Продолжение топа вопросов и ответов по первому уровню рабочей зрелости (часть 3)

Может быть, есть смысл предупреждать специалистов: «сейчас я буду с тобой работать на 1-м уровне рабочей зрелости, это временно, дальше тебе следует подняться до второго и третьего»?

Интересная концепция. Не будет проще, если я своей команде о ней расскажу и объясню, что мы работаем по ней, у тебя первый уровень?

Я пробовал. Чаще всего, если специалист не фанат менеджерской теории (большая часть из тех, с кем я работал), то он к этой информации относится как к сектантским заговорам, какой-то менеджерской лабуде. И наоборот: такие люди обычно отлично понимают, что я от них хочу и что им делать дальше, если заменяю все эти термины про уровни рабочей зрелости и ситуационное лидерство на понятные им слова.

Арт-директоры в моей команде, кто вырос из исполнителей, с удивлением узнают, что я работал с ними по теории ситуационного лидерства, а не просто на опыте — настолько естественно выглядело наше общение, когда они были индивидуальными исполнителями.

Как-то эта теория мало объясняет, что делать, чтобы люди не опускались по мотивации до 1-2 уровня.

Да, теория ситуационного лидерства не заменяет:
— инструментов долгосрочной работы с командой. Она больше о работе здесь и сейчас;
— критическое мышление, опыт, мозг.

Теория ситуационного лидерства — навигатор, компас или указатель. Навигатор может быть прав в 90% случаев, но если по навигатору надо ехать 100 метров прямо, а перед вами обрыв, вы будете искать объезд.

Опытные специалисты же напугаются, если придут ко мне в команду и я буду работать с ними на 1-2 уровнях рабочей зрелости.

Да. Не все в курсе концепции ситуационного лидерства. Есть тревожные люди. Есть те, кто сталкивался с диким микроменеджментом и могут посчитать, что вы так всегда будете с ними работать.

Чтобы не напугать нового синьора/миддла, желательно его предупредить, что первые пару недель вы будете встречаться или созваниваться на полчаса каждый день во имя качественного онбординга. На этих созвонах достаточно спросить, что сделано, проговорить план на следующий день. Ну и классические онбординговые вопросы задать. Через пару недель уже можно плавно выходить на более каноничный формат общения (1-2 раза в неделю).


.

← 11 →

.

Ситуационное лидерство: второй уровень рабочей зрелости

На этом уровне ответственность по-прежнему лежит на руководителе. Он контролирует весь процесс работы, но уже более крупными итерациями, объединяя инструкции в группы.

Самостоятельность: можно оставить одного на несколько дней

Давать: наборы инструкций

Стимулы: статус/поощрения (начинаем активно хвалить за достижения), уровень социальных взаимодействий (выделяем в команде, отправляем общаться с командой самостоятельно), оплата, надёжность

Коммуникация: перед началом работы «продать» задачу (например, объяснить, какой вклад эта задача внесет в общий бизнес), после завершения — похвалить. Вдохновить, обучить, но сохранить авторитарный стиль.

___

Для джуна (вырос с первого на второй уровень):

У тебя здорово получилось отрисовать иконки для экрана авторизации! Я пришел к тебе с новой задачей. Как ты знаешь, мы давно не обновляли Каталог. У меня есть идея, как дешево обновить этот раздел: поменять стили иконок. Я решил поручить тебе иконки, это станет твоим вкладом в благородное дело. Нарисуй, пожалуйста, иконки для каталога в том же стиле, что и для авторизации: сохрани стиль метафор, уровень детализации, толщину штриха и радиус скругления. Покажи завтра, что получилось.

Для синьора, который начинает работать над новыми для него задачами:

Мы с тобой продолжаем погружаться в пучины проектирования голосовых сценариев.

У меня для тебя есть тикет по улучшению одного из самых популярных голосовых сценариев %Название%. На этот раз я буду меньше вмешиваться в твою работу, давай договоримся о плане работы. Точно так же, как в предыдущей задаче с проектированием сценария будильника, но сразу весь путь: спроектируй дерево сценария, протестируй на людях, сделай выводы. И после этого покажи, что получается. Надо уложиться в пару дней.

Для синьора, который свалился на первый уровень и заново поднялся на второй:

Я вижу прогресс, так держать! На этот раз я буду меньше вмешиваться в твою работу, давай договоримся о плане работы...

Для синьора, который опустился с третьего на второй уровень:

Как мы с тобой проговорили, надо возвращаться к былой продуктивности. [Тут можно напомнить о дедлайне, обычно это срок от месяца]. В этот период я работаю с тобой так плотно, потому что хочу, чтобы ты быстрее набрал прежнюю форму. За тебя твою работу я делать не буду, поэтому скорость твоего прогресса в первую очередь зависит от твоих усилий. Давай обсудим план работы над задачей %Название задачи%.

На всякий случай: это примеры того, как можно поговорить, но не как нужно. Своя голова рулит.

___

У вас есть в команде ребята на втором уровне? Как вы общаетесь с ними?



.

← 12 →

.

Ситуационное лидерство: третий уровень рабочей зрелости

Справляется с бо́льшей частью задач (~до 80%), можно оставить одного на задаче на 1-2 недели. Это наиболее распространённый уровень рабочей зрелости в здоровых коллективах, которые работают над сложными, творческими задачами.

На этом уровне самый популярный инструмент руководителя — коучинг. Базовая книга по коучингу, на мой взгляд: Джон Уитмор «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Коучинг — это процесс, в котором тренер помогает достичь поставленных целей не через конкретные указания что делать, а через задавание правильных вопросов и поддержку. Специалист отвечает на эти вопросы и учится решать сложные задачи самостоятельно, а не слепо выполнять указания.

Давать: постепенно более сложные задачи, на нестандартных задачах обсуждать план работы, договариваться о встречах на ключевых точках.

Стимулы: развитие карьеры, амбициозные цели и задачи, экспертиза в разных областях, поощрения.

Коммуникация: демократический, товарищеский стиль общения, оказать моральную поддержку.

Ключевые фразы: помоги выбрать, какой вариант лучше? Как думаешь, стоит использовать такой фреймворк? Я решил сделать ещё одну итерацию, но сомневаюсь, что стало лучше. А ты как думаешь? — с одной стороны хочет проявить инициативу, с другой пока побаивается, не уверен в себе.

Основные зоны роста:
— научиться смотреть на свою задачу сверху, абстрагироваться от деталей;
— научиться вовремя замечать, что в задаче ходит по кругу. Задавать самому себе правильные вопросы, чтобы посмотреть на задачу под другим углом;
— поверить в себя.

___

Хозяйке на заметку:

Важно уметь правильно определять уровень рабочей зрелости, так как коучинг на 1, 2 и 4 уровнях обычно бесит, а не помогает.

Когда я прошёл первые тренинги по коучингу и начитался книг, мне очень хотелось практики. Начал коучить буквально всех вокруг: стажёров, джунов, синьоров, коллег, друзей, девушку, маму… обычно диалог заканчивался так: «я к тебе за советом пришёл/пришла, а ты мне мозги компостируешь».

Мысли о коучинге:

— надо чётко понимать, что специалист на третьем уровне рабочей зрелости. На 1-2 уровнях рано общаться на уровне коучинговых вопросов:

«что мешает тебе решить эту задачу? Какие варианты ты видишь? Каким ты видишь идеальный результат?».

Они бесятся, что вы их зачем-то мучаете вопросами, вместо того чтобы сказать, что именно лучше сделать. На 4 уровне специалисты видят коучинг как трату их времени, ведь они и сами могут справиться (если только они не пришли за помощью к вам, тогда ок). Во всех этих случаях на вас будут смотреть как на чувака, который решил почувствовать свою важность или, наоборот, не знает что делать и таким вот образом пытается это скрыть.

— коучинг больше подходит для работы. Наверно, есть техники коучинга близких людей, но вот рабочие техники чаще бесят домашних. Как мне кажется, в семье полезнее эмоциональная поддержка. Может быть, через год поменяю свои взгляды, но пока так.

— при этом коучинг, как инструмент, дико полезен. Он десятки раз помогал мне вытаскивать ребят на 4 уровень рабочей зрелости, делать их полностью автономными. Огромный процент специалистов готовы жить на 3-м уровне всю жизнь. Им нужен волшебный пендель.

— коучингом готовы заниматься единицы руководителей. Топ страхов руководителей (которые я лично слышал): станут самостоятельными и уйдут, подсидят меня же, зачем тогда я? Вот такая созависимость.

— к сожалению, профессиональных коучей гораздо меньше, чем шарлатанов и их сессии стоят дорого.

.

← 13 →

.

Шоурил

Решил время от времени показывать чего интересного мы сделали внутри.

В ноябре мы выпустили новый для Яндекса тип колонок — колонку с экраном или Яндекс Станцию Дуо Макс. Для этих колонок мы создали собственную ОС, рассчитанную одновременно на голос, палец и жесты. Дизайн этой ОС создала моя команда во главе с Настей Вишневской. А я с Викой Кузнецовой сделал шоурил со всеми сочными моментами из интерфейса и немного из рекламных роликов команды Серёги Василевского.

Ситуационное лидерство: четвёртый уровень рабочей зрелости

Вышак. Специалист работает без контроля со стороны руководителя, справляется с задачами самостоятельно.

___

Давать: свободу в принятии решений.

Ключевое правило: делегировать самостоятельное принятие решений в обмен на прозрачность работы. То есть пока специалист держит руководителя в курсе своей работы, ему дозволено принимать важные решения самостоятельно.

Стимулы: личная ответственность, карьера, амбициозные цели и задачи.

Ключевые фразы: цель понял, поразбираюсь с задачей пару дней, после этого покажу несколько направлений решений, отличающихся по стоимости реализации, в конце недели.

Коммуникация: демократический стиль в чистом виде, делиться полезной информацией; мотивационные или «продающие» речи воспринимает как трату времени. Директивный стиль управления воспринимает как провокацию, неуважение, глупость.

Верный способ демотивировать специалиста четвертого уровня — начать управлять им как на первом-втором.

___

Самое сложное на этом уровне (на мой взгляд):
— не лезть со своими советами, специалисту виднее;
— сохранять правило прозрачности: специалист принимает решение самостоятельно, но держит руководителя в курсе того, что он делает по ключевым задачам, сложностям, успехам;
— общий вижн продукта всё равно остаётся за руководителем, иначе такие специалисты начинают отгораживаться от окружающих непроглядными стенами из велосипедов. Дизайнеры, как коты — любят коробочки. Если не будет внешнего стимула, то они заберутся в свои коробочки и не будут общаться друг с другом. Даже специалистов 4-го грейда надо стимулировать делиться наработками, переиспользовать решения других людей, работать командой.

.

← 14 →

.

Домашки

Что за домашки? На курсе, для закрепления теории, мы разбираем рабочие ситуации. Давайте попробуем сделать это в формате Телеграма.

Я описываю кейсы, а вы в комментариях попробуете порассуждать, как бы вы поступили, учитывая описанную выше теорию. Круто, если вы напишете ответ именно в комментах, потому что пока ответ не записан, он не имеет формы и недостаточно отрефлексирован. Плюс, вы показываете другим (и мне) разнообразие точек зрения.

Свой ответ буду публиковать в одном из следующих постов. Понятно, что в реальной жизни единственно правильных ответов не бывает. Мы практикуемся в стилевой адаптации. Поступать в стиле «как привычно» всегда успеем. Но делая «как привычно», будем иметь то, что уже имеем. :)

Важно: ответить каждому, скорее всего, не смогу. Относитесь к этому как к бесплатной практике для вас самих.

Домашка №1

Вы обнаружили, что ваш дизайнер явно недоволен ни своими задачами, ни собой. Он также не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм. Его продуктивность падает.

Как вы будете работать с ним дальше?

___

Варианты ответов:

А) Вовлекать дизайнера в дружеское общение, но продолжать разбирать с ним задачи по деталям. Подсвечивать важность его работы и ваши ожидания по качеству.

В) Не предпринимать никаких определенных действий.

С) Делать все возможное для того, чтобы сотрудник чувствовал собственную важность и ценность собственного участия в происходящем.

D) Подчеркнуть важность поставленных задач, сделать контрольный список и напомнить о сроках исполнения.

___

Да, это учебный кейс, тут разбираемся не с причиной, а следствием, в жизни больше вводных, многограннее решения.

Портфолио

Обсуждал тут с коллегами арт-директорами кто как относится к разным видам портфолио. Не сами работы, а именно портфолио как форма хранения работ: лучшие варианты где выкладывать, в каком виде, кто на какие нюансы смотрит.

___

Моя версия такая

Сравниваю портфолио с одеждой. У одежды есть стоимость одной носки: стоимость вещи поделённая на количество носок до момента, как от этой вещи избавятся.

Например, льняная рубашка за 5000 рублей. За один сезон (часть весны, лето и часть осени) она растянется, выгорит, короче, перестанет нравиться. Допустим, носить буду 1 раз в неделю, 4 раза в месяц = 20 раз за 5 месяцев. Стоимость одной носки такой рубашки 250 рублей.

Самая высокая стоимость у традиционного свадебного платья. Стоит много, надевают один раз.

С портфолио я провожу такую же аналогию. В сущности, если посчитать количество сил, затрачиваемых на портфолио и время, в течение которого оно будет актуальным, то получим стоимость одной демонстрации портфолио. Только в случае с портфолио мы расплачиваемся своим свободным временем, а не деньгами.

Некоторые портфолио — свадебные платья, некоторые — заношенная футболка, которой уже 15 лет. Смысл в том, чтобы понять какое портфолио нужно. Это будет открытое для всех портфолио, такая штука напоказ для большого количества людей, ваше творческое заявление или сделанное под поиск работы здесь и сейчас, рассчитанное на пару человек, которое вы не планируете поддерживать.

Иногда хорошее портфолио — это артефакт, дающий хайп и цитирование. С такой целью в него можно вложиться. © Гоша Майсурадзе

Я так считаю. Если в плане показать портфолио паре нанимающих менеджеров, которые сами к вам обратились, то достаточно для каждого кейса пары картинок + короткого описания в Ноушне.

___

А как вы относитесь к портфолио?

Три мысли об уровнях рабочей зрелости

Допустимо ли для сеньора перемещаться вниз и обратно вверх по уровням рабочей зрелости? Как быстро это происходит? На каком уровне ответственность на руководителе, а на каком на исполнителе?

По моим наблюдениям свалиться на первый уровень можно за пару недель, подняться обратно на четвёртый уровень — три-шесть недель.

Все специалисты постоянно смещаются на один уровень вверх и вниз.

Сегодня вы узнали, что ваша задача с высокой вероятностью отправится в стол, да ещё надо с противным коллегой всё обсудить. И вот вы уже вторую неделю прокрастинируете, финальные полдня работы не можете доделать.

Знакомо?

Это упала мотивация до первого-второго уровня и началось избегание.

Задача руководителя: контролировать такие ситуации, давать обратную связь и поддержку, чтобы специалисты быстрее преодолевали кризисы.

Вы скажете: так это ж если синьор свалился на первый-второй уровень, то сам дурак!

Не совсем. Мы не роботы и почти всё, что мы делаем, так или иначе, связано с нашими потребностями, ценностями, гормонами и т. д. Идеальный сотрудник сам со всем справится, но мы живём в неидеальном мире. Если руководитель вовремя и правильно поможет, то в итоге сам же специалист потратит меньше умственных усилий на самокритику, больше на дело, быстрее начнёт новую задачу, а руководитель займётся поиском причины проблемы не с горящей жопой синьора на руках.

___

Иногда задача, ситуация или люди так раздражают, что даже для самого простого действия приходится приложить экстра усилие. В этот момент приходит Бэтмен руководитель.

Каким бы ни был человек опытным специалистом, любому время от времени нужна поддержка.

Это норма

Я писал в предыдущих постах, но считаю дико важно повторить:

— на третьем и четвёртом уровне ответственность за оперативные решения на специалисте. Руководитель поддерживает, направляет, но стремится не говорить решение;

— на первом и втором уровне ответственность на руководителе. Исполнитель делает то и так, как сказал руководитель.

.

← 15 →

.

Ответ на домашку №1

Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.

Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.

Сначала текст кейса:

Вы обнаружили, что ваш дизайнер явно недоволен ни своими задачами, ни собой. Он также не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм. Его продуктивность падает.

Как вы будете работать с ним дальше?

1. Явно недоволен ни своими задачами, ни собой

Либо первый, либо второй уровень УРЗ: на первом уровне отрицание, на втором неприятие ответственности

2. Не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески

Отторжение, отрицание — скорее всего первый уровень

3. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм.

Попытались подпродать задачу, заинтересовать, поговорить на втором уровне, но потерпели фиаско

То есть наш сотрудник свалился на первый уровень. Есть важное условие, из-за которого нельзя пустить ситуацию на самотёк:

Его продуктивность падает

Тренд отрицательный, то есть он всё хуже и хуже работает. Если не вмешаться:
— сотрудник наработает на увольнение или, как минимум, испортит отношения в команде, т. к. подставит её
— в зависимости от уровня важности задач, его косяки скажутся на команде, продукте, вас, как на руководителе, который не контролирует качество работы команды

___

Что же делать:

А) Вовлекать дизайнера в дружеское общение, но продолжать разбирать с ним задачи по деталям. Подсвечивать важность его работы и ваши ожидания по качеству.

Продажа, дружеское общение, но сохранение контроля — второй уровень. Как написано в кейсе, на подобную попытку сотрудник уже один раз негативно ответил. Если приём не работает, не стоит долбить этим приёмом, пока он не заработает. Такой подход вызывает раздражение и недоверие (типо, мой руководитель — робот).

В) Не предпринимать никаких определенных действий.

Делегирование это четвёртый уровень. Как разобрали выше, тренд в качестве работы отрицательный, рискуем бОльшими проблемами, чем локальный спад

С) Делать все возможное для того, чтобы сотрудник чувствовал собственную важность и ценность собственного участия в происходящем.

Почувствовать свою важность и ценность — необходимое условие для перехода с третьего на четвёртый уровень (то есть приём для третьего уровня). Тот самый коучинг. Если общаться со специалистом первого уровня как будто он на третьем, то диалог будет выглядеть примерно так:
— у меня дерьмовые задачи и сам я херовый специалист
— ты классный специалист, поверь в себя!
— спасибо, но задача менее дерьмовой от этого не стала
— ну посмотри какому количеству людей она пригодится / или сколько денег принесёт / или какой полезный опыт
— ты снова за своё? Ты уже рекламировал эту задачу, а я объяснил, что мне не нравится над таким работать

D) Подчеркнуть важность поставленных задач, сделать контрольный список и напомнить о сроках исполнения.

Говорим почему это нельзя не сделать, договариваемся о процессе работы, что надо сделать (контрольный список), когда встречаемся и проверяем результат. Это работа на первом уровне рабочей зрелости.

___

Конечно, это решение проблемы здесь и сейчас.

Что дальше:
— необходимо разобраться с причиной падения на первый уровень
— как избежать подобного в будущем
— иногда специалиста можно просто перевести на другой, менее раздражающий проект или тип задач
— обязательно проговаривать происходящее с сотрудником:
я вижу падение качества, давай договоримся как вернуть былую планку, в ближайшее время я буду с тобой активнее работать, проверять работу, но это временно и рассчитываю, что ты вернёшься к былому уровню.

___

Завтра будет новая домашка

Домашка №2

Я описываю кейсы, а вы в комментариях попробуете порассуждать, как бы вы поступили, учитывая описанную выше теорию. Круто, если вы напишете ответ именно в комментах, потому что пока ответ не записан, он не имеет формы и недостаточно отрефлексирован. Плюс, вы показываете другим (и мне) разнообразие точек зрения. Важно: ответить каждому, скорее всего, не смогу. Относитесь к этому как к бесплатной практике для вас самих.

Свой ответ опубликую на следующей неделе.

___

Кейс:

Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов. Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.

У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.

К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнение в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с бОльшей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными). Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.

___

Варианты:

A) Стимулировать групповое участие в работе над ДС, но не контролировать группу.

B) Еще раз подробно объяснить как пользоваться ДС в их продуктах, взять полный контроль использования ДС этой группой в свои руки.

C) Избегать противостояния, не давить на них. Не вмешиваться в ситуацию.

D) Разъяснить важность ДС, показать её роль в получении результатов компанией, но контролировать использование ДС самостоятельно.

Шоурил ТВ

В прошлом году мы выпустили наш самый заряженный телевизор по железу и фичам. Меньше, чем за год сделали полный редизайн всей операционной системы: придумали концепцию, брендинг, переосмыслили все ключевые точки продукта от первого включения до плеера просмотра фильма. Переосмыслили даже голосовое управление — теперь это полноценная альтернатива пульту.

По такому случаю расчехлил iMovie и сделал короткую нарезку из интерфейсов (тут 0 дополнительного CGI, это всё реально есть в интерфейсах).

В ролике использованы куски интерфейсов авторства: Насти Вишневской, Ани Колесниковой, Димы Стрелова, Леры Зуйковой, Вадика Матвеева и меня. Безумно горжусь командой

Если пропустили, был ещё один шоурил

Кстати, мы с этим роликом заработали три награды на G8 fest за дизайн интерфейса и саунд дизайн

Ответ на домашку №2

Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.

Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.