывать, ориентировать в темноте.

Чем меньше руководитель вкладывается в собственное развитие и чем меньше у него таланта в управлении, тем выше риск положить грузик мимо чаши роста.

Если руководитель израсходует всю мотивацию из-за промахов до того, как переложит все грузики из стагнации в рост, он застрянет на текущем уровне, пока не починит свою мотивацию или пока не сменит работу.

Руководитель переходит на новый уровень, когда грузиков в чаше «стагнации» не остаётся.

Желаю всем руководителя, который сможет отличить ваш рост от стагнации, вовремя помочь и наградить за успех.

⸻

Если тема вам интересна — поставьте лайк, напишите комментарий. Так я пойму, что тема всё ещё интересна и опишу подробнее барьеры, драйверы и что происходит, если застрять на одном из этапов кризиса.

Кризисы руководителя: что мешает расти, а что помогает (часть 1)

Почему одни руководители растут, а другие застревают на одном уровне? Делюсь своими наблюдениями

1/7
Я — самозванец
Чувство «меня сейчас раскроют»

Возникает, когда карьерный рост уже произошёл, а ментальный — ещё нет. Привычной работы, которая давала уверенность, стало меньше, на её место пришла непредсказуемость новых задач.

Что не даёт расти. Неуверенность в себе (мысль «руководитель повысил меня авансом»), перфекционизм, сравнение себя с «идеальным руководителем», страх задавать вопросы, страх ошибиться, страх показаться глупым.

Что помогает перейти на следующий уровень. Прозрачные цели, регулярные 1:1 с руководителем или ментором, обратная связь по решениям, празднование собственных побед, напоминание о прошлых успехах, наградах, отзывах пользователей и руководства, благодаря которым и произошло повышение.

Если кризис пройден успешно. Появляется спокойная уверенность: «могу не знать, но разберусь — и не такое проходили».

Если застрял, проявлений может быть много и разных. Начинаются переработки, появляются «политические» решения и высказывания, чтобы доказать себе и окружающим, что оказался здесь не случайно. Прокрастинация на ключевых решениях. Распределение ответственности на коллег (давайте согласуем это решение со всеми руководителями). Гиперреакция на критику руководства, презентации решений в формате «чтобы, не дай бог, мне задали какой-то вопрос» — слайды, полностью покрытые мелким текстом, репетиции, десятки запасных слайдов на случай дополнительных вопросов. Избегает публичных решений, общение начинает с извинений, с критикой от руководства соглашается без уточняющих вопросов. У женщин-руководителей часто замечаю страх, что заменят на более бойкого подчинённого в формате «а давайте попробуем его».

⸻

2/7
Давайте я лучше своими руками это сделаю?
Привычка решать самому — быстрее и «качественнее»

Ответственность выросла, а умение делегировать и доверие к команде — ещё нет.

Что не даёт расти. Неумение ставить задачи, формулировать ожидания, отсутствие Definition of Done.

Если кризис пройден успешно. Умеет правильно (по ситуации) ставить и принимать задачи, вести эффективные 1:1, делегировать, выращивать замов. Время освобождается под продукт и стратегию, команда учится и ускоряется.

Если застрял. «Всё на мне», дедлайны горят, правки в последний момент и не обсуждаются. Руководитель теряет людей-инициаторов, мотивация в команде низкая, переработки — норма, потому что работает за себя и за команду. Примерно на этом этапе начинаются серьёзные проблемы со здоровьем из-за ответственности, объёма работы и стресса.

⸻

3/7
Ок, вы сами это сделаете, но всё утверждайте со мной

Руководитель делегирует, но оставляет за собой право последнего слова во всём — команда на ручном управлении.

Что не даёт расти. Размытые зоны ответственности в команде, отсутствие RACI (схемы ролей) или DRI (прямых ответственных по задаче), привычка «спасать» или «переобуваться» в последний момент.

Если кризис пройден успешно. Использование DRI (прямых ответственных) по задачам, коридоры решений (что можно решать без участия руководителя), уровни эскалации. Высокая скорость, чувство персональной ответственности и профессиональный рост команды.

Если застрял. Руководитель — бутылочное горлышко, «автономия» существует только на словах. Команда не растёт и привыкает делать то, что скажут. Руководитель мечется между «делайте, как я говорю», «делайте уже сами, сколько можно вам говорить» и «ну как вас можно оставить одних, вы же не справитесь». Итог — бесконечные очереди на согласование, потому что нет смысла обсуждать что-то внутри и полагаться на своё экспертное мнение: всё равно придёт руководитель и скажет, как надо делать. Из-за этого переработки в команде — обратная связь поступает неравномерно и зависит от того, на что сегодня обратит внимание руководитель.

⸻

Если тема вам интересна — поставьте лайк, напишите комментарий. Так я понимаю о чём писать больше

Кризисы руководителя: что мешает расти, а что помогает (часть 2)

4/7
Где моя власть?
Руководитель больше не указывает, кому и как работать — приходится договариваться, собирать коалиции, влиять. Зона ответственности расширилась, а власть… непонятно как-то с властью.

На чём риск застрять. Есть соблазн решать спорные вопросы за счёт должности вместо процессов, доверия, связи с метриками и рисками.

Как не застрять. Помогут понятные, логичные и простые процессы принятия решений, с которыми согласна команда. Общие для руководителя и исполнителей метрики успеха. Теория ситуационного лидерства, чтобы правильно ставить, принимать задачи и выстраивать доверие.

Если застрял. Исполнители стараются избегать такого руководителя, «забывать» о его поручениях, делать «лишь бы он отстал», принятые решения оспаривают постфактум (переобувания).

Если кризис пройден успешно. Руководителя воспринимают как лидера: его мнение уважают не потому, что он выше по должности, а потому, что это приносит пользу. За советом приходят из соседних команд.

⸻

5/7
Вроде всё делаю правильно, но в меня не влезает
Не успеваю принимать решения, слишком много контекстов, чтобы держать всё в голове.

На чём риск застрять. Нет второго уровня лидеров, чтобы распределить нагрузку и в итоге риск свалиться в героизм вместо процессов.

Как не застрять. Выращивать или нанимать замов. Для себя вывел такую схему: больше пяти прямых подчинённых — нужен лид или руководитель. Чтобы система работала: понятные всем участникам границы ответственности и власти, регулярные 1х1, асинхронные апдейты вместо общих статусных встреч на 30 человек.

Если застрял. Руководитель тормозит с решением, нет времени думать наперёд, нет сил создавать полезное давление, растёт число ошибок из-за спешки и усталости. Часто болеет, агрессия не к месту, истощение.

Если кризис пройден успешно. Появляются масштаб и предсказуемость. Руководитель снова занимается важным.

⸻

6/7
Что есть результат моей работы, чем мне гордиться, кто я?
Всё работает, процессы налажены, люди самостоятельны. А я теперь зачем?

На чём риск застрять. Отсутствие понятных метрик оценки работы руководителя, из-за этого придумывание задач самому себе. Желание «челленджить» любое решение команды. Внешний контур влияния (соседние команды, рынок, бренд) отсутствует. Где-то на этом этапе в голове расцветают игры «с нулевой суммой» (если выиграла соседняя команда — значит, моя проиграла).

Как не застрять. Высокоуровневые цели: NPS, TTM и т. д. Системные инициативы: качество, дизайн-система, найм.

Если застрял. Работа над своими проектами в ущерб команде или политика, или постепенная потеря интереса к работе и мотивации.

Если кризис пройден успешно. Формируется зрелая идентичность: архитектор системы, мультипликатор. Возникает спокойная гордость за эффект для бизнеса.

⸻

7/7
Как расти дальше?
Варианты: расширение, углубление, создание пет-проекта, смена области (или компании), смена профессии.

Расширение. Если продукт растёт, команда расширяется, то это самый органический рост. Ещё один вариант: иногда есть польза, чтобы брать под своё руководство соседние команды или отдельных исполнителей.

Углубление. Развивать у себя и команды значительно более глубокое понимание своей области, повышать планку качества работы и уровень среднего грейда в команде.

Создание пет-проекта. Без ущерба для команды, внутри компании или в личное время для себя.

Смена области (или компании). Знаю высокогрейдовых коллег, кто осознанно дольше 2-3 лет не работает на одном месте, т. к. за это время проходят описанные выше 6 этапов. Ну и для прибавки к общему доходу это полезно.

Смена профессии. Радикально, но тоже вариант. Мне запомнился случай, как потенциальный ведущий дизайнер успешно прошёл все собеседования, получил от нас оффер и сообщил, что решил заняться изготовлением домиков для собак. Я поддерживаю всех, кто пытается найти себя — одним счастливым человеком в мире больше.


⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.