Портфолио
Обсуждал тут с коллегами арт-директорами кто как относится к разным видам портфолио. Не сами работы, а именно портфолио как форма хранения работ: лучшие варианты где выкладывать, в каком виде, кто на какие нюансы смотрит.
___
Моя версия такая
Сравниваю портфолио с одеждой. У одежды есть стоимость одной носки: стоимость вещи поделённая на количество носок до момента, как от этой вещи избавятся.
Например, льняная рубашка за 5000 рублей. За один сезон (часть весны, лето и часть осени) она растянется, выгорит, короче, перестанет нравиться. Допустим, носить буду 1 раз в неделю, 4 раза в месяц = 20 раз за 5 месяцев. Стоимость одной носки такой рубашки 250 рублей.
Самая высокая стоимость у традиционного свадебного платья. Стоит много, надевают один раз.
С портфолио я провожу такую же аналогию. В сущности, если посчитать количество сил, затрачиваемых на портфолио и время, в течение которого оно будет актуальным, то получим стоимость одной демонстрации портфолио. Только в случае с портфолио мы расплачиваемся своим свободным временем, а не деньгами.
Некоторые портфолио — свадебные платья, некоторые — заношенная футболка, которой уже 15 лет. Смысл в том, чтобы понять какое портфолио нужно. Это будет открытое для всех портфолио, такая штука напоказ для большого количества людей, ваше творческое заявление или сделанное под поиск работы здесь и сейчас, рассчитанное на пару человек, которое вы не планируете поддерживать.
Иногда хорошее портфолио — это артефакт, дающий хайп и цитирование. С такой целью в него можно вложиться. © Гоша Майсурадзе
Я так считаю. Если в плане показать портфолио паре нанимающих менеджеров, которые сами к вам обратились, то достаточно для каждого кейса пары картинок + короткого описания в Ноушне.
___
А как вы относитесь к портфолио?
Обсуждал тут с коллегами арт-директорами кто как относится к разным видам портфолио. Не сами работы, а именно портфолио как форма хранения работ: лучшие варианты где выкладывать, в каком виде, кто на какие нюансы смотрит.
___
Моя версия такая
Сравниваю портфолио с одеждой. У одежды есть стоимость одной носки: стоимость вещи поделённая на количество носок до момента, как от этой вещи избавятся.
Например, льняная рубашка за 5000 рублей. За один сезон (часть весны, лето и часть осени) она растянется, выгорит, короче, перестанет нравиться. Допустим, носить буду 1 раз в неделю, 4 раза в месяц = 20 раз за 5 месяцев. Стоимость одной носки такой рубашки 250 рублей.
Самая высокая стоимость у традиционного свадебного платья. Стоит много, надевают один раз.
С портфолио я провожу такую же аналогию. В сущности, если посчитать количество сил, затрачиваемых на портфолио и время, в течение которого оно будет актуальным, то получим стоимость одной демонстрации портфолио. Только в случае с портфолио мы расплачиваемся своим свободным временем, а не деньгами.
Некоторые портфолио — свадебные платья, некоторые — заношенная футболка, которой уже 15 лет. Смысл в том, чтобы понять какое портфолио нужно. Это будет открытое для всех портфолио, такая штука напоказ для большого количества людей, ваше творческое заявление или сделанное под поиск работы здесь и сейчас, рассчитанное на пару человек, которое вы не планируете поддерживать.
Иногда хорошее портфолио — это артефакт, дающий хайп и цитирование. С такой целью в него можно вложиться. © Гоша Майсурадзе
Я так считаю. Если в плане показать портфолио паре нанимающих менеджеров, которые сами к вам обратились, то достаточно для каждого кейса пары картинок + короткого описания в Ноушне.
___
А как вы относитесь к портфолио?
👍24🔥10❤6✍5🤮2
Все специалисты постоянно смещаются на один уровень вверх и вниз.
Знакомо?
Это упала мотивация до первого-второго уровня и началось избегание.
Задача руководителя: контролировать такие ситуации, давать обратную связь и поддержку, чтобы специалисты быстрее преодолевали кризисы.
Вы скажете: так это ж если синьор свалился на первый-второй уровень, то сам дурак!
Не совсем. Мы не роботы и почти всё, что мы делаем, так или иначе, связано с нашими потребностями, ценностями, гормонами и т. д. Идеальный сотрудник сам со всем справится, но мы живём в неидеальном мире. Если руководитель вовремя и правильно поможет, то в итоге сам же специалист потратит меньше умственных усилий на самокритику, больше на дело, быстрее начнёт новую задачу, а руководитель займётся поиском причины проблемы не с горящей жопой синьора на руках.
___
Иногда задача, ситуация или люди так раздражают, что даже для самого простого действия приходится приложить экстра усилие. В этот момент приходитБэтмен руководитель.
Каким бы ни был человек опытным специалистом, любому время от времени нужна поддержка.
Это норма
Сегодня вы узнали, что ваша задача с высокой вероятностью отправится в стол, да ещё надо с противным коллегой всё обсудить. И вот вы уже вторую неделю прокрастинируете, финальные полдня работы не можете доделать.
Знакомо?
Это упала мотивация до первого-второго уровня и началось избегание.
Задача руководителя: контролировать такие ситуации, давать обратную связь и поддержку, чтобы специалисты быстрее преодолевали кризисы.
Вы скажете: так это ж если синьор свалился на первый-второй уровень, то сам дурак!
Не совсем. Мы не роботы и почти всё, что мы делаем, так или иначе, связано с нашими потребностями, ценностями, гормонами и т. д. Идеальный сотрудник сам со всем справится, но мы живём в неидеальном мире. Если руководитель вовремя и правильно поможет, то в итоге сам же специалист потратит меньше умственных усилий на самокритику, больше на дело, быстрее начнёт новую задачу, а руководитель займётся поиском причины проблемы не с горящей жопой синьора на руках.
___
Иногда задача, ситуация или люди так раздражают, что даже для самого простого действия приходится приложить экстра усилие. В этот момент приходит
Каким бы ни был человек опытным специалистом, любому время от времени нужна поддержка.
Это норма
❤33👍2
Я писал в предыдущих постах, но считаю дико важно повторить:
— на третьем и четвёртом уровне ответственность за оперативные решения на специалисте. Руководитель поддерживает, направляет, но стремится не говорить решение;
— на первом и втором уровне ответственность на руководителе. Исполнитель делает то и так, как сказал руководитель.
.
← 15 →
.
— на третьем и четвёртом уровне ответственность за оперативные решения на специалисте. Руководитель поддерживает, направляет, но стремится не говорить решение;
— на первом и втором уровне ответственность на руководителе. Исполнитель делает то и так, как сказал руководитель.
.
← 15 →
.
❤10👍6🔥5
Ответ на домашку №1
Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.
Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.
Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.
Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.
🔥5
Сначала текст кейса:
Либо первый, либо второй уровень УРЗ: на первом уровне отрицание, на втором неприятие ответственности
Отторжение, отрицание — скорее всего первый уровень
Попытались подпродать задачу, заинтересовать, поговорить на втором уровне, но потерпели фиаско
То есть наш сотрудник свалился на первый уровень. Есть важное условие, из-за которого нельзя пустить ситуацию на самотёк:
Тренд отрицательный, то есть он всё хуже и хуже работает. Если не вмешаться:
— сотрудник наработает на увольнение или, как минимум, испортит отношения в команде, т. к. подставит её
— в зависимости от уровня важности задач, его косяки скажутся на команде, продукте, вас, как на руководителе, который не контролирует качество работы команды
___
Что же делать:
Продажа, дружеское общение, но сохранение контроля — второй уровень. Как написано в кейсе, на подобную попытку сотрудник уже один раз негативно ответил. Если приём не работает, не стоит долбить этим приёмом, пока он не заработает. Такой подход вызывает раздражение и недоверие (типо, мой руководитель — робот).
Делегирование это четвёртый уровень. Как разобрали выше, тренд в качестве работы отрицательный, рискуем бОльшими проблемами, чем локальный спад
Почувствовать свою важность и ценность — необходимое условие для перехода с третьего на четвёртый уровень (то есть приём для третьего уровня). Тот самый коучинг. Если общаться со специалистом первого уровня как будто он на третьем, то диалог будет выглядеть примерно так:
— у меня дерьмовые задачи и сам я херовый специалист
— ты классный специалист, поверь в себя!
— спасибо, но задача менее дерьмовой от этого не стала
— ну посмотри какому количеству людей она пригодится / или сколько денег принесёт / или какой полезный опыт
— ты снова за своё? Ты уже рекламировал эту задачу, а я объяснил, что мне не нравится над таким работать
Говорим почему это нельзя не сделать, договариваемся о процессе работы, что надо сделать (контрольный список), когда встречаемся и проверяем результат. Это работа на первом уровне рабочей зрелости.
___
Конечно, это решение проблемы здесь и сейчас.
Что дальше:
— необходимо разобраться с причиной падения на первый уровень
— как избежать подобного в будущем
— иногда специалиста можно просто перевести на другой, менее раздражающий проект или тип задач
— обязательно проговаривать происходящее с сотрудником:
я вижу падение качества, давай договоримся как вернуть былую планку, в ближайшее время я буду с тобой активнее работать, проверять работу, но это временно и рассчитываю, что ты вернёшься к былому уровню.
___
Завтра будет новая домашка
Вы обнаружили, что ваш дизайнер явно недоволен ни своими задачами, ни собой. Он также не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм. Его продуктивность падает.
Как вы будете работать с ним дальше?
1. Явно недоволен ни своими задачами, ни собой
Либо первый, либо второй уровень УРЗ: на первом уровне отрицание, на втором неприятие ответственности
2. Не ответил на вашу попытку поговорить по-дружески
Отторжение, отрицание — скорее всего первый уровень
3. Когда вы попытались показать ему, на что влияет его работа, насколько она важна для пользователей и бизнеса, он продемонстрировал раздражение и неприятный сарказм.
Попытались подпродать задачу, заинтересовать, поговорить на втором уровне, но потерпели фиаско
То есть наш сотрудник свалился на первый уровень. Есть важное условие, из-за которого нельзя пустить ситуацию на самотёк:
Его продуктивность падает
Тренд отрицательный, то есть он всё хуже и хуже работает. Если не вмешаться:
— сотрудник наработает на увольнение или, как минимум, испортит отношения в команде, т. к. подставит её
— в зависимости от уровня важности задач, его косяки скажутся на команде, продукте, вас, как на руководителе, который не контролирует качество работы команды
___
Что же делать:
А) Вовлекать дизайнера в дружеское общение, но продолжать разбирать с ним задачи по деталям. Подсвечивать важность его работы и ваши ожидания по качеству.
Продажа, дружеское общение, но сохранение контроля — второй уровень. Как написано в кейсе, на подобную попытку сотрудник уже один раз негативно ответил. Если приём не работает, не стоит долбить этим приёмом, пока он не заработает. Такой подход вызывает раздражение и недоверие (типо, мой руководитель — робот).
В) Не предпринимать никаких определенных действий.
Делегирование это четвёртый уровень. Как разобрали выше, тренд в качестве работы отрицательный, рискуем бОльшими проблемами, чем локальный спад
С) Делать все возможное для того, чтобы сотрудник чувствовал собственную важность и ценность собственного участия в происходящем.
Почувствовать свою важность и ценность — необходимое условие для перехода с третьего на четвёртый уровень (то есть приём для третьего уровня). Тот самый коучинг. Если общаться со специалистом первого уровня как будто он на третьем, то диалог будет выглядеть примерно так:
— у меня дерьмовые задачи и сам я херовый специалист
— ты классный специалист, поверь в себя!
— спасибо, но задача менее дерьмовой от этого не стала
— ну посмотри какому количеству людей она пригодится / или сколько денег принесёт / или какой полезный опыт
— ты снова за своё? Ты уже рекламировал эту задачу, а я объяснил, что мне не нравится над таким работать
D) Подчеркнуть важность поставленных задач, сделать контрольный список и напомнить о сроках исполнения.
Говорим почему это нельзя не сделать, договариваемся о процессе работы, что надо сделать (контрольный список), когда встречаемся и проверяем результат. Это работа на первом уровне рабочей зрелости.
___
Конечно, это решение проблемы здесь и сейчас.
Что дальше:
— необходимо разобраться с причиной падения на первый уровень
— как избежать подобного в будущем
— иногда специалиста можно просто перевести на другой, менее раздражающий проект или тип задач
— обязательно проговаривать происходящее с сотрудником:
я вижу падение качества, давай договоримся как вернуть былую планку, в ближайшее время я буду с тобой активнее работать, проверять работу, но это временно и рассчитываю, что ты вернёшься к былому уровню.
___
Завтра будет новая домашка
❤27🔥9⚡4
Домашка №2
Я описываю кейсы, а вы в комментариях попробуете порассуждать, как бы вы поступили, учитывая описанную выше теорию. Круто, если вы напишете ответ именно в комментах, потому что пока ответ не записан, он не имеет формы и недостаточно отрефлексирован. Плюс, вы показываете другим (и мне) разнообразие точек зрения. Важно: ответить каждому, скорее всего, не смогу. Относитесь к этому как к бесплатной практике для вас самих.
Свой ответ опубликую на следующей неделе.
___
Кейс:
Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов. Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.
У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.
К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнение в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с бОльшей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными). Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.
___
Варианты:
A) Стимулировать групповое участие в работе над ДС, но не контролировать группу.
B) Еще раз подробно объяснить как пользоваться ДС в их продуктах, взять полный контроль использования ДС этой группой в свои руки.
C) Избегать противостояния, не давить на них. Не вмешиваться в ситуацию.
D) Разъяснить важность ДС, показать её роль в получении результатов компанией, но контролировать использование ДС самостоятельно.
Я описываю кейсы, а вы в комментариях попробуете порассуждать, как бы вы поступили, учитывая описанную выше теорию. Круто, если вы напишете ответ именно в комментах, потому что пока ответ не записан, он не имеет формы и недостаточно отрефлексирован. Плюс, вы показываете другим (и мне) разнообразие точек зрения. Важно: ответить каждому, скорее всего, не смогу. Относитесь к этому как к бесплатной практике для вас самих.
Свой ответ опубликую на следующей неделе.
___
Кейс:
Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов. Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.
У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.
К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнение в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с бОльшей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными). Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.
___
Варианты:
A) Стимулировать групповое участие в работе над ДС, но не контролировать группу.
B) Еще раз подробно объяснить как пользоваться ДС в их продуктах, взять полный контроль использования ДС этой группой в свои руки.
C) Избегать противостояния, не давить на них. Не вмешиваться в ситуацию.
D) Разъяснить важность ДС, показать её роль в получении результатов компанией, но контролировать использование ДС самостоятельно.
✍4🔥2❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Шоурил ТВ
В прошлом году мы выпустили наш самый заряженный телевизор по железу и фичам. Меньше, чем за год сделали полный редизайн всей операционной системы: придумали концепцию, брендинг, переосмыслили все ключевые точки продукта от первого включения до плеера просмотра фильма. Переосмыслили даже голосовое управление — теперь это полноценная альтернатива пульту.
По такому случаю расчехлил iMovie и сделал короткую нарезку из интерфейсов (тут 0 дополнительного CGI, это всё реально есть в интерфейсах).
В ролике использованы куски интерфейсов авторства: Насти Вишневской, Ани Колесниковой, Димы Стрелова, Леры Зуйковой, Вадика Матвеева и меня. Безумно горжусь командой
Если пропустили, был ещё один шоурил
В прошлом году мы выпустили наш самый заряженный телевизор по железу и фичам. Меньше, чем за год сделали полный редизайн всей операционной системы: придумали концепцию, брендинг, переосмыслили все ключевые точки продукта от первого включения до плеера просмотра фильма. Переосмыслили даже голосовое управление — теперь это полноценная альтернатива пульту.
По такому случаю расчехлил iMovie и сделал короткую нарезку из интерфейсов (тут 0 дополнительного CGI, это всё реально есть в интерфейсах).
В ролике использованы куски интерфейсов авторства: Насти Вишневской, Ани Колесниковой, Димы Стрелова, Леры Зуйковой, Вадика Матвеева и меня. Безумно горжусь командой
Если пропустили, был ещё один шоурил
❤27🔥21🥰1👏1
Ответ на домашку №2
Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.
Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.
Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.
Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.
🔥4
Сначала разберём текст кейса:
___
Бывает, что дизайнеры семейства продуктов видят свои продукты обособленно. Особенно часто такое встречается, если раньше они работали над этим продуктом в одиночку. Тогда такую задачу, полезную не для их продукта, а для семейства, часто воспринимают как необязательную благотворительность.
Ответственность на вас. Задача стратегически важная для всей компании, значит, решение об отказе от общей ДС принимать вам и руководству вашего уровня и выше. Обоснование, если решите отказаться от общей ДС, должно быть увесистым, и это точно не нежелание отдельных исполнителей.
Эта строка показывает, что специалисты сами по себе отличные, возможно, даже 4-го уровня рабочей зрелости.
Этот абзац лишний раз напоминает, что специалисты могут быть классными, могут быть 4-го уровня, но по задачам, которые не нравятся лично им, могут опускаться на несколько уровней. Их аргументы показывают, что они либо не понимают ценности ДС для бизнеса, либо ставят свои ценности (например, свободу в принятии дизайн-решений и независимость своего продукта от остальных) выше бизнесовых. Здесь руководитель и специалисты говорят на разных языках.
Это точно не четвертый уровень, тогда команда сама предложила бы план действий.
Точно не третий, тогда команда спросила бы, какой план, и попросила бы помочь с организацией встреч всех со всеми.
Это первый или второй уровень, а поскольку работать лучше по верхнему гипотетическому уровню, плавно опуская планку, то нам нужен вариант, подходящий для второго уровня.
Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов. Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.
У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.
К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнения в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с большей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными). Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.
___
Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов.
Бывает, что дизайнеры семейства продуктов видят свои продукты обособленно. Особенно часто такое встречается, если раньше они работали над этим продуктом в одиночку. Тогда такую задачу, полезную не для их продукта, а для семейства, часто воспринимают как необязательную благотворительность.
Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.
Ответственность на вас. Задача стратегически важная для всей компании, значит, решение об отказе от общей ДС принимать вам и руководству вашего уровня и выше. Обоснование, если решите отказаться от общей ДС, должно быть увесистым, и это точно не нежелание отдельных исполнителей.
У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.
Эта строка показывает, что специалисты сами по себе отличные, возможно, даже 4-го уровня рабочей зрелости.
К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнения в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с большей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными).
Этот абзац лишний раз напоминает, что специалисты могут быть классными, могут быть 4-го уровня, но по задачам, которые не нравятся лично им, могут опускаться на несколько уровней. Их аргументы показывают, что они либо не понимают ценности ДС для бизнеса, либо ставят свои ценности (например, свободу в принятии дизайн-решений и независимость своего продукта от остальных) выше бизнесовых. Здесь руководитель и специалисты говорят на разных языках.
Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.
Это точно не четвертый уровень, тогда команда сама предложила бы план действий.
Точно не третий, тогда команда спросила бы, какой план, и попросила бы помочь с организацией встреч всех со всеми.
Это первый или второй уровень, а поскольку работать лучше по верхнему гипотетическому уровню, плавно опуская планку, то нам нужен вариант, подходящий для второго уровня.
👍7❤3👎1
___
Теперь разберём варианты ответов:
Помочь собраться, но переложить ответственность на команду. Это третий УРЗ. Нам не подходит, так как ответственность на нас, а команда уже объяснила, что не заинтересована в общей дизайн-системе. Мы просто соберём ещё одну встречу, на которой все будут пытаться придумать что-то неосуществимое или придумать оправдание, почему общая ДС не будет работать.
Разобрать задачу по кусочкам и контролировать работу над ней. Это первый уровень. Возможно, дойдёт до него, но он самый дорогой по времени, силам и нервам. И даёт наименее качественный результат, так как думать о ДС будем, в основном, только мы, как ответственные за проект. Лучше использовать его, когда всё остальное не сработало и команда явно сопротивляется.
Четвёртый уровень. В данном случае ничего не произойдёт.
Как писал выше, лучше опускаться по УРЗ плавно, потому что чем ниже УРЗ, тем менее качественный результат и больше нашего времени потребуется на задачу. Разъяснить важность и показать роль ДС для бизнеса — это продажа, а продажа — это второй уровень рабочей зрелости, то есть наш вариант.
___
P. s.: это реальный кейс. Сначала пришлось опустить до уровня продажи и довольно чётких итераций (второй УРЗ), найти ответственного дизайнера мне в помощь, потом, когда стали появляться первые результаты, УРЗ по этой задаче поднялся до 3-о, а у некоторых, спустя год, до 4-о уровня.
А какие у вас были истории, связанные с внедрением ДС? Расскажите в комментах
Теперь разберём варианты ответов:
A) Стимулировать групповое участие в работе над ДС, но не контролировать группу.
Помочь собраться, но переложить ответственность на команду. Это третий УРЗ. Нам не подходит, так как ответственность на нас, а команда уже объяснила, что не заинтересована в общей дизайн-системе. Мы просто соберём ещё одну встречу, на которой все будут пытаться придумать что-то неосуществимое или придумать оправдание, почему общая ДС не будет работать.
B) Еще раз подробно объяснить, как пользоваться ДС в их продуктах, взять полный контроль использования ДС этой группой в свои руки.
Разобрать задачу по кусочкам и контролировать работу над ней. Это первый уровень. Возможно, дойдёт до него, но он самый дорогой по времени, силам и нервам. И даёт наименее качественный результат, так как думать о ДС будем, в основном, только мы, как ответственные за проект. Лучше использовать его, когда всё остальное не сработало и команда явно сопротивляется.
C) Избегать противостояния, не давить на них. Не вмешиваться в ситуацию.
Четвёртый уровень. В данном случае ничего не произойдёт.
D) Разъяснить важность ДС, показать её роль в получении результатов компанией, но контролировать использование ДС самостоятельно.
Как писал выше, лучше опускаться по УРЗ плавно, потому что чем ниже УРЗ, тем менее качественный результат и больше нашего времени потребуется на задачу. Разъяснить важность и показать роль ДС для бизнеса — это продажа, а продажа — это второй уровень рабочей зрелости, то есть наш вариант.
___
P. s.: это реальный кейс. Сначала пришлось опустить до уровня продажи и довольно чётких итераций (второй УРЗ), найти ответственного дизайнера мне в помощь, потом, когда стали появляться первые результаты, УРЗ по этой задаче поднялся до 3-о, а у некоторых, спустя год, до 4-о уровня.
А какие у вас были истории, связанные с внедрением ДС? Расскажите в комментах
❤19✍7
Мерзкий топ-5 советов по управлению командой
1. Оберегайте своё лидерство
Чем меньше в вашей команде лидеров, тем лучше.
В идеале, чтобы в вашей команде был один лидер — вы. Тогда вы будете исключительно полезны для компании и даже незаменимы.
Если у вас в команде появилась какая-то выскочка, лучший вариант — найти недочёт в её работе и публично отчитать при коллегах или заказчиках, чтобы понизить её авторитет.
Так же полезно публично обесценивать результат работы таких людей или давать им громкие задачи без полномочий и ресурсов на их выполнение.
2. Запретите ошибаться
Вам, как настоящему лидеру, нельзя заметно ошибаться, а вашей команде это тем более запрещено. Вы нанимаете людей, чтобы они выполняли свою работу качественно. Если кто-то совершает ошибку, необходимо сделать так, чтобы он запомнил, насколько плохо ошибаться, работая в вашей команде:
— отмечайте ошибки исполнителя публично;
— давайте при всех мутные угрозы их карьере;
— давайте как можно более эмоциональную и менее содержательную обратную связь;
— переодически давайте негативную ОС с задержкой от 1 до 12 месяцев, когда уже поздно что-то исправить и все забыли детали события.
3. Не хвалите при повышении или выдаче премии
Лучший вариант — если вы избежите проговаривания причины повышения или премии и просто поставите перед фактом. Вы тут лидер и исполнитель получил премию, потому что вы так решили. Иначе исполнитель начнёт связывать свою работу и вознаграждение, а это ослабляет его зависимость от вас и ведёт к повышению самооценки, а тут и до нового лидера в команде недалеко.
Премия по результату проделанной работы — это отличный повод попросить работать больше: «Я решил поднять тебе грейд/выдать премию и теперь жду, что ты будешь делать ещё и…». Так вы сохраните эмоциональное давление и неуверенность специалиста в его силах.
В идеале у всей вашей команды должен быть комплекс самозванца и она должна работать по выходным. У настоящего лидера люди работают даже когда заболели, находясь в отпуске по случаю Дня рождения.
4. Лучше вообще не хвалите и по возможности обесценивайте
Если вы будете хвалить своих людей, у вас в команде может вырасти уверенный специалист или даже лидер.
Лучше всего обесценивать проделанную работу, чтобы специалист всегда ощущал, что немного недотягивает и прикладывал больше усилий. Идеальный психоэмоциональный портрет члена вашей команды: хороший специалист, который только что чуть-чуть сикнул в штаны.
5. Пропагандируйте культ переработок
От любимой работы не устают. Обсуждайте на встречах, пока ждёте опоздавших, кто сколько часов в неделю работает и во сколько уходит из офиса.
Публично хвалите тех, кто засиживается допоздна или приходит поработать в выходные — это ваши герои.
Пусть тем, кто поставил личную жизнь выше работы, будет стыдно.
Когда ваши ребята работают по ночам и выходным, у них не остаётся сил конкурировать с вами в лидерских качествах, они мечтают выспаться и сходить в отпуск.
И бонус. Стыд и страх — ваши друзья
То, что не нравится вам, должно стать постыдным или страшным для вашей команды.
Должно быть стыдно что-то не знать, стыдно задавать вам уточняющие вопросы, страшно публично сомневаться в ваших словах или спорить, стыдно и страшно не работать, когда болеешь.
Вы — лидер. Только вы можете быть уверены в себе и своей работе. Вы не ошибаетесь. Кто сомневается в этом, тот либо дурак, либо более высокоуровневый начальник.
___
Если наберём больше 40 реакций под постом, то продолжу список на следующей неделе😑
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое? Узнали своего босса? Может быть сами используете какие-то из этих методов? Расскажите об этом в комментах.
1. Оберегайте своё лидерство
Чем меньше в вашей команде лидеров, тем лучше.
В идеале, чтобы в вашей команде был один лидер — вы. Тогда вы будете исключительно полезны для компании и даже незаменимы.
Если у вас в команде появилась какая-то выскочка, лучший вариант — найти недочёт в её работе и публично отчитать при коллегах или заказчиках, чтобы понизить её авторитет.
Так же полезно публично обесценивать результат работы таких людей или давать им громкие задачи без полномочий и ресурсов на их выполнение.
2. Запретите ошибаться
Вам, как настоящему лидеру, нельзя заметно ошибаться, а вашей команде это тем более запрещено. Вы нанимаете людей, чтобы они выполняли свою работу качественно. Если кто-то совершает ошибку, необходимо сделать так, чтобы он запомнил, насколько плохо ошибаться, работая в вашей команде:
— отмечайте ошибки исполнителя публично;
— давайте при всех мутные угрозы их карьере;
— давайте как можно более эмоциональную и менее содержательную обратную связь;
— переодически давайте негативную ОС с задержкой от 1 до 12 месяцев, когда уже поздно что-то исправить и все забыли детали события.
3. Не хвалите при повышении или выдаче премии
Лучший вариант — если вы избежите проговаривания причины повышения или премии и просто поставите перед фактом. Вы тут лидер и исполнитель получил премию, потому что вы так решили. Иначе исполнитель начнёт связывать свою работу и вознаграждение, а это ослабляет его зависимость от вас и ведёт к повышению самооценки, а тут и до нового лидера в команде недалеко.
Премия по результату проделанной работы — это отличный повод попросить работать больше: «Я решил поднять тебе грейд/выдать премию и теперь жду, что ты будешь делать ещё и…». Так вы сохраните эмоциональное давление и неуверенность специалиста в его силах.
В идеале у всей вашей команды должен быть комплекс самозванца и она должна работать по выходным. У настоящего лидера люди работают даже когда заболели, находясь в отпуске по случаю Дня рождения.
4. Лучше вообще не хвалите и по возможности обесценивайте
Если вы будете хвалить своих людей, у вас в команде может вырасти уверенный специалист или даже лидер.
Лучше всего обесценивать проделанную работу, чтобы специалист всегда ощущал, что немного недотягивает и прикладывал больше усилий. Идеальный психоэмоциональный портрет члена вашей команды: хороший специалист, который только что чуть-чуть сикнул в штаны.
5. Пропагандируйте культ переработок
От любимой работы не устают. Обсуждайте на встречах, пока ждёте опоздавших, кто сколько часов в неделю работает и во сколько уходит из офиса.
Публично хвалите тех, кто засиживается допоздна или приходит поработать в выходные — это ваши герои.
Пусть тем, кто поставил личную жизнь выше работы, будет стыдно.
Когда ваши ребята работают по ночам и выходным, у них не остаётся сил конкурировать с вами в лидерских качествах, они мечтают выспаться и сходить в отпуск.
И бонус. Стыд и страх — ваши друзья
То, что не нравится вам, должно стать постыдным или страшным для вашей команды.
Должно быть стыдно что-то не знать, стыдно задавать вам уточняющие вопросы, страшно публично сомневаться в ваших словах или спорить, стыдно и страшно не работать, когда болеешь.
Вы — лидер. Только вы можете быть уверены в себе и своей работе. Вы не ошибаетесь. Кто сомневается в этом, тот либо дурак, либо более высокоуровневый начальник.
___
Если наберём больше 40 реакций под постом, то продолжу список на следующей неделе
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое? Узнали своего босса? Может быть сами используете какие-то из этих методов? Расскажите об этом в комментах.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤63🔥28👏10😁10💩4🙉3❤🔥2⚡2🦄2
Мечты Дзиро о суши (2011)
Документалка на вечер
Дзиро Оно — 98-летний японец, который на протяжении 85 лет готовит суши в собственной крохотной сушовне в подземном переходе Гинзы. Его заведение имеет три звезды Мишлена, а лист ожидания — восемь месяцев.
Один из самых мотивирующих фильмов, что я смотрел.
___
Этот фильм дорог мне, потому что это идеальный ответ на вопрос: «Ты что, до старости будешь дизайнить? Не пора ли стать CEO / кофаундером / фаундером и т.д.?»
Да, буду!
Я так отвечаю сам себе: если любишь то, что делаешь, и получаешь за это достаточно денег, цени это и не ведись на общественное «должен», эту норму вечного поиска новых челленджей.
Кайфуй, тебе повезло.
В мире сейчас и так слишком много челленджей. Для роста не обязательно менять должность, если на текущей преуспел. Можно развиваться в любимом деле, в одной должности. Находиться в зоне комфорта на работе не так уж и плохо. Пусть хоть где-то она будет.
Существует бесконечное количество хобби и интересных людей вокруг, на которых и так не хватает времени из-за работы.
Человек Рожден Кайфовать, как птица для полёта.
Фильм на Кинопоиске
___
А какие фильмы (или сериалы) заряжают вас энергией что-то делать?
Документалка на вечер
Дзиро Оно — 98-летний японец, который на протяжении 85 лет готовит суши в собственной крохотной сушовне в подземном переходе Гинзы. Его заведение имеет три звезды Мишлена, а лист ожидания — восемь месяцев.
Один из самых мотивирующих фильмов, что я смотрел.
___
Этот фильм дорог мне, потому что это идеальный ответ на вопрос: «Ты что, до старости будешь дизайнить? Не пора ли стать CEO / кофаундером / фаундером и т.д.?»
Да, буду!
Я так отвечаю сам себе: если любишь то, что делаешь, и получаешь за это достаточно денег, цени это и не ведись на общественное «должен», эту норму вечного поиска новых челленджей.
Кайфуй, тебе повезло.
В мире сейчас и так слишком много челленджей. Для роста не обязательно менять должность, если на текущей преуспел. Можно развиваться в любимом деле, в одной должности. Находиться в зоне комфорта на работе не так уж и плохо. Пусть хоть где-то она будет.
Существует бесконечное количество хобби и интересных людей вокруг, на которых и так не хватает времени из-за работы.
Человек Рожден Кайфовать, как птица для полёта.
Фильм на Кинопоиске
___
А какие фильмы (или сериалы) заряжают вас энергией что-то делать?
❤50🔥11👍5
Мерзкий топ №2. Постановка задач
Под прошлым постом набралось почти в три раза больше лайков, чем я рассчитывал, поэтому встречайте продолжение!
1. Создавайте полезное давление в команде. Дайте несколько задач и постоянно меняйте приоритеты. По умолчанию задача, которую вы дали последней, важнее других, над которыми уже работает команда. Даже если предыдущую задачу дали вы же. Вишенка на торте: дайте задачу, подчеркните её важность и срочность, невозможность откладывания, и спокойно забудьте про неё.
2. Всегда челленджите экспертизу команды. Это сложно, но полезно. Если не челленджить, то команда расслабится, а вы перестанете быть лидером. Лучше это делать эмоционально. Для эмоциональной позиции не обязательно хорошо разбираться в теме, ведь с эмоциями гораздо сложнее спорить, чем с фактами. Хорошо подходят фразы: «Все знают, что так делать плохо», «Неужели ты не видишь, что это плохо», и нестареющая классика «Мне не нравится».
3. Стремитесь точно описывать решение команде. Так вы экономите общее время. Не важно, это джун или синьор, который успешно решал подобные задачи десятки раз. Вы ведь тоже разбираетесь в теме, у вас есть своё мнение, и вы руководитель. И что теперь, если он придумал другое решение? Вам что теперь, молчать и соглашаться? А в чём тогда руководство? Максимально участвуйте в принятии решений, от иконок до функционирования всего сервиса.
4. Устраивайте профилактику лидерства. Раз в один-два месяца давайте абстрактную и очень сложную задачу. Желательно в этот момент полностью переключиться на свои проекты или уехать в отпуск. Это покажет вашей команде, что вы не зря детально объясняете им, как работать (см. пункт №3), ведь без вас они явно не справляются.
5. Выстраивайте зависимые отношения с первых дней. Давайте максимально абстрактные указания новичку или тому, кто впервые столкнулся с задачей. Тогда он быстрее придёт к вам за советом и не будет сомневаться в вас как в лидере, потому что будет сомневаться в себе.
___
Если наберём больше 60 реакций под постом, то будет продолжение🗒
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое?
Пост саркастический, читать с несерьёзным лицом
Под прошлым постом набралось почти в три раза больше лайков, чем я рассчитывал, поэтому встречайте продолжение!
1. Создавайте полезное давление в команде. Дайте несколько задач и постоянно меняйте приоритеты. По умолчанию задача, которую вы дали последней, важнее других, над которыми уже работает команда. Даже если предыдущую задачу дали вы же. Вишенка на торте: дайте задачу, подчеркните её важность и срочность, невозможность откладывания, и спокойно забудьте про неё.
2. Всегда челленджите экспертизу команды. Это сложно, но полезно. Если не челленджить, то команда расслабится, а вы перестанете быть лидером. Лучше это делать эмоционально. Для эмоциональной позиции не обязательно хорошо разбираться в теме, ведь с эмоциями гораздо сложнее спорить, чем с фактами. Хорошо подходят фразы: «Все знают, что так делать плохо», «Неужели ты не видишь, что это плохо», и нестареющая классика «Мне не нравится».
3. Стремитесь точно описывать решение команде. Так вы экономите общее время. Не важно, это джун или синьор, который успешно решал подобные задачи десятки раз. Вы ведь тоже разбираетесь в теме, у вас есть своё мнение, и вы руководитель. И что теперь, если он придумал другое решение? Вам что теперь, молчать и соглашаться? А в чём тогда руководство? Максимально участвуйте в принятии решений, от иконок до функционирования всего сервиса.
4. Устраивайте профилактику лидерства. Раз в один-два месяца давайте абстрактную и очень сложную задачу. Желательно в этот момент полностью переключиться на свои проекты или уехать в отпуск. Это покажет вашей команде, что вы не зря детально объясняете им, как работать (см. пункт №3), ведь без вас они явно не справляются.
5. Выстраивайте зависимые отношения с первых дней. Давайте максимально абстрактные указания новичку или тому, кто впервые столкнулся с задачей. Тогда он быстрее придёт к вам за советом и не будет сомневаться в вас как в лидере, потому что будет сомневаться в себе.
___
Если наберём больше 60 реакций под постом, то будет продолжение
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое?
Пост саркастический, читать с несерьёзным лицом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥65❤23🔥14😈6👍3⚡1🦄1
27 красных флагов при найме
Для собеседований у меня есть список красных флагов. Я собрал (и пополняю) этот чек-лист на основе собственных неудач в найме и косяков коллег.
Всё худшее в одном списке!
Один флаг — нормально, часто это зона роста;
Два — взвесить насколько они значимы, перекрывают ли их хард скиллы;
Три и более — высокая вероятность, что не впишется;
Четыре и более — 99% не наш кандидат.
Для собеседований у меня есть список красных флагов. Я собрал (и пополняю) этот чек-лист на основе собственных неудач в найме и косяков коллег.
Всё худшее в одном списке!
Один флаг — нормально, часто это зона роста;
Два — взвесить насколько они значимы, перекрывают ли их хард скиллы;
Три и более — высокая вероятность, что не впишется;
Четыре и более — 99% не наш кандидат.
❤11
Итак, список красных флагов:
Внутренние установки (что думает и делает):
1. Чрезмерный фокус на конкретных деталях в задачах и словах коллег
2. Тревожность, помешанность на своём статусе в ущерб инициативе, активности, оригинальности (то есть «лишь бы обо мне не подумали, что я чего-то не знаю, не умею, ошибся»)
3. Единственная заметная ценность: деньги или власть
4. На вопрос: «что тебе приносит фан в работе?» никакого ответа
5. Моя сильная сторона: ux либо ui, либо дизайн-системы, либо концепты и т. д., остальное не люблю, лучше не просите
6. Продуктовый дизайнер не должен трогать дизайн коммуникаций
7. Продуктовый дизайнер не должен заводить таски, придумывать игровые механики, участвовать в создании роадмэпа сервиса и т. д.
8. Не любит проявлять инициативу / проявляет, но считает это подвигом и косяком коллег
9. Мыслит стереотипами о профессии, начальстве, гендере, хобби и т. д.
10. Инфантильность
11. Не интересуется культурой, творчеством, миром вокруг
12. За 1 год сменил больше 2-х мест работы и пришёл ко мне сам
Внешняя позиция (что говорит):
13. Скажите что сделать и я сделаю
14. Свои амбиции в первую очередь, задачи бизнеса и команды — если получится, то ок
15. Менеджеры, разработчики и прочие члены команды (кроме дизайнеров) не имеют права комментировать мою работу
16. Неопрятный и неприятный / неприветливый вид / обиженный вид
17. Интересна одна конкретная задача / конкретный человек в проекте
Коммуникация (как говорит):
18. Позиция жертвы, все обижают и обманывают
19. Давит, вызывает желание оправдываться
20. Неприятное ощущение от общения. Закончился собес, хочется выдохнуть
21. В общении защищается: во всем, что слышит, ищет подвох
22 Приходит с жалобой, обсуждает проблему, а не решение
23. Коротко, односложно отвечает, образуются неприятные паузы, ощущение, что говорить, кроме конкретных задач, не о чем
24. Ощущение неискренности
25. Сбивчивый стиль общения. Перескакивает с мысли на мысль
Энергия:
26. Вялость, медленно соображает, энергии хватает только на работу
27. Неумение управлять своим уровнем энергии и восстанавливаться
___
Первое время я открывал этот список на телефоне и в течение собеседования мысленно отмечал пункты. Сейчас уже делаю это по памяти. Конечно, эти пункты перечислены «как есть», то есть их необходимо обернуть в правильный вопрос, подходящий под конкретную беседу.
У каждого свои требования. Что для меня красный флаг, для другого — изюм. Этот список — подсказка какие списки можно составлять. Это нормально, если для конкретной команды и продукта его необходимо пересмотреть.
___
А на что вы смотрите при найме? Какие у вас красные флаги?
Внутренние установки (что думает и делает):
1. Чрезмерный фокус на конкретных деталях в задачах и словах коллег
2. Тревожность, помешанность на своём статусе в ущерб инициативе, активности, оригинальности (то есть «лишь бы обо мне не подумали, что я чего-то не знаю, не умею, ошибся»)
3. Единственная заметная ценность: деньги или власть
4. На вопрос: «что тебе приносит фан в работе?» никакого ответа
5. Моя сильная сторона: ux либо ui, либо дизайн-системы, либо концепты и т. д., остальное не люблю, лучше не просите
6. Продуктовый дизайнер не должен трогать дизайн коммуникаций
7. Продуктовый дизайнер не должен заводить таски, придумывать игровые механики, участвовать в создании роадмэпа сервиса и т. д.
8. Не любит проявлять инициативу / проявляет, но считает это подвигом и косяком коллег
9. Мыслит стереотипами о профессии, начальстве, гендере, хобби и т. д.
10. Инфантильность
11. Не интересуется культурой, творчеством, миром вокруг
12. За 1 год сменил больше 2-х мест работы и пришёл ко мне сам
Внешняя позиция (что говорит):
13. Скажите что сделать и я сделаю
14. Свои амбиции в первую очередь, задачи бизнеса и команды — если получится, то ок
15. Менеджеры, разработчики и прочие члены команды (кроме дизайнеров) не имеют права комментировать мою работу
16. Неопрятный и неприятный / неприветливый вид / обиженный вид
17. Интересна одна конкретная задача / конкретный человек в проекте
Коммуникация (как говорит):
18. Позиция жертвы, все обижают и обманывают
19. Давит, вызывает желание оправдываться
20. Неприятное ощущение от общения. Закончился собес, хочется выдохнуть
21. В общении защищается: во всем, что слышит, ищет подвох
22 Приходит с жалобой, обсуждает проблему, а не решение
23. Коротко, односложно отвечает, образуются неприятные паузы, ощущение, что говорить, кроме конкретных задач, не о чем
24. Ощущение неискренности
25. Сбивчивый стиль общения. Перескакивает с мысли на мысль
Энергия:
26. Вялость, медленно соображает, энергии хватает только на работу
27. Неумение управлять своим уровнем энергии и восстанавливаться
___
Первое время я открывал этот список на телефоне и в течение собеседования мысленно отмечал пункты. Сейчас уже делаю это по памяти. Конечно, эти пункты перечислены «как есть», то есть их необходимо обернуть в правильный вопрос, подходящий под конкретную беседу.
У каждого свои требования. Что для меня красный флаг, для другого — изюм. Этот список — подсказка какие списки можно составлять. Это нормально, если для конкретной команды и продукта его необходимо пересмотреть.
___
А на что вы смотрите при найме? Какие у вас красные флаги?
❤40👍26🔥14🦄7⚡3
Папка с каналами яндексоидов
Мы с коллегами из Яндекса решили собрать супер папку со всеми яндексоидами, кто ведёт свой канал. Тут и дизайнеры, и разработчики, и менеджеры, и топ-менеджеры, и ещё десятки разных профессий, тем и хобби. Добавляйте, возможно тоже найдёте что-то интересное: https://news.1rj.ru/str/addlist/c6xz4POKbhEyMjEy
Мы с коллегами из Яндекса решили собрать супер папку со всеми яндексоидами, кто ведёт свой канал. Тут и дизайнеры, и разработчики, и менеджеры, и топ-менеджеры, и ещё десятки разных профессий, тем и хобби. Добавляйте, возможно тоже найдёте что-то интересное: https://news.1rj.ru/str/addlist/c6xz4POKbhEyMjEy
❤13🔥7👍4👎2🤮2😱1🙈1
Советский стиль управления
Девять лет назад, когда я только пришёл в Яндекс, меня отправили на курс молодых руководителей, где впервые услышал выражение «Советский стиль управления». Чем обусловлено такое название, уже не помню, но сама концепция отпечаталась в памяти, поэтому решил поделиться ей в канале.
Суть:
1. Руководитель детально объясняет своей команде, что и как именно делать. Например, CPO общается с дизайнером:
Читай: руководит на 1-2 уровнях рабочей зрелости (УРЗ).
2. Тратит на это много времени. Постепенно устаёт, становится раздражительным, иногда орёт, но стиль руководства не меняет.
3. В какой-то момент ему самому нужно сделать сложную задачу: написать отчёт, подготовить презентацию, уехать в отпуск и т. д.
4. Он бросает своих людей со словами:
Читай: перешёл на работу с 1-2 УРЗ на 4-й.
5. Команда, из-за скачка с 1 на 4 уровень рабочей зрелости, просто не понимает, что делать, у неё нет сформированных паттернов работы, уверенности, часто нет даже мотивации (потому что инициатива с такими руководителями часто наказуема).
6. Команда не справляется.
7. Руководитель приходит через неделю, видит плохой результат:
… и возвращается к руководству командой на 1-2 УРЗ.
Возникают созависимые отношения: руководитель привыкает к директивному стилю и специалистам с низким УРЗ (сказал им — они без вопросов сделали). Команда понимает, что без точных указаний руководителя ей не справиться.
8. Руководитель чувствует свой личный вклад в работу каждый день, его руководство видит, насколько он незаменим.
___
К чему это приводит:
На чётких указаниях от руководителя грейд членов команды не растёт, потому что для роста необходимо повышение уровня сложности задач, а в данном случае сложность всегда одна — выполнить именно то, что просит руководитель. Определённость высокая, риск низкий, мало челленджа сделать больше, чем обычно, за такую работу грейд-ап не дают. Те, кто всё-таки вырос благодаря саморазвитию, уходят на повышение в другие команды или компании. По сути, включается отрицательный отбор.
___
Что делать?
Если вы заметили подобный стиль руководства у себя, рекомендую прочитать серию статей про Теорию Ситуационного Лидерства.
Если заметили такой стиль у своего руководителя, можно попробовать подсунуть ему эту теорию, но лучше сменить руководителя. Я знаю некоторых таких руководителей и ребят, которые по 10 лет у них работают, не развиваясь, так как это зона комфорта, за которую они расплачиваются своей карьерой.
___
А вы сталкивались с подобными руководителями? Есть подобные истории из жизни?
Девять лет назад, когда я только пришёл в Яндекс, меня отправили на курс молодых руководителей, где впервые услышал выражение «Советский стиль управления». Чем обусловлено такое название, уже не помню, но сама концепция отпечаталась в памяти, поэтому решил поделиться ей в канале.
Суть:
1. Руководитель детально объясняет своей команде, что и как именно делать. Например, CPO общается с дизайнером:
Давай переделаем страницу продукта. Фото сюда, заголовок так, цену тут, информацию о продукте и кнопку сюда. Нет, ты что, конечно не такого размера заголовок и кнопку другого цвета! Скругление меньше!
Читай: руководит на 1-2 уровнях рабочей зрелости (УРЗ).
2. Тратит на это много времени. Постепенно устаёт, становится раздражительным, иногда орёт, но стиль руководства не меняет.
3. В какой-то момент ему самому нужно сделать сложную задачу: написать отчёт, подготовить презентацию, уехать в отпуск и т. д.
4. Он бросает своих людей со словами:
Я вам и так каждый раз всё разжёвываю, давайте уже сами! Задача за неделю — подготовить концепт редизайна страницы продукта, чтобы поднять метрику NPS
Читай: перешёл на работу с 1-2 УРЗ на 4-й.
5. Команда, из-за скачка с 1 на 4 уровень рабочей зрелости, просто не понимает, что делать, у неё нет сформированных паттернов работы, уверенности, часто нет даже мотивации (потому что инициатива с такими руководителями часто наказуема).
6. Команда не справляется.
7. Руководитель приходит через неделю, видит плохой результат:
Вот не зря я вам всё разжёвываю
… и возвращается к руководству командой на 1-2 УРЗ.
Возникают созависимые отношения: руководитель привыкает к директивному стилю и специалистам с низким УРЗ (сказал им — они без вопросов сделали). Команда понимает, что без точных указаний руководителя ей не справиться.
8. Руководитель чувствует свой личный вклад в работу каждый день, его руководство видит, насколько он незаменим.
___
К чему это приводит:
На чётких указаниях от руководителя грейд членов команды не растёт, потому что для роста необходимо повышение уровня сложности задач, а в данном случае сложность всегда одна — выполнить именно то, что просит руководитель. Определённость высокая, риск низкий, мало челленджа сделать больше, чем обычно, за такую работу грейд-ап не дают. Те, кто всё-таки вырос благодаря саморазвитию, уходят на повышение в другие команды или компании. По сути, включается отрицательный отбор.
___
Что делать?
Если вы заметили подобный стиль руководства у себя, рекомендую прочитать серию статей про Теорию Ситуационного Лидерства.
Если заметили такой стиль у своего руководителя, можно попробовать подсунуть ему эту теорию, но лучше сменить руководителя. Я знаю некоторых таких руководителей и ребят, которые по 10 лет у них работают, не развиваясь, так как это зона комфорта, за которую они расплачиваются своей карьерой.
___
А вы сталкивались с подобными руководителями? Есть подобные истории из жизни?
👍30❤17🔥10💔4✍3🙈2🦄1