«Только разнообразие может поглотить разнообразие».
(англ. Only variety can absorb variety)

Если система (например, группа людей) становится сложнее, то и средства управления этой системой должны быть столь же разнообразными.

Сложность — не враг, но требует уважения.

«Добавление новых людей в запаздывающий проект задерживает его ещё больше.»

Закон Брукса — это напоминание, что больше ≠ лучше. Иногда эффективная фасилитация — это умение сказать: «Давайте это решим вдвоём».

Социальные системы — это замкнутые, самореферентные конструкции.
Они не управляются извне напрямую, они сами себя воспроизводят через коммуникацию. Это называется автопоэзис (самопорождение).

Система возьмёт только то, что уже может понять по своей логике.

Это не просто вопрос управления или культуры. Это — вопрос антропологии.
Именно об этом говорит Принцип Данбара.

Именно до этой численности люди способны “удерживать друг друга в голове” — помнить роли, контекст, отношения, договорённости.

Таким образом, переход от 12 к 17 участникам представляет собой не просто количественное изменение, а качественную трансформацию системы, требующую принципиально иных подходов к организации коллективной работы и фасилитации процесса.

Есть множество небольших, незаметных моментов, которые отнимают у вас и у команд время, хотя этого можно избежать.

Хронофаги выбивают людей из потока, и вернуть сосредоточенность потом гораздо труднее.

— Использовать язык ясности:
«Сейчас наша задача — вот такая», «Мы в исследовательском режиме, и это нормально», «Это промежуточный шаг, дальше будет конкретизация».
— Подчеркивать рамки и стабильность: даже исследование можно вести уверенно.

— В начале сессии — мини-упражнение: «Что хотите унести с собой сегодня?»
— По ходу — возвращаться: «Сверимся, что ожидания, с которыми вы пришли, живы и учтены?»
— В финале — закрывать: «Удалось ли вам получить то, ради чего вы здесь?»

— Прямой, но безопасный вопрос: «Есть ли что-то, что остаётся за скобками и требует внимания?»
— Использовать метафоры: «Если бы в комнате был слон — как бы он выглядел?»
— Промежуточная рефлексия: «Что сейчас помогает нам двигаться, а что мешает?»

— Мини-чек-лист до начала: Wi-Fi, материалы, температура, доступ к кофе.
— Ввести "дежурного по логистике" — участника, которому можно сигнализировать про мелкие бытовые проблемы, не прерывая группу.
— Раз в 2–3 часа — микропаузу на восстановление фокуса и улавливание «мелочей, которые мешают».

Но иногда, почти незаметно, в процесс проникают рефлексофаги — факторы, которые тихо глушат способность группы к глубокой переработке происходящего.

Мотивация часто рождается не от «интереса», а от внутренней ставки: «если это не сработает — будет хуже».

У мозга нет точки завершения. Без финиша — нет усилия.
Всё как бы в процессе… но как бы без смысла.

Готовые схемы удобны. А мотивация рождается из напряжения, из «своих слов».
Если внутри не возникает трения, желания спорить — значит, это просто "отвечено".

Люди не пойдут вглубь, если ощущают, что сессия происходит «над» ними.

Дьявол приходит к адвокату и говорит:
"Я могу сделать тебя богатым, успешным и знаменитым. Ты выиграешь все свои дела, станешь партнером в лучшей юридической фирме и заработаешь миллионы. Но взамен ты должен будешь отдать мне души пятерых своих близких."

Адвокат задумывается на минуту, а потом спрашивает: "Хорошо, но в чем подвох?"

Автор неизвестен

Кто
Ваш
Клиент?

Иными словами, чьи интересы вы поставите в приоритет в ситуации конфликта этих самых интересов?

Я спрашиваю: но как вы решили, что нужно именно структурой заниматься?

Консультант

Он(а) отвечает: я работал(а) в крупной компании, мне понятно, что «у них» (в текущей компании) там полный бардак и нам нужно навести порядок.

Клиент

А давай ты будешь трекером всех руководителей, чтобы контролировать выполнение ими страт.задач?

Клиент, гендир