Ответ на домашку №2
Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.
Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.
Для закрепления теории мы практикуемся, разбирая рабочие ситуации.
Само задание лежит здесь, если пропустили, рекомендую попробовать самостоятельно ответить и потом уже читать этот пост.
🔥4
Сначала разберём текст кейса:
___
Бывает, что дизайнеры семейства продуктов видят свои продукты обособленно. Особенно часто такое встречается, если раньше они работали над этим продуктом в одиночку. Тогда такую задачу, полезную не для их продукта, а для семейства, часто воспринимают как необязательную благотворительность.
Ответственность на вас. Задача стратегически важная для всей компании, значит, решение об отказе от общей ДС принимать вам и руководству вашего уровня и выше. Обоснование, если решите отказаться от общей ДС, должно быть увесистым, и это точно не нежелание отдельных исполнителей.
Эта строка показывает, что специалисты сами по себе отличные, возможно, даже 4-го уровня рабочей зрелости.
Этот абзац лишний раз напоминает, что специалисты могут быть классными, могут быть 4-го уровня, но по задачам, которые не нравятся лично им, могут опускаться на несколько уровней. Их аргументы показывают, что они либо не понимают ценности ДС для бизнеса, либо ставят свои ценности (например, свободу в принятии дизайн-решений и независимость своего продукта от остальных) выше бизнесовых. Здесь руководитель и специалисты говорят на разных языках.
Это точно не четвертый уровень, тогда команда сама предложила бы план действий.
Точно не третий, тогда команда спросила бы, какой план, и попросила бы помочь с организацией встреч всех со всеми.
Это первый или второй уровень, а поскольку работать лучше по верхнему гипотетическому уровню, плавно опуская планку, то нам нужен вариант, подходящий для второго уровня.
Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов. Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.
У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.
К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнения в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с большей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными). Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.
___
Вы — руководитель дизайнеров семейства родственных продуктов.
Бывает, что дизайнеры семейства продуктов видят свои продукты обособленно. Особенно часто такое встречается, если раньше они работали над этим продуктом в одиночку. Тогда такую задачу, полезную не для их продукта, а для семейства, часто воспринимают как необязательную благотворительность.
Вы ответственны за переход всего семейства продуктов на единую дизайн-систему, это стратегически важная для всей компании задача.
Ответственность на вас. Задача стратегически важная для всей компании, значит, решение об отказе от общей ДС принимать вам и руководству вашего уровня и выше. Обоснование, если решите отказаться от общей ДС, должно быть увесистым, и это точно не нежелание отдельных исполнителей.
У вас работает много отличных дизайнеров, обычно они весьма исполнительны, вы довольны их работой.
Эта строка показывает, что специалисты сами по себе отличные, возможно, даже 4-го уровня рабочей зрелости.
К сожалению, часть дизайнеров высказывает сомнения в необходимости перехода на единую дизайн-систему. На ваш взгляд, ценность ДС выше перечисленных ими минусов, с большей частью их аргументов вы вообще не согласны (считаете их выдуманными).
Этот абзац лишний раз напоминает, что специалисты могут быть классными, могут быть 4-го уровня, но по задачам, которые не нравятся лично им, могут опускаться на несколько уровней. Их аргументы показывают, что они либо не понимают ценности ДС для бизнеса, либо ставят свои ценности (например, свободу в принятии дизайн-решений и независимость своего продукта от остальных) выше бизнесовых. Здесь руководитель и специалисты говорят на разных языках.
Общая встреча со всеми дизайнерами не дала результата.
Это точно не четвертый уровень, тогда команда сама предложила бы план действий.
Точно не третий, тогда команда спросила бы, какой план, и попросила бы помочь с организацией встреч всех со всеми.
Это первый или второй уровень, а поскольку работать лучше по верхнему гипотетическому уровню, плавно опуская планку, то нам нужен вариант, подходящий для второго уровня.
👍7❤3👎1
___
Теперь разберём варианты ответов:
Помочь собраться, но переложить ответственность на команду. Это третий УРЗ. Нам не подходит, так как ответственность на нас, а команда уже объяснила, что не заинтересована в общей дизайн-системе. Мы просто соберём ещё одну встречу, на которой все будут пытаться придумать что-то неосуществимое или придумать оправдание, почему общая ДС не будет работать.
Разобрать задачу по кусочкам и контролировать работу над ней. Это первый уровень. Возможно, дойдёт до него, но он самый дорогой по времени, силам и нервам. И даёт наименее качественный результат, так как думать о ДС будем, в основном, только мы, как ответственные за проект. Лучше использовать его, когда всё остальное не сработало и команда явно сопротивляется.
Четвёртый уровень. В данном случае ничего не произойдёт.
Как писал выше, лучше опускаться по УРЗ плавно, потому что чем ниже УРЗ, тем менее качественный результат и больше нашего времени потребуется на задачу. Разъяснить важность и показать роль ДС для бизнеса — это продажа, а продажа — это второй уровень рабочей зрелости, то есть наш вариант.
___
P. s.: это реальный кейс. Сначала пришлось опустить до уровня продажи и довольно чётких итераций (второй УРЗ), найти ответственного дизайнера мне в помощь, потом, когда стали появляться первые результаты, УРЗ по этой задаче поднялся до 3-о, а у некоторых, спустя год, до 4-о уровня.
А какие у вас были истории, связанные с внедрением ДС? Расскажите в комментах
Теперь разберём варианты ответов:
A) Стимулировать групповое участие в работе над ДС, но не контролировать группу.
Помочь собраться, но переложить ответственность на команду. Это третий УРЗ. Нам не подходит, так как ответственность на нас, а команда уже объяснила, что не заинтересована в общей дизайн-системе. Мы просто соберём ещё одну встречу, на которой все будут пытаться придумать что-то неосуществимое или придумать оправдание, почему общая ДС не будет работать.
B) Еще раз подробно объяснить, как пользоваться ДС в их продуктах, взять полный контроль использования ДС этой группой в свои руки.
Разобрать задачу по кусочкам и контролировать работу над ней. Это первый уровень. Возможно, дойдёт до него, но он самый дорогой по времени, силам и нервам. И даёт наименее качественный результат, так как думать о ДС будем, в основном, только мы, как ответственные за проект. Лучше использовать его, когда всё остальное не сработало и команда явно сопротивляется.
C) Избегать противостояния, не давить на них. Не вмешиваться в ситуацию.
Четвёртый уровень. В данном случае ничего не произойдёт.
D) Разъяснить важность ДС, показать её роль в получении результатов компанией, но контролировать использование ДС самостоятельно.
Как писал выше, лучше опускаться по УРЗ плавно, потому что чем ниже УРЗ, тем менее качественный результат и больше нашего времени потребуется на задачу. Разъяснить важность и показать роль ДС для бизнеса — это продажа, а продажа — это второй уровень рабочей зрелости, то есть наш вариант.
___
P. s.: это реальный кейс. Сначала пришлось опустить до уровня продажи и довольно чётких итераций (второй УРЗ), найти ответственного дизайнера мне в помощь, потом, когда стали появляться первые результаты, УРЗ по этой задаче поднялся до 3-о, а у некоторых, спустя год, до 4-о уровня.
А какие у вас были истории, связанные с внедрением ДС? Расскажите в комментах
❤19✍7
Мерзкий топ-5 советов по управлению командой
1. Оберегайте своё лидерство
Чем меньше в вашей команде лидеров, тем лучше.
В идеале, чтобы в вашей команде был один лидер — вы. Тогда вы будете исключительно полезны для компании и даже незаменимы.
Если у вас в команде появилась какая-то выскочка, лучший вариант — найти недочёт в её работе и публично отчитать при коллегах или заказчиках, чтобы понизить её авторитет.
Так же полезно публично обесценивать результат работы таких людей или давать им громкие задачи без полномочий и ресурсов на их выполнение.
2. Запретите ошибаться
Вам, как настоящему лидеру, нельзя заметно ошибаться, а вашей команде это тем более запрещено. Вы нанимаете людей, чтобы они выполняли свою работу качественно. Если кто-то совершает ошибку, необходимо сделать так, чтобы он запомнил, насколько плохо ошибаться, работая в вашей команде:
— отмечайте ошибки исполнителя публично;
— давайте при всех мутные угрозы их карьере;
— давайте как можно более эмоциональную и менее содержательную обратную связь;
— переодически давайте негативную ОС с задержкой от 1 до 12 месяцев, когда уже поздно что-то исправить и все забыли детали события.
3. Не хвалите при повышении или выдаче премии
Лучший вариант — если вы избежите проговаривания причины повышения или премии и просто поставите перед фактом. Вы тут лидер и исполнитель получил премию, потому что вы так решили. Иначе исполнитель начнёт связывать свою работу и вознаграждение, а это ослабляет его зависимость от вас и ведёт к повышению самооценки, а тут и до нового лидера в команде недалеко.
Премия по результату проделанной работы — это отличный повод попросить работать больше: «Я решил поднять тебе грейд/выдать премию и теперь жду, что ты будешь делать ещё и…». Так вы сохраните эмоциональное давление и неуверенность специалиста в его силах.
В идеале у всей вашей команды должен быть комплекс самозванца и она должна работать по выходным. У настоящего лидера люди работают даже когда заболели, находясь в отпуске по случаю Дня рождения.
4. Лучше вообще не хвалите и по возможности обесценивайте
Если вы будете хвалить своих людей, у вас в команде может вырасти уверенный специалист или даже лидер.
Лучше всего обесценивать проделанную работу, чтобы специалист всегда ощущал, что немного недотягивает и прикладывал больше усилий. Идеальный психоэмоциональный портрет члена вашей команды: хороший специалист, который только что чуть-чуть сикнул в штаны.
5. Пропагандируйте культ переработок
От любимой работы не устают. Обсуждайте на встречах, пока ждёте опоздавших, кто сколько часов в неделю работает и во сколько уходит из офиса.
Публично хвалите тех, кто засиживается допоздна или приходит поработать в выходные — это ваши герои.
Пусть тем, кто поставил личную жизнь выше работы, будет стыдно.
Когда ваши ребята работают по ночам и выходным, у них не остаётся сил конкурировать с вами в лидерских качествах, они мечтают выспаться и сходить в отпуск.
И бонус. Стыд и страх — ваши друзья
То, что не нравится вам, должно стать постыдным или страшным для вашей команды.
Должно быть стыдно что-то не знать, стыдно задавать вам уточняющие вопросы, страшно публично сомневаться в ваших словах или спорить, стыдно и страшно не работать, когда болеешь.
Вы — лидер. Только вы можете быть уверены в себе и своей работе. Вы не ошибаетесь. Кто сомневается в этом, тот либо дурак, либо более высокоуровневый начальник.
___
Если наберём больше 40 реакций под постом, то продолжу список на следующей неделе😑
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое? Узнали своего босса? Может быть сами используете какие-то из этих методов? Расскажите об этом в комментах.
1. Оберегайте своё лидерство
Чем меньше в вашей команде лидеров, тем лучше.
В идеале, чтобы в вашей команде был один лидер — вы. Тогда вы будете исключительно полезны для компании и даже незаменимы.
Если у вас в команде появилась какая-то выскочка, лучший вариант — найти недочёт в её работе и публично отчитать при коллегах или заказчиках, чтобы понизить её авторитет.
Так же полезно публично обесценивать результат работы таких людей или давать им громкие задачи без полномочий и ресурсов на их выполнение.
2. Запретите ошибаться
Вам, как настоящему лидеру, нельзя заметно ошибаться, а вашей команде это тем более запрещено. Вы нанимаете людей, чтобы они выполняли свою работу качественно. Если кто-то совершает ошибку, необходимо сделать так, чтобы он запомнил, насколько плохо ошибаться, работая в вашей команде:
— отмечайте ошибки исполнителя публично;
— давайте при всех мутные угрозы их карьере;
— давайте как можно более эмоциональную и менее содержательную обратную связь;
— переодически давайте негативную ОС с задержкой от 1 до 12 месяцев, когда уже поздно что-то исправить и все забыли детали события.
3. Не хвалите при повышении или выдаче премии
Лучший вариант — если вы избежите проговаривания причины повышения или премии и просто поставите перед фактом. Вы тут лидер и исполнитель получил премию, потому что вы так решили. Иначе исполнитель начнёт связывать свою работу и вознаграждение, а это ослабляет его зависимость от вас и ведёт к повышению самооценки, а тут и до нового лидера в команде недалеко.
Премия по результату проделанной работы — это отличный повод попросить работать больше: «Я решил поднять тебе грейд/выдать премию и теперь жду, что ты будешь делать ещё и…». Так вы сохраните эмоциональное давление и неуверенность специалиста в его силах.
В идеале у всей вашей команды должен быть комплекс самозванца и она должна работать по выходным. У настоящего лидера люди работают даже когда заболели, находясь в отпуске по случаю Дня рождения.
4. Лучше вообще не хвалите и по возможности обесценивайте
Если вы будете хвалить своих людей, у вас в команде может вырасти уверенный специалист или даже лидер.
Лучше всего обесценивать проделанную работу, чтобы специалист всегда ощущал, что немного недотягивает и прикладывал больше усилий. Идеальный психоэмоциональный портрет члена вашей команды: хороший специалист, который только что чуть-чуть сикнул в штаны.
5. Пропагандируйте культ переработок
От любимой работы не устают. Обсуждайте на встречах, пока ждёте опоздавших, кто сколько часов в неделю работает и во сколько уходит из офиса.
Публично хвалите тех, кто засиживается допоздна или приходит поработать в выходные — это ваши герои.
Пусть тем, кто поставил личную жизнь выше работы, будет стыдно.
Когда ваши ребята работают по ночам и выходным, у них не остаётся сил конкурировать с вами в лидерских качествах, они мечтают выспаться и сходить в отпуск.
И бонус. Стыд и страх — ваши друзья
То, что не нравится вам, должно стать постыдным или страшным для вашей команды.
Должно быть стыдно что-то не знать, стыдно задавать вам уточняющие вопросы, страшно публично сомневаться в ваших словах или спорить, стыдно и страшно не работать, когда болеешь.
Вы — лидер. Только вы можете быть уверены в себе и своей работе. Вы не ошибаетесь. Кто сомневается в этом, тот либо дурак, либо более высокоуровневый начальник.
___
Если наберём больше 40 реакций под постом, то продолжу список на следующей неделе
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое? Узнали своего босса? Может быть сами используете какие-то из этих методов? Расскажите об этом в комментах.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤63🔥28👏10😁10💩4🙉3❤🔥2⚡2🦄2
Мечты Дзиро о суши (2011)
Документалка на вечер
Дзиро Оно — 98-летний японец, который на протяжении 85 лет готовит суши в собственной крохотной сушовне в подземном переходе Гинзы. Его заведение имеет три звезды Мишлена, а лист ожидания — восемь месяцев.
Один из самых мотивирующих фильмов, что я смотрел.
___
Этот фильм дорог мне, потому что это идеальный ответ на вопрос: «Ты что, до старости будешь дизайнить? Не пора ли стать CEO / кофаундером / фаундером и т.д.?»
Да, буду!
Я так отвечаю сам себе: если любишь то, что делаешь, и получаешь за это достаточно денег, цени это и не ведись на общественное «должен», эту норму вечного поиска новых челленджей.
Кайфуй, тебе повезло.
В мире сейчас и так слишком много челленджей. Для роста не обязательно менять должность, если на текущей преуспел. Можно развиваться в любимом деле, в одной должности. Находиться в зоне комфорта на работе не так уж и плохо. Пусть хоть где-то она будет.
Существует бесконечное количество хобби и интересных людей вокруг, на которых и так не хватает времени из-за работы.
Человек Рожден Кайфовать, как птица для полёта.
Фильм на Кинопоиске
___
А какие фильмы (или сериалы) заряжают вас энергией что-то делать?
Документалка на вечер
Дзиро Оно — 98-летний японец, который на протяжении 85 лет готовит суши в собственной крохотной сушовне в подземном переходе Гинзы. Его заведение имеет три звезды Мишлена, а лист ожидания — восемь месяцев.
Один из самых мотивирующих фильмов, что я смотрел.
___
Этот фильм дорог мне, потому что это идеальный ответ на вопрос: «Ты что, до старости будешь дизайнить? Не пора ли стать CEO / кофаундером / фаундером и т.д.?»
Да, буду!
Я так отвечаю сам себе: если любишь то, что делаешь, и получаешь за это достаточно денег, цени это и не ведись на общественное «должен», эту норму вечного поиска новых челленджей.
Кайфуй, тебе повезло.
В мире сейчас и так слишком много челленджей. Для роста не обязательно менять должность, если на текущей преуспел. Можно развиваться в любимом деле, в одной должности. Находиться в зоне комфорта на работе не так уж и плохо. Пусть хоть где-то она будет.
Существует бесконечное количество хобби и интересных людей вокруг, на которых и так не хватает времени из-за работы.
Человек Рожден Кайфовать, как птица для полёта.
Фильм на Кинопоиске
___
А какие фильмы (или сериалы) заряжают вас энергией что-то делать?
❤50🔥11👍5
Мерзкий топ №2. Постановка задач
Под прошлым постом набралось почти в три раза больше лайков, чем я рассчитывал, поэтому встречайте продолжение!
1. Создавайте полезное давление в команде. Дайте несколько задач и постоянно меняйте приоритеты. По умолчанию задача, которую вы дали последней, важнее других, над которыми уже работает команда. Даже если предыдущую задачу дали вы же. Вишенка на торте: дайте задачу, подчеркните её важность и срочность, невозможность откладывания, и спокойно забудьте про неё.
2. Всегда челленджите экспертизу команды. Это сложно, но полезно. Если не челленджить, то команда расслабится, а вы перестанете быть лидером. Лучше это делать эмоционально. Для эмоциональной позиции не обязательно хорошо разбираться в теме, ведь с эмоциями гораздо сложнее спорить, чем с фактами. Хорошо подходят фразы: «Все знают, что так делать плохо», «Неужели ты не видишь, что это плохо», и нестареющая классика «Мне не нравится».
3. Стремитесь точно описывать решение команде. Так вы экономите общее время. Не важно, это джун или синьор, который успешно решал подобные задачи десятки раз. Вы ведь тоже разбираетесь в теме, у вас есть своё мнение, и вы руководитель. И что теперь, если он придумал другое решение? Вам что теперь, молчать и соглашаться? А в чём тогда руководство? Максимально участвуйте в принятии решений, от иконок до функционирования всего сервиса.
4. Устраивайте профилактику лидерства. Раз в один-два месяца давайте абстрактную и очень сложную задачу. Желательно в этот момент полностью переключиться на свои проекты или уехать в отпуск. Это покажет вашей команде, что вы не зря детально объясняете им, как работать (см. пункт №3), ведь без вас они явно не справляются.
5. Выстраивайте зависимые отношения с первых дней. Давайте максимально абстрактные указания новичку или тому, кто впервые столкнулся с задачей. Тогда он быстрее придёт к вам за советом и не будет сомневаться в вас как в лидере, потому что будет сомневаться в себе.
___
Если наберём больше 60 реакций под постом, то будет продолжение🗒
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое?
Пост саркастический, читать с несерьёзным лицом
Под прошлым постом набралось почти в три раза больше лайков, чем я рассчитывал, поэтому встречайте продолжение!
1. Создавайте полезное давление в команде. Дайте несколько задач и постоянно меняйте приоритеты. По умолчанию задача, которую вы дали последней, важнее других, над которыми уже работает команда. Даже если предыдущую задачу дали вы же. Вишенка на торте: дайте задачу, подчеркните её важность и срочность, невозможность откладывания, и спокойно забудьте про неё.
2. Всегда челленджите экспертизу команды. Это сложно, но полезно. Если не челленджить, то команда расслабится, а вы перестанете быть лидером. Лучше это делать эмоционально. Для эмоциональной позиции не обязательно хорошо разбираться в теме, ведь с эмоциями гораздо сложнее спорить, чем с фактами. Хорошо подходят фразы: «Все знают, что так делать плохо», «Неужели ты не видишь, что это плохо», и нестареющая классика «Мне не нравится».
3. Стремитесь точно описывать решение команде. Так вы экономите общее время. Не важно, это джун или синьор, который успешно решал подобные задачи десятки раз. Вы ведь тоже разбираетесь в теме, у вас есть своё мнение, и вы руководитель. И что теперь, если он придумал другое решение? Вам что теперь, молчать и соглашаться? А в чём тогда руководство? Максимально участвуйте в принятии решений, от иконок до функционирования всего сервиса.
4. Устраивайте профилактику лидерства. Раз в один-два месяца давайте абстрактную и очень сложную задачу. Желательно в этот момент полностью переключиться на свои проекты или уехать в отпуск. Это покажет вашей команде, что вы не зря детально объясняете им, как работать (см. пункт №3), ведь без вас они явно не справляются.
5. Выстраивайте зависимые отношения с первых дней. Давайте максимально абстрактные указания новичку или тому, кто впервые столкнулся с задачей. Тогда он быстрее придёт к вам за советом и не будет сомневаться в вас как в лидере, потому что будет сомневаться в себе.
___
Если наберём больше 60 реакций под постом, то будет продолжение
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое?
Пост саркастический, читать с несерьёзным лицом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥65❤23🔥14😈6👍3⚡1🦄1
27 красных флагов при найме
Для собеседований у меня есть список красных флагов. Я собрал (и пополняю) этот чек-лист на основе собственных неудач в найме и косяков коллег.
Всё худшее в одном списке!
Один флаг — нормально, часто это зона роста;
Два — взвесить насколько они значимы, перекрывают ли их хард скиллы;
Три и более — высокая вероятность, что не впишется;
Четыре и более — 99% не наш кандидат.
Для собеседований у меня есть список красных флагов. Я собрал (и пополняю) этот чек-лист на основе собственных неудач в найме и косяков коллег.
Всё худшее в одном списке!
Один флаг — нормально, часто это зона роста;
Два — взвесить насколько они значимы, перекрывают ли их хард скиллы;
Три и более — высокая вероятность, что не впишется;
Четыре и более — 99% не наш кандидат.
❤11
Итак, список красных флагов:
Внутренние установки (что думает и делает):
1. Чрезмерный фокус на конкретных деталях в задачах и словах коллег
2. Тревожность, помешанность на своём статусе в ущерб инициативе, активности, оригинальности (то есть «лишь бы обо мне не подумали, что я чего-то не знаю, не умею, ошибся»)
3. Единственная заметная ценность: деньги или власть
4. На вопрос: «что тебе приносит фан в работе?» никакого ответа
5. Моя сильная сторона: ux либо ui, либо дизайн-системы, либо концепты и т. д., остальное не люблю, лучше не просите
6. Продуктовый дизайнер не должен трогать дизайн коммуникаций
7. Продуктовый дизайнер не должен заводить таски, придумывать игровые механики, участвовать в создании роадмэпа сервиса и т. д.
8. Не любит проявлять инициативу / проявляет, но считает это подвигом и косяком коллег
9. Мыслит стереотипами о профессии, начальстве, гендере, хобби и т. д.
10. Инфантильность
11. Не интересуется культурой, творчеством, миром вокруг
12. За 1 год сменил больше 2-х мест работы и пришёл ко мне сам
Внешняя позиция (что говорит):
13. Скажите что сделать и я сделаю
14. Свои амбиции в первую очередь, задачи бизнеса и команды — если получится, то ок
15. Менеджеры, разработчики и прочие члены команды (кроме дизайнеров) не имеют права комментировать мою работу
16. Неопрятный и неприятный / неприветливый вид / обиженный вид
17. Интересна одна конкретная задача / конкретный человек в проекте
Коммуникация (как говорит):
18. Позиция жертвы, все обижают и обманывают
19. Давит, вызывает желание оправдываться
20. Неприятное ощущение от общения. Закончился собес, хочется выдохнуть
21. В общении защищается: во всем, что слышит, ищет подвох
22 Приходит с жалобой, обсуждает проблему, а не решение
23. Коротко, односложно отвечает, образуются неприятные паузы, ощущение, что говорить, кроме конкретных задач, не о чем
24. Ощущение неискренности
25. Сбивчивый стиль общения. Перескакивает с мысли на мысль
Энергия:
26. Вялость, медленно соображает, энергии хватает только на работу
27. Неумение управлять своим уровнем энергии и восстанавливаться
___
Первое время я открывал этот список на телефоне и в течение собеседования мысленно отмечал пункты. Сейчас уже делаю это по памяти. Конечно, эти пункты перечислены «как есть», то есть их необходимо обернуть в правильный вопрос, подходящий под конкретную беседу.
У каждого свои требования. Что для меня красный флаг, для другого — изюм. Этот список — подсказка какие списки можно составлять. Это нормально, если для конкретной команды и продукта его необходимо пересмотреть.
___
А на что вы смотрите при найме? Какие у вас красные флаги?
Внутренние установки (что думает и делает):
1. Чрезмерный фокус на конкретных деталях в задачах и словах коллег
2. Тревожность, помешанность на своём статусе в ущерб инициативе, активности, оригинальности (то есть «лишь бы обо мне не подумали, что я чего-то не знаю, не умею, ошибся»)
3. Единственная заметная ценность: деньги или власть
4. На вопрос: «что тебе приносит фан в работе?» никакого ответа
5. Моя сильная сторона: ux либо ui, либо дизайн-системы, либо концепты и т. д., остальное не люблю, лучше не просите
6. Продуктовый дизайнер не должен трогать дизайн коммуникаций
7. Продуктовый дизайнер не должен заводить таски, придумывать игровые механики, участвовать в создании роадмэпа сервиса и т. д.
8. Не любит проявлять инициативу / проявляет, но считает это подвигом и косяком коллег
9. Мыслит стереотипами о профессии, начальстве, гендере, хобби и т. д.
10. Инфантильность
11. Не интересуется культурой, творчеством, миром вокруг
12. За 1 год сменил больше 2-х мест работы и пришёл ко мне сам
Внешняя позиция (что говорит):
13. Скажите что сделать и я сделаю
14. Свои амбиции в первую очередь, задачи бизнеса и команды — если получится, то ок
15. Менеджеры, разработчики и прочие члены команды (кроме дизайнеров) не имеют права комментировать мою работу
16. Неопрятный и неприятный / неприветливый вид / обиженный вид
17. Интересна одна конкретная задача / конкретный человек в проекте
Коммуникация (как говорит):
18. Позиция жертвы, все обижают и обманывают
19. Давит, вызывает желание оправдываться
20. Неприятное ощущение от общения. Закончился собес, хочется выдохнуть
21. В общении защищается: во всем, что слышит, ищет подвох
22 Приходит с жалобой, обсуждает проблему, а не решение
23. Коротко, односложно отвечает, образуются неприятные паузы, ощущение, что говорить, кроме конкретных задач, не о чем
24. Ощущение неискренности
25. Сбивчивый стиль общения. Перескакивает с мысли на мысль
Энергия:
26. Вялость, медленно соображает, энергии хватает только на работу
27. Неумение управлять своим уровнем энергии и восстанавливаться
___
Первое время я открывал этот список на телефоне и в течение собеседования мысленно отмечал пункты. Сейчас уже делаю это по памяти. Конечно, эти пункты перечислены «как есть», то есть их необходимо обернуть в правильный вопрос, подходящий под конкретную беседу.
У каждого свои требования. Что для меня красный флаг, для другого — изюм. Этот список — подсказка какие списки можно составлять. Это нормально, если для конкретной команды и продукта его необходимо пересмотреть.
___
А на что вы смотрите при найме? Какие у вас красные флаги?
❤40👍26🔥14🦄7⚡3
Папка с каналами яндексоидов
Мы с коллегами из Яндекса решили собрать супер папку со всеми яндексоидами, кто ведёт свой канал. Тут и дизайнеры, и разработчики, и менеджеры, и топ-менеджеры, и ещё десятки разных профессий, тем и хобби. Добавляйте, возможно тоже найдёте что-то интересное: https://news.1rj.ru/str/addlist/c6xz4POKbhEyMjEy
Мы с коллегами из Яндекса решили собрать супер папку со всеми яндексоидами, кто ведёт свой канал. Тут и дизайнеры, и разработчики, и менеджеры, и топ-менеджеры, и ещё десятки разных профессий, тем и хобби. Добавляйте, возможно тоже найдёте что-то интересное: https://news.1rj.ru/str/addlist/c6xz4POKbhEyMjEy
❤13🔥7👍4👎2🤮2😱1🙈1
Советский стиль управления
Девять лет назад, когда я только пришёл в Яндекс, меня отправили на курс молодых руководителей, где впервые услышал выражение «Советский стиль управления». Чем обусловлено такое название, уже не помню, но сама концепция отпечаталась в памяти, поэтому решил поделиться ей в канале.
Суть:
1. Руководитель детально объясняет своей команде, что и как именно делать. Например, CPO общается с дизайнером:
Читай: руководит на 1-2 уровнях рабочей зрелости (УРЗ).
2. Тратит на это много времени. Постепенно устаёт, становится раздражительным, иногда орёт, но стиль руководства не меняет.
3. В какой-то момент ему самому нужно сделать сложную задачу: написать отчёт, подготовить презентацию, уехать в отпуск и т. д.
4. Он бросает своих людей со словами:
Читай: перешёл на работу с 1-2 УРЗ на 4-й.
5. Команда, из-за скачка с 1 на 4 уровень рабочей зрелости, просто не понимает, что делать, у неё нет сформированных паттернов работы, уверенности, часто нет даже мотивации (потому что инициатива с такими руководителями часто наказуема).
6. Команда не справляется.
7. Руководитель приходит через неделю, видит плохой результат:
… и возвращается к руководству командой на 1-2 УРЗ.
Возникают созависимые отношения: руководитель привыкает к директивному стилю и специалистам с низким УРЗ (сказал им — они без вопросов сделали). Команда понимает, что без точных указаний руководителя ей не справиться.
8. Руководитель чувствует свой личный вклад в работу каждый день, его руководство видит, насколько он незаменим.
___
К чему это приводит:
На чётких указаниях от руководителя грейд членов команды не растёт, потому что для роста необходимо повышение уровня сложности задач, а в данном случае сложность всегда одна — выполнить именно то, что просит руководитель. Определённость высокая, риск низкий, мало челленджа сделать больше, чем обычно, за такую работу грейд-ап не дают. Те, кто всё-таки вырос благодаря саморазвитию, уходят на повышение в другие команды или компании. По сути, включается отрицательный отбор.
___
Что делать?
Если вы заметили подобный стиль руководства у себя, рекомендую прочитать серию статей про Теорию Ситуационного Лидерства.
Если заметили такой стиль у своего руководителя, можно попробовать подсунуть ему эту теорию, но лучше сменить руководителя. Я знаю некоторых таких руководителей и ребят, которые по 10 лет у них работают, не развиваясь, так как это зона комфорта, за которую они расплачиваются своей карьерой.
___
А вы сталкивались с подобными руководителями? Есть подобные истории из жизни?
Девять лет назад, когда я только пришёл в Яндекс, меня отправили на курс молодых руководителей, где впервые услышал выражение «Советский стиль управления». Чем обусловлено такое название, уже не помню, но сама концепция отпечаталась в памяти, поэтому решил поделиться ей в канале.
Суть:
1. Руководитель детально объясняет своей команде, что и как именно делать. Например, CPO общается с дизайнером:
Давай переделаем страницу продукта. Фото сюда, заголовок так, цену тут, информацию о продукте и кнопку сюда. Нет, ты что, конечно не такого размера заголовок и кнопку другого цвета! Скругление меньше!
Читай: руководит на 1-2 уровнях рабочей зрелости (УРЗ).
2. Тратит на это много времени. Постепенно устаёт, становится раздражительным, иногда орёт, но стиль руководства не меняет.
3. В какой-то момент ему самому нужно сделать сложную задачу: написать отчёт, подготовить презентацию, уехать в отпуск и т. д.
4. Он бросает своих людей со словами:
Я вам и так каждый раз всё разжёвываю, давайте уже сами! Задача за неделю — подготовить концепт редизайна страницы продукта, чтобы поднять метрику NPS
Читай: перешёл на работу с 1-2 УРЗ на 4-й.
5. Команда, из-за скачка с 1 на 4 уровень рабочей зрелости, просто не понимает, что делать, у неё нет сформированных паттернов работы, уверенности, часто нет даже мотивации (потому что инициатива с такими руководителями часто наказуема).
6. Команда не справляется.
7. Руководитель приходит через неделю, видит плохой результат:
Вот не зря я вам всё разжёвываю
… и возвращается к руководству командой на 1-2 УРЗ.
Возникают созависимые отношения: руководитель привыкает к директивному стилю и специалистам с низким УРЗ (сказал им — они без вопросов сделали). Команда понимает, что без точных указаний руководителя ей не справиться.
8. Руководитель чувствует свой личный вклад в работу каждый день, его руководство видит, насколько он незаменим.
___
К чему это приводит:
На чётких указаниях от руководителя грейд членов команды не растёт, потому что для роста необходимо повышение уровня сложности задач, а в данном случае сложность всегда одна — выполнить именно то, что просит руководитель. Определённость высокая, риск низкий, мало челленджа сделать больше, чем обычно, за такую работу грейд-ап не дают. Те, кто всё-таки вырос благодаря саморазвитию, уходят на повышение в другие команды или компании. По сути, включается отрицательный отбор.
___
Что делать?
Если вы заметили подобный стиль руководства у себя, рекомендую прочитать серию статей про Теорию Ситуационного Лидерства.
Если заметили такой стиль у своего руководителя, можно попробовать подсунуть ему эту теорию, но лучше сменить руководителя. Я знаю некоторых таких руководителей и ребят, которые по 10 лет у них работают, не развиваясь, так как это зона комфорта, за которую они расплачиваются своей карьерой.
___
А вы сталкивались с подобными руководителями? Есть подобные истории из жизни?
👍30❤17🔥10💔4✍3🙈2🦄1
Мерзкий топ-5. Встречи
Под прошлым постом набралось почти в два раза больше лайков, чем я рассчитывал, поэтому встречайте продолжение!
___
1. Многозадачность — ваш конёк. Чем выше ваш грейд, тем ценнее ваше время. Если вы сидите на встрече и просто слушаете, то вы сливаете деньги компании. Вы можете во время встречи отвечать в чат, тестировать продукт, или, в конце концов, накидывать выступающему в личку новые задачки на будущее.
2. Если многозадачность подвела (даже на солнце бывают пятна), презентация закончилась, от вас ждут ответ, а вы даже вопрос не услышали, то лучший вариант — сказать «я ничего не понял». Пусть сами выкручиваются, ведь вы не ошибаетесь, вы же лидер.
3. Вы не ошибаетесь. Никогда. Ни за что. Не признавайте, что были в чём-то неправы. Лидер действует безошибочно. Ваш авторитет неоспорим. По началу можно петь про себя песню Серёги Пирата «ЧСВ» в течение встречи, в качестве мантры.
4. Доминируйте. Высказывайте своё мнение, даже если не разбираетесь в теме. У лидера всегда есть мнение. Желательно высказываться громко, чётко, первым. Можно перебить выступающего на встрече, чтобы гарантировано быть первым. Ни в коем случае не отказывайтесь от своих слов, даже если есть кто-то более компетентный с рациональными обоснованиями. Вы лидер, вы не ошибаетесь.
5. Выжимайте из встреч максимум пользы. У встреч обычно есть главный заинтересованный, то есть модератор — это ваш противник, так как его задача решить какой-то один вопрос. Для вас один вопрос — это мелочь. Пока все собрались, максимально полезно будет обсудить всё, что вспомните относительно продукта. Пусть ведущий встречу менеджер дирижирует вашими набросами и ключевой повесткой встречи, раз уж позвал вас. Если человека, готового взять на себя роль модератора, не нашлось или организатор дико волнуется, что ж, значит, сегодня ваш бенефис!
___
Если наберём больше 80 реакций под постом, то будет продолжение🗒
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое?
Пост саркастический, читать с несерьёзным лицом
Под прошлым постом набралось почти в два раза больше лайков, чем я рассчитывал, поэтому встречайте продолжение!
___
1. Многозадачность — ваш конёк. Чем выше ваш грейд, тем ценнее ваше время. Если вы сидите на встрече и просто слушаете, то вы сливаете деньги компании. Вы можете во время встречи отвечать в чат, тестировать продукт, или, в конце концов, накидывать выступающему в личку новые задачки на будущее.
2. Если многозадачность подвела (даже на солнце бывают пятна), презентация закончилась, от вас ждут ответ, а вы даже вопрос не услышали, то лучший вариант — сказать «я ничего не понял». Пусть сами выкручиваются, ведь вы не ошибаетесь, вы же лидер.
3. Вы не ошибаетесь. Никогда. Ни за что. Не признавайте, что были в чём-то неправы. Лидер действует безошибочно. Ваш авторитет неоспорим. По началу можно петь про себя песню Серёги Пирата «ЧСВ» в течение встречи, в качестве мантры.
4. Доминируйте. Высказывайте своё мнение, даже если не разбираетесь в теме. У лидера всегда есть мнение. Желательно высказываться громко, чётко, первым. Можно перебить выступающего на встрече, чтобы гарантировано быть первым. Ни в коем случае не отказывайтесь от своих слов, даже если есть кто-то более компетентный с рациональными обоснованиями. Вы лидер, вы не ошибаетесь.
5. Выжимайте из встреч максимум пользы. У встреч обычно есть главный заинтересованный, то есть модератор — это ваш противник, так как его задача решить какой-то один вопрос. Для вас один вопрос — это мелочь. Пока все собрались, максимально полезно будет обсудить всё, что вспомните относительно продукта. Пусть ведущий встречу менеджер дирижирует вашими набросами и ключевой повесткой встречи, раз уж позвал вас. Если человека, готового взять на себя роль модератора, не нашлось или организатор дико волнуется, что ж, значит, сегодня ваш бенефис!
___
Если наберём больше 80 реакций под постом, то будет продолжение
А какие советы дали бы вы? Нашли что-то знакомое?
Пост саркастический, читать с несерьёзным лицом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
😁75🦄24💯18🔥10❤9👍2🤣2🐳1
О принятии сложных решений
Святая обязанность руководителя — уметь принимать «сложные» управленческие и стратегические решения.
Увольнять неэффективных членов, с которыми успел подружиться. Пересобирать неэффективные команды. Закрывать любимые, но убыточные продукты. Нанимать высокогрейдовых специалистов, которые не готовы молча соглашаться с любыми идеями руководителя. Запрещать релизить впопыхах собранные поделия. Давать достаточно времени на RnD стадию работы. Фиксировать главные цели компании и методично следовать им, не отвлекаясь на собственные же «хотелки». Инвестировать значимые ресурсы в будущее компании. Фиксировать роли и ответственность членов команды и следить за их прозрачностью.
При этом ещё успевать развивать свою команду до 4 уровня рабочей зрелости и не вмешиваться в их операционную работу.
___
Когда арт-директор обсуждает радиус скругления кнопок с работающим у него не первый год синьором, он создаёт иллюзию контроля для самого себя.
Когда CPO постоянно откладывает увольнение приятеля, который не справляется, или не нанимает людей, готовых с ним спорить, он разменивает эффективность команды и успех продукта на личный комфорт.
Осознанно или неосознанно, заменяя принятие сложных управленческих решений мелкой рутиной и встречами по контролю качества работы подчинённых, легко забить день, неделю, месяц… всё время.
___
Но вот новость.
Сложные необходимые решения будут приняты и без такого руководителя.
В последний момент.
И через жопу.
Святая обязанность руководителя — уметь принимать «сложные» управленческие и стратегические решения.
Увольнять неэффективных членов, с которыми успел подружиться. Пересобирать неэффективные команды. Закрывать любимые, но убыточные продукты. Нанимать высокогрейдовых специалистов, которые не готовы молча соглашаться с любыми идеями руководителя. Запрещать релизить впопыхах собранные поделия. Давать достаточно времени на RnD стадию работы. Фиксировать главные цели компании и методично следовать им, не отвлекаясь на собственные же «хотелки». Инвестировать значимые ресурсы в будущее компании. Фиксировать роли и ответственность членов команды и следить за их прозрачностью.
При этом ещё успевать развивать свою команду до 4 уровня рабочей зрелости и не вмешиваться в их операционную работу.
___
Когда арт-директор обсуждает радиус скругления кнопок с работающим у него не первый год синьором, он создаёт иллюзию контроля для самого себя.
Когда CPO постоянно откладывает увольнение приятеля, который не справляется, или не нанимает людей, готовых с ним спорить, он разменивает эффективность команды и успех продукта на личный комфорт.
Осознанно или неосознанно, заменяя принятие сложных управленческих решений мелкой рутиной и встречами по контролю качества работы подчинённых, легко забить день, неделю, месяц… всё время.
___
Но вот новость.
Сложные необходимые решения будут приняты и без такого руководителя.
В последний момент.
И через жопу.
❤45💯16👍4🔥4😁2
RnR — roles and responsibilities (роли и ответственность). Часть 1, проблемная
RnR — документ или устные договорённости, в которых перечислено, кто за что отвечает в продукте.
___
5 признаков проблем с RnR:
1. Мутная ответственность. Задачи проходят десятки стадий согласований (часто — не запланированных) у всех возможных боссов и смежных команд. Когда результат получается не очень, непонятно, кто ответственен: исполнитель или десятки согласующих, которые изменили комментариями изначальную работу на 90%?
2. Низкая продуктивность. Команда не понимает свои задачи и какие имеет на это ресурсы. В результате делает «случайные» задачи, периодически тратя слишком много на мелкие задачки (когда от запланированной фичи отрезают бóльшую часть и оставляют на вечно MVP) или тяп-ляпошно, в последний момент, собирают важные проекты.
3. Размытые ожидания. Не очевидно, за что похвалят, за что поругают. Какой результат ниже ожиданий, а какой — топчик.
4. Токсичная, конфликтная обстановка. Непрозрачно, где проходит чья зона ответственности. Общие встречи часто превращаются в разборки, чей отдел где накосячил, либо в замаскированные неприятные взаимные уколы. Страшновато высказывать своё мнение, вдруг кого заденешь. Не очень хочется брать инициативу и делать больше, чем ожидают, вдруг это окажется чья-то задача.
5. Непонятно, кого и за что хвалить, как поднимать грейд. Когда размыта ответственность, достижения так же неочевидны.
___
А как у меня
Сразу признаюсь, идеального RnR в масштабах всей компании в моей практике до сих пор не было, всегда был перевес в одну из сторон:
1. Либо в «Твоя роль дизайнить / писать код / менеджерить, так что держи ТЗ и сделай всё как там написано» или даже «не говори коллегам, над чем работаешь, это NDA внутри NDA».
2. Либо в «Все отвечают за всё» — на моей практике это встречается чаще.
3. Шизофреничный вариант, когда в одном отделе идут по пути №1, а в соседнем №2.
В своём отделе я, конечно, использую RnR. Для арт-директоров договорённости записываю, для дизайнеров проговариваем голосом (написал эти слова и задумался, почему так).
И это работает:
— Ребята активно участвуют в обсуждении работы друг друга.
— Помогают друг другу в сложной ситуации.
— Понимают, где стоит приложить экстра усилия, где можно выйти за рамки ожиданий от роли дизайнера продукта.
— Понимают, как расти, как меняются обязанности в зависимости от грейда.
___
А вам знакомы описанные ситуации? Что вы делали? Как вы относитесь к фиксированию RnR?
RnR — документ или устные договорённости, в которых перечислено, кто за что отвечает в продукте.
___
5 признаков проблем с RnR:
1. Мутная ответственность. Задачи проходят десятки стадий согласований (часто — не запланированных) у всех возможных боссов и смежных команд. Когда результат получается не очень, непонятно, кто ответственен: исполнитель или десятки согласующих, которые изменили комментариями изначальную работу на 90%?
2. Низкая продуктивность. Команда не понимает свои задачи и какие имеет на это ресурсы. В результате делает «случайные» задачи, периодически тратя слишком много на мелкие задачки (когда от запланированной фичи отрезают бóльшую часть и оставляют на вечно MVP) или тяп-ляпошно, в последний момент, собирают важные проекты.
3. Размытые ожидания. Не очевидно, за что похвалят, за что поругают. Какой результат ниже ожиданий, а какой — топчик.
4. Токсичная, конфликтная обстановка. Непрозрачно, где проходит чья зона ответственности. Общие встречи часто превращаются в разборки, чей отдел где накосячил, либо в замаскированные неприятные взаимные уколы. Страшновато высказывать своё мнение, вдруг кого заденешь. Не очень хочется брать инициативу и делать больше, чем ожидают, вдруг это окажется чья-то задача.
5. Непонятно, кого и за что хвалить, как поднимать грейд. Когда размыта ответственность, достижения так же неочевидны.
___
А как у меня
Сразу признаюсь, идеального RnR в масштабах всей компании в моей практике до сих пор не было, всегда был перевес в одну из сторон:
1. Либо в «Твоя роль дизайнить / писать код / менеджерить, так что держи ТЗ и сделай всё как там написано» или даже «не говори коллегам, над чем работаешь, это NDA внутри NDA».
2. Либо в «Все отвечают за всё» — на моей практике это встречается чаще.
3. Шизофреничный вариант, когда в одном отделе идут по пути №1, а в соседнем №2.
В своём отделе я, конечно, использую RnR. Для арт-директоров договорённости записываю, для дизайнеров проговариваем голосом (написал эти слова и задумался, почему так).
И это работает:
— Ребята активно участвуют в обсуждении работы друг друга.
— Помогают друг другу в сложной ситуации.
— Понимают, где стоит приложить экстра усилия, где можно выйти за рамки ожиданий от роли дизайнера продукта.
— Понимают, как расти, как меняются обязанности в зависимости от грейда.
___
А вам знакомы описанные ситуации? Что вы делали? Как вы относитесь к фиксированию RnR?
Telegram
Вишневская ⚡️
❤20❤🔥14💔3
Исследование
Ребята из DevCrowd проводят исследование индустрии продуктовых дизайнеров. Я люблю такие активности, потому что результаты доступны для всех и этим привносят прозрачность на рынок.
Рекомендую выделить пять минут и пройти опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90730705/pd2024
Ребята из DevCrowd проводят исследование индустрии продуктовых дизайнеров. Я люблю такие активности, потому что результаты доступны для всех и этим привносят прозрачность на рынок.
Рекомендую выделить пять минут и пройти опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90730705/pd2024
👍12🔥9
Дизайнер продукта ко мне в команду умного дома
Вместе мы будем развивать приложение «Дом с Алисой»:
— разрабатывать новые категории устройств и систем управления
— участвовать в исследовании потребностей пользователей, создавать прототипы интерфейсов, работать с инженерами и разработчиками
— развивать сценарии и автоматизацию систем умного дома
Работа над умным домом — возможность прочувствовать как изменение пользовательского опыта в приложении радикально влияет на жизнь пользователя в оффлайне.
Мы сработаемся, если вы:
— Любите заниматься технически сложными задачами и находить эффективные решения
— Хотите расти и развиваться в области UX/UI-дизайна, создавать уникальные пользовательские интерфейсы
— Не против отрисовать пару иконок и сделать приятную анимацию для фичи
— Имеете опыт работы в компании в роли дизайнера продукта
Вакансии в Алису обычно открываются пару раз в год.
Если сердце трепетно ёкнуло при чтении описания, пожалуйста, следуйте по ссылке: https://yandex.ru/jobs/vacancies/дизайнер-продукта-в-умный-дом-с-алисой-22247
Вместе мы будем развивать приложение «Дом с Алисой»:
— разрабатывать новые категории устройств и систем управления
— участвовать в исследовании потребностей пользователей, создавать прототипы интерфейсов, работать с инженерами и разработчиками
— развивать сценарии и автоматизацию систем умного дома
Работа над умным домом — возможность прочувствовать как изменение пользовательского опыта в приложении радикально влияет на жизнь пользователя в оффлайне.
Мы сработаемся, если вы:
— Любите заниматься технически сложными задачами и находить эффективные решения
— Хотите расти и развиваться в области UX/UI-дизайна, создавать уникальные пользовательские интерфейсы
— Не против отрисовать пару иконок и сделать приятную анимацию для фичи
— Имеете опыт работы в компании в роли дизайнера продукта
Вакансии в Алису обычно открываются пару раз в год.
Если сердце трепетно ёкнуло при чтении описания, пожалуйста, следуйте по ссылке: https://yandex.ru/jobs/vacancies/дизайнер-продукта-в-умный-дом-с-алисой-22247
❤🔥20❤15🔥10👍1
RnR — roles and responsibilities (роли и ответственность). Часть 2, практическая
Какие вижу шаги:
0. Выделить ответственного за RnR. В идеале это руководитель, объединяющий все перечисленные роли. Этот человек следит за соблюдением RnR, выступает судьёй в спорной ситуации. Берёт ответственность, если система не работает и чинит её (смотри 5 признаков проблем с RnR).
1. Определить конкретные роли. Зафиксировать их в общедоступном документе или устно.
2. Перечислить конкретных людей, которые относятся к этим ролям.
3. Определить уровни ответственности.
4. Не бояться возвращаться к обсуждению RnR, если проблемы всё ещё на месте.
___
Пример ролей и ответственности подробно:
Дизайнер. Решает, как выполнить задачу в соответствии с описанием в тикете и уровнем грейда.
— Джуниор выполняет задачу по ТЗ. Ожидаю рост до миддла за 6-12 месяцев (проговариваю за счёт чего).
— Миддл обычно ответственен за фичу. Прорабатывает все корнер-кейсы, связанные с фичей. Ожидаю рост до синьора за 6-24 месяца (проговариваю за счёт чего).
— Синьор ответственен за сценарий (затрагивает набор фичей и смежных сценариев) или целый (небольшой) продукт. Ожидаю, что будет поддерживать свои навыки в актуальном состоянии. Без желания расти в руководителя, не навязываю ответственность за других.
Пример менее подробно:
— дизайнер. Решает, как выполнить задачу в соответствии с описанием в тикете и уровнем грейда.
— Тимлид. Распределяет краткосрочные задачи, контролирует, чтобы члены команды не изобретали велосипеды, контролирует качество выполнения задачи на уровне hard skills.
— Арт-директор. Определяет вижн продукта, планку качества. Нанимает, развивает, увольняет исполнителей.
— Директор по дизайну. Определяет планку работы арт-директоров, синхронизирует их работу. Нанимает, развивает, увольняет арт-директоров. Формулирует стратегию найма, ценности отдела. Влияет на вижн группы продуктов.
Отдельно выделю:
___
Почему проблемы с RnR вообще встречаются?
Если выгода понятна, инструмент не самый сложный, затраты на его использование и поддержание невысокие, то почему с RnR часто возникают проблемы?
На мой взгляд, ответ в предыдущем посте. Определить и придерживаться RnR — это усилие для руководителя. Для этого требуется готовность принять решение и разруливать связанные с этим конфликтные ситуации. В момент фиксирования RnR руководитель:
— Принимает ответственность за прозрачность с подчинённых на себя
— Признаёт, что теперь не получится вмешаться в работу на любом этапе и сказать нижестоящим руководителям и исполнителям, как им работать
— Принимает ответственность за верхнеуровневые процессы
— Принимает ответственность за стратегию найма / управления командой
___
Что делать, если ты не самый высокий руководитель?
Если нет RnR на всю компанию, руководитель своей ячейки в силах начать с себя, т. е. прописать локальный RnR для своей команды или отдела.
Ещё встречал ситуацию, когда руководители отделов договаривались между собой и приносили RnR высокогрейдовому руководителю, он давал свой ок, и в спорных ситуациях худо-бедно этот свод правил работал.
___
А в вашей компании есть зафиксированный RnR? Может быть, вы сами вводили RnR? Может быть, есть свои собственные трюки, связанные с RnR?
Какие вижу шаги:
0. Выделить ответственного за RnR. В идеале это руководитель, объединяющий все перечисленные роли. Этот человек следит за соблюдением RnR, выступает судьёй в спорной ситуации. Берёт ответственность, если система не работает и чинит её (смотри 5 признаков проблем с RnR).
1. Определить конкретные роли. Зафиксировать их в общедоступном документе или устно.
2. Перечислить конкретных людей, которые относятся к этим ролям.
3. Определить уровни ответственности.
4. Не бояться возвращаться к обсуждению RnR, если проблемы всё ещё на месте.
___
Пример ролей и ответственности подробно:
Дизайнер. Решает, как выполнить задачу в соответствии с описанием в тикете и уровнем грейда.
— Джуниор выполняет задачу по ТЗ. Ожидаю рост до миддла за 6-12 месяцев (проговариваю за счёт чего).
— Миддл обычно ответственен за фичу. Прорабатывает все корнер-кейсы, связанные с фичей. Ожидаю рост до синьора за 6-24 месяца (проговариваю за счёт чего).
— Синьор ответственен за сценарий (затрагивает набор фичей и смежных сценариев) или целый (небольшой) продукт. Ожидаю, что будет поддерживать свои навыки в актуальном состоянии. Без желания расти в руководителя, не навязываю ответственность за других.
Пример менее подробно:
— дизайнер. Решает, как выполнить задачу в соответствии с описанием в тикете и уровнем грейда.
— Тимлид. Распределяет краткосрочные задачи, контролирует, чтобы члены команды не изобретали велосипеды, контролирует качество выполнения задачи на уровне hard skills.
— Арт-директор. Определяет вижн продукта, планку качества. Нанимает, развивает, увольняет исполнителей.
— Директор по дизайну. Определяет планку работы арт-директоров, синхронизирует их работу. Нанимает, развивает, увольняет арт-директоров. Формулирует стратегию найма, ценности отдела. Влияет на вижн группы продуктов.
Отдельно выделю:
Ответственность зависит от уровня ответственности в зависимости от степени вклада в достижение результата конкретного проекта.
___
Почему проблемы с RnR вообще встречаются?
Если выгода понятна, инструмент не самый сложный, затраты на его использование и поддержание невысокие, то почему с RnR часто возникают проблемы?
На мой взгляд, ответ в предыдущем посте. Определить и придерживаться RnR — это усилие для руководителя. Для этого требуется готовность принять решение и разруливать связанные с этим конфликтные ситуации. В момент фиксирования RnR руководитель:
— Принимает ответственность за прозрачность с подчинённых на себя
— Признаёт, что теперь не получится вмешаться в работу на любом этапе и сказать нижестоящим руководителям и исполнителям, как им работать
— Принимает ответственность за верхнеуровневые процессы
— Принимает ответственность за стратегию найма / управления командой
То есть, отсутствие RnR выгодно только верхнеуровневому руководству, так руководители размывают свою ответственность и маскируют свои слабые стороны в формировании и управлении командой.
___
Что делать, если ты не самый высокий руководитель?
Если нет RnR на всю компанию, руководитель своей ячейки в силах начать с себя, т. е. прописать локальный RnR для своей команды или отдела.
Ещё встречал ситуацию, когда руководители отделов договаривались между собой и приносили RnR высокогрейдовому руководителю, он давал свой ок, и в спорных ситуациях худо-бедно этот свод правил работал.
___
А в вашей компании есть зафиксированный RnR? Может быть, вы сами вводили RnR? Может быть, есть свои собственные трюки, связанные с RnR?
8❤21🔥8👍2🥰1
Мерзкий топ-5. Командный дух
Под прошлым постом набрали 100+ лайков, поэтому встречайте продолжение!
1. Избегайте связи «хороший результат = награда». Наказывайте невиновных, награждайте непричастных — так команда поймёт, насколько большой властью вы обладаете, и меньше будет думать о потенциальной награде за сделанные задачки. В идеале, члены команды должны жить с таким девизом: «Нас ещё не уволили? И то хорошо!».
2. Экономьте своё время. Хороший специалист сам в силах заонбордиться в новую команду, умеет себя мотивировать, и 1х1 для него — трата времени. Поэтому, если вы нанимаете синьора или руководителя, то можете со спокойной душой сэкономить на этих формальностях. Если человек спустя два месяца не понимает, кто в компании за что отвечает и чего от него ожидают, это не повод начинать тратить время на 1х1. Лучше попросите его собраться, поднажать, быть более инициативным и гибким. Если не справится — увольте и ищите более пронырливого специалиста.
3. Экономьте свои силы. Если исполнитель считает, что сделал важную задачу, а вам непонятно, что это, просто игнорируйте. Если одной-двух минут недостаточно, чтобы понять, почему эта задача важна, на неё можно забить и выгрузить из головы. Пока он о ней бубнит на вашем 1х1, лучше разберите сообщения в мессенджере. У вас и своих забот полно.
4. Будьте инициативны. Если ваш сотрудник не согласен с вами по его собственному проекту, соберите встречу с командой без него. Договоритесь с командой, как правильно делать, и поставьте сотрудника перед фактом, что все считают, что нужно делать по-вашему. Так он поймёт, что вы не какой-то там самодур и вас лучше слушаться.
5. «Нам всем надо поднажать». Вы только пришли в компанию? Это идеальная фраза для знакомства с командой. Так вы приятно для руководства обесцениваете достижения команды, которая работала до вас, и показываете самой команде, насколько лучше вы разбираетесь в теме, чем она. А, как вы знаете, идеальный руководитель всегда имеет своё мнение, и это мнение правильное.
___
Нашли знакомое? Может быть это ваш руководитель? А может вы злоупотребляли чем-то из списка? Как вы справляетесь с подобными ситуациями?
Если наберём больше 100 реакций под постом, то будет продолжение🗒
Не является рекомендацией к действию, перед использованием советов проконсультируйтесь со специалистом. Читать с несерьёзным лицом
Под прошлым постом набрали 100+ лайков, поэтому встречайте продолжение!
1. Избегайте связи «хороший результат = награда». Наказывайте невиновных, награждайте непричастных — так команда поймёт, насколько большой властью вы обладаете, и меньше будет думать о потенциальной награде за сделанные задачки. В идеале, члены команды должны жить с таким девизом: «Нас ещё не уволили? И то хорошо!».
2. Экономьте своё время. Хороший специалист сам в силах заонбордиться в новую команду, умеет себя мотивировать, и 1х1 для него — трата времени. Поэтому, если вы нанимаете синьора или руководителя, то можете со спокойной душой сэкономить на этих формальностях. Если человек спустя два месяца не понимает, кто в компании за что отвечает и чего от него ожидают, это не повод начинать тратить время на 1х1. Лучше попросите его собраться, поднажать, быть более инициативным и гибким. Если не справится — увольте и ищите более пронырливого специалиста.
3. Экономьте свои силы. Если исполнитель считает, что сделал важную задачу, а вам непонятно, что это, просто игнорируйте. Если одной-двух минут недостаточно, чтобы понять, почему эта задача важна, на неё можно забить и выгрузить из головы. Пока он о ней бубнит на вашем 1х1, лучше разберите сообщения в мессенджере. У вас и своих забот полно.
4. Будьте инициативны. Если ваш сотрудник не согласен с вами по его собственному проекту, соберите встречу с командой без него. Договоритесь с командой, как правильно делать, и поставьте сотрудника перед фактом, что все считают, что нужно делать по-вашему. Так он поймёт, что вы не какой-то там самодур и вас лучше слушаться.
5. «Нам всем надо поднажать». Вы только пришли в компанию? Это идеальная фраза для знакомства с командой. Так вы приятно для руководства обесцениваете достижения команды, которая работала до вас, и показываете самой команде, насколько лучше вы разбираетесь в теме, чем она. А, как вы знаете, идеальный руководитель всегда имеет своё мнение, и это мнение правильное.
___
Нашли знакомое? Может быть это ваш руководитель? А может вы злоупотребляли чем-то из списка? Как вы справляетесь с подобными ситуациями?
Если наберём больше 100 реакций под постом, то будет продолжение
Не является рекомендацией к действию, перед использованием советов проконсультируйтесь со специалистом. Читать с несерьёзным лицом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
14👍55😁16💔13🤯5❤2🔥2🥴2👻2🙈2
Эмоциональное выгорание. Часть 1, факты
Признаюсь: раньше я считал выгорание буллшитом, отговоркой ленивых людей. Моё мнение поменялось, когда много лет назад я дошёл до 4 стадии выгорания из 5. Оказалось, что изменения происходят одновременно на всех уровнях: психика, физиология, когнитивные функции — всё страдает. Ты как бы погружаешься в болото и чем сильнее стараешься двигаться, чем больше полезного пытаешься сделать, тем быстрее идёшь на дно.
Я решил описать всё, что знаю о выгорании своими словами. Здесь будет мало фана, много важной, на мой взгляд, информации.
Что такое выгорание
По определению ВОЗ, эмоциональное выгорание, или переутомление, — синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен. То есть психические и физические беды из-за работы в бесконечном стрессе.
Когда мы жили в пещерах, стресс мотивировал нас на поступок, чтобы не умереть от голода или спастись от саблезубого медведя, например. Человек справлялся с источником стресса, либо умирал в течение короткого срока.
Сладкие времена прошли, стресс стал более протяжённым во времени: дни, недели, месяцы, годы… но организм реагирует так же, как если бы нам по-прежнему угрожал голод или саблезубый медведь. При мощном длительном стрессе срабатывает предохранитель — эмоциональное выгорание.
Выгорание с точки зрения психологии — вид психологической защиты, способ адаптации психики к внешним раздражителям. Мозг притупляет или отключает эмоции, чтобы защищить нас самих от сильных и регулярных эмоциональных потрясений, от которых тело не в силах избавиться. Такая вот самозащита. Поэтому бороться надо, в первую очередь, с источником стресса, а не последствием, в виде демотивации и болезней.
В 2001 году синдром профессионального выгорания включили в Международную классификацию болезней МКБ-10. В общем, дело официально серьёзное
Признаюсь: раньше я считал выгорание буллшитом, отговоркой ленивых людей. Моё мнение поменялось, когда много лет назад я дошёл до 4 стадии выгорания из 5. Оказалось, что изменения происходят одновременно на всех уровнях: психика, физиология, когнитивные функции — всё страдает. Ты как бы погружаешься в болото и чем сильнее стараешься двигаться, чем больше полезного пытаешься сделать, тем быстрее идёшь на дно.
Я решил описать всё, что знаю о выгорании своими словами. Здесь будет мало фана, много важной, на мой взгляд, информации.
Что такое выгорание
По определению ВОЗ, эмоциональное выгорание, или переутомление, — синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен. То есть психические и физические беды из-за работы в бесконечном стрессе.
Когда мы жили в пещерах, стресс мотивировал нас на поступок, чтобы не умереть от голода или спастись от саблезубого медведя, например. Человек справлялся с источником стресса, либо умирал в течение короткого срока.
Сладкие времена прошли, стресс стал более протяжённым во времени: дни, недели, месяцы, годы… но организм реагирует так же, как если бы нам по-прежнему угрожал голод или саблезубый медведь. При мощном длительном стрессе срабатывает предохранитель — эмоциональное выгорание.
Выгорание с точки зрения психологии — вид психологической защиты, способ адаптации психики к внешним раздражителям. Мозг притупляет или отключает эмоции, чтобы защищить нас самих от сильных и регулярных эмоциональных потрясений, от которых тело не в силах избавиться. Такая вот самозащита. Поэтому бороться надо, в первую очередь, с источником стресса, а не последствием, в виде демотивации и болезней.
Психиатр Виктор Франкл в книге «Скажи жизни да» (рекомендую) описывает крайнюю стадию демотивации заключённых в нацистских концлагерях примерно так: человек больше ничего не боится и ничего не хочет. Он просто лежит на одном месте и не реагирует ни на крики, ни на удары, умирает от обезвоживания.
В 2001 году синдром профессионального выгорания включили в Международную классификацию болезней МКБ-10. В общем, дело официально серьёзное
🔥17❤6