ее

Подкаст про менеджмент, бережливое производство. Про Управление сменой. Создание продукта. Про Макдоналдс, Додо и Бизон.

Получился содержательный разговор. Спасибо ведущему подкаста Мураду Алискерову, предпринимателю и основателю бизнес-клуба LARIBA из Махачкалы и моим партнерам и друзьям из Грозного, сеть Хингал Чам, его ceo Кадырову Абдул-Азиму за возможность записать этот выпуск.

Смотрим:
https://youtu.be/YO6F5Pr1hRg?si=btDS-Rcb9H9ZoAWe

В День смеха и шуток Бизон Пицца выпустили нечто совсем необычное — пиццу «Борщ».

Основные ингредиенты: рваная говядина, запечённая свёкла и морковь, всё это на соусе, который точно передаёт тот самый вкус борща. И, конечно же, как же без моцареллы! А в завершение — сметана и укроп, чтобы был эффект настоящего борща, только на пицце.

Если вы готовы к смелым вкусам, можно выбрать размер:
• 25 см — 719₽
• 30 см — 979₽
• 35 см — 1249₽

Мысли про корпоративную культуру

— Что это? Что с ней делать? 3 уровня корпоративной культуры.
— Корпоративная культура съедает стратегию на завтрак (Питер Друкер).
— Правильные и неправильные корпоративные культуры?

Лу Грон, владелец единственного ресторана в Цинциннати, приблизился к черте, за которой было только банкротство. Проблема заключалась в том, полагал Грон, что его заведение находилось в районе, населенном преимущественно католиками. По пятницам, когда католики не едят мясного, его потенциальные посетители обходили это заведение стороной и устремлялись в соседний драйв-ин «Фриш» с полным циклом обслуживания, принадлежащий Дэвиду Фришу, крупному франчайзи города. Ресторан «Фриш» предлагал посетителям пользовавшийся большим спросом сэндвич с палтусом. Грон был убежден в том, что на его делах и в остальные дни недели сказывалась потеря посетителей его ресторана по пятницам. «Многие посетители считали, что если мне безразлично, придут ли они в мое кафе в пятницу или нет, то нет смысла приходить и в другие дни, – утверждает Грон. – Мне просто необходим рыбный сэндвич».

Однако, когда он предложил дополнить меню новым продуктом, менеджеры «Макдоналдса» заявили, что рыба в меню не нужна. «Они все твердили о том, что в других городах публика буквально штурмом брала кафе для того, чтобы купить гамбургеры «Макдоналдс», – говорит Грон. Но Грон оставался при своем мнении. Он собрал данные по объемам продаж рыбных блюд конкурентами, подсчитал свои потери из-за отсутствия рыбы в кафе и рассчитал доходы, которые пришлось бы понести для того, чтобы включить в меню рыбные продукты. Грон также подготовил выступление, сопроводив его слайдами, в котором попытался наглядно продемонстрировать технологию приготовления продукта с рыбой в любом ресторане «Макдоналдс». С этим докладом Грон прилетел в Чикаго, чтобы убедить в выгодности своей идеи менеджеров «Макдоналдса» и заодно угостить их рыбным сэндвичем: жареным во фритюре палтусом в кляре на булочке.

Обстоятельность Грона произвела на управляющих «Макдоналдса» большое впечатление, и они позволили ему опробовать на деле новый рыбный сэндвич. Рынок среагировал немедленно. Средняя выручка по пятницам выросла со 100 до 500 долларов, кроме того, продажа рыбных сэндвичей способствовала росту спроса на гамбургеры в остальные дни недели. За два года объем продаж в кафе, некогда стоявшем на грани разорения, вырос на 30 %. «Только рыба спасла меня от банкротства», – заявляет Грон.

Познакомиться с технологией приготовления нового сэндвича в Цинциннати приезжали сотрудники компании из Чикаго и франчайзи из различных регионов страны. Оказалось, что технология эта отнюдь не проста. К пятнице Грон начинал готовиться уже утром предшествовавшего ей четверга. Вначале филе палтуса вручную разделывали на кусочки размером в два с половиной дюйма. До трех часов утра пятницы эти кусочки бланшировали и окунали в тесто. Такой процесс, конечно, никак не соответствовал конвейерной технологии «Макдоналдса». «Такую технологию нельзя было внедрить на всех наших предприятиях, поскольку она доставляла чересчур много хлопот, – вспоминает Эл Бернардин, живущий сейчас в Калифорнии и являющийся франчайзи «Макдоналдса». – Она просто не вписывалась в наш порядок».

Тем не менее успех эксперимента Грона положил конец пристрастному отношению «Макдоналдса» к рыбе, и компания решила опробовать на рынке собственный рыбный продукт. Сама компания «Макдоналдс» не имела источников, из которых в ресторан могла бы поставляться рыба. Поэтому Бернардин обратился к нескольким потенциальным поставщикам. Единственным, кто откликнулся, был Бэд Суини из «Гортон корпорейшн». Сегодня это одна из крупнейших компаний, торгующих рыбой, а в то время ее доля на рынке была просто мизерной. Стремясь заполучить первый в истории своей компании крупный коммерческий счет, Суини, как только ему сообщили о том, что звонили из «Макдоналдса», прервал деловую поездку и вернулся в Чикаго. Утром следующего дня он явился к Бернардину с целым набором образцов рыбных продуктов. «Быстрота, с которой мы отреагировали на его предложение, произвела большее впечатление, чем ассортимент нашей продукции», – вспоминает Суини.

Тем не менее Суини удалось договориться о сделке.

Этот случай, кстати, показателен в том отношении, что проясняет требования, которые «Макдоналдс» предъявляет к своим поставщикам. Он стал важным прецедентом, определившим роль поставщиков в разработке новой продукции. Хотя Суини и произвел хорошее впечатление на Бернардина во время их первой встречи, только его дальнейшая деятельность способствовала тому, что рыба закрепилась в меню «Макдоналдса», а «Гортон корпорейшн» – в качестве поставщика компании. С самого начала Суини стал кем-то наподобие бесплатного консультанта по разработке новой продукции «Макдоналдса» в ее усилиях, связанных с внедрением на рынок рыбного сэндвича, который пользовался бы спросом. Компании «Макдоналдс» был нужен не готовившийся вручную полуфабрикат, как в кафе Грона, а рыбный продукт, предварительно порезанный на дольки и замороженный в тесте на рыборазделочном предприятии, который сразу же после поступления в ресторан мог бы доводиться до готовности в обжарочном аппарате. Кроме того, Суини указал на то, что палтус, входивший в рецепт Грона, не годится для общенациональной сети предприятий быстрого питания, потому что на рынок эта рыба поставлялась в ограниченных количествах, что приводило к существенным колебаниям цены на нее.

Впрочем, вскоре Суини предложил несколько других вариантов, и в последующие три месяца тестировал их в заведениях «Макдоналдса». Он был не просто сторонним наблюдателем этих экспериментов. Теперь большая часть его рабочего времени уходила на руководство рыбным отделом экспериментального ресторана в пригороде Уилинга. Когда посетителей там бывало особенно много, он сам брал в руки лопаточку и переворачивал жарившиеся гамбургеры. Счета других фирм, которые он курировал, Суини обслуживал в свое свободное время. «Мои коллеги в компании «Гортон» стали посматривать на меня косо, задаваясь вопросом, с чего бы это я все время пропадал в «Макдоналдсе», – вспоминает Суини.

Но настоящие трудности, подвергшие упорство Суини и настойчивость «Гортон корпорейшн» серьезным испытаниям, были впереди. Трехмесячные эксперименты не дали продукта, который был нужен «Макдоналдсу». Суини устроил встречу Крока и Тернера с руководством компании в штаб-квартире «Гортон корпорейшн» в городе Глостер, штат Массачусетс, на которой те объяснили, почему все предложенные продукты не удовлетворяют «Макдоналдс». Практически все замороженные рыбопродукты покрывались слоем теста из кукурузной муки грубого помола, что перебивало вкус рыбы и не позволяло ощутить ее текстуру. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы «Гортон корпорейшн» разработала более тонкий кляр, примерно такой, каким он был в ресторане Лу Грона. А это означало, что необходимо было разработать совершенно новую технологию приготовления теста. Для сети, состоявшей лишь из двухсот предприятий питания, это был слишком самоуверенный заказ. Однако Суини удалось убедить управляющих своей компанией в том, что «Макдоналдс» непременно завоюет рынок и ее коммерческий счет станет в «Гортон» одним из самых весомых.

Суини провел еще три месяца в ресторане «Макдоналдс», испытывая новые продукты, разрабатываемые «Гортон корпорейшн». Наконец остановился на палочках из морских моллюсков в кляре. Но когда он предложил их на пробу группе менеджеров «Макдоналдса», президент компании Хэри Зоннеборн высказал свое мнение далеко не вдохновляющими словами: «Вы никогда не увидите морских продуктов ни в одном ресторане «Макдоналдс». И хотя «Макдоналдс» согласился на продолжение экспериментов с глубоко замороженными моллюсками под названием «Глубоководная Дори», их результаты по пяти заведениям обнадеживали не больше, чем краткое резюме Зоннеборна. Продукт потерпел полную неудачу.

Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в день работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов разработать рецепт продукта, который бы вписался в систему быстрого питания «Макдоналдса».

Еще через три месяца экспериментов – с того дня, когда ему впервые позвонили из «Макдоналдса», прошел уже целый год, – Суини, все это время работавший в тесном контакте с Бернардином, предложил рецепт рыбного сэндвича, который, он не сомневался, завоюет рынок. Для его приготовления использовалась треска, в достаточном количестве имевшаяся на рынке по более стабильным, чем у палтуса, ценам. В сэндвич добавлялся винный соус, рецепт которого Бернардин позаимствовал у Пола Бернета, шеф-повара знаменитого чикагского ресторана в отеле «Пальмер хаус хоутел». Суини предложил подавать рыбу на булочке, внеся небольшой отпечаток собственного вкуса – маленький ломтик расплавленного сыра. «Когда я работал в рыбной компании, я почти не выносил вкуса рыбы, – говорит он. – Еще как-то мог терпеть ее, если добавлял ломтик чеддера».

В 1962 году сэндвич был утвержден в качестве первого общенационального добавления к меню «Макдоналдса». Правда, вся работа по его внедрению для Суини только начиналась. Он находил местных поставщиков мороженой рыбы, помогал отбирать нужное холодильное оборудование и консультировал конструкторов «Макдоналдса» по вопросам разработки необходимого морозильного оборудования для рыбы. Позже он разъезжал по всей стране, убеждая франчайзи «Макдоналдса» в необходимости добавить рыбу к меню в их кафе.

Джон ф. Лав «McDonald's. О чем молчит Бикмак?»

Как проводить командные встречи, чтобы они приносили деньги (а не высасывали энергию)

Привет, друзья! Я посетил сотни планерок в разных компаниях — от стартапов до федеральных сетей. И вот что понял: 90% командных встреч — это имитация бурной деятельности.
— Люди обсуждают двери и москитные сетки, но забывают про клиентов.
— Менеджеры отчитываются о «производительности 2500 руб/час», но не понимают, что это значит.
— После часовых совещаний ничего не меняется — просто потому что нет чётких решений.
Давайте разберёмся, как делать по-другому.

1. Три вида встреч, которые реально работают:

Ежедневный «разогрев» (15 минут)
— Одна проблема (например: «Вчера было 3 жалобы на качество пицц»)
— Одно решение («Сегодня проверяем температуру печи и отправляем фото пицц в общий чат команды»)
— Одна цель («Число жалоб приближаем к нулю»)

Зачем: Держит команду в тонусе и фокусирует на клиенте.

Еженедельный «разбор полётов» (45 минут)
— 3 главные проблемы недели (не «сломался принтер», а «клиенты жалуются на медленный сервис»)
— Разбор цифр (не просто «выручка упала», а «почему число заказов на доставке снизилось на 15%?»)
— Конкретный план (кто, что и до какого числа делает)

Ежемесячная встреча «деньги» (60 минут)
— Разбираем P&L (куда утекает прибыль?)
— Сверяемся с обещаниями клиентам («Гарантируем 40 минут — а реально 55»)
— Ставим финансовые цели на следующий месяц

2. Жёсткое правило: 80% времени — про клиента
На каждой встрече спрашивайте:
— Какие были жалобы? Как их устранили?
— Какое обещание мы даём клиенту? Выполняем его?
— Что клиенты хвалят? Как это масштабировать?

3. Что убивает эффективность (и как это исправить)
— Нет подготовки → все говорят «на эмоциях» и без цифр
— Решение: Менеджер заранее высылает данные (отзывы, цифры, проблемы)

— Нет протокола → решения забываются
— Решение: Фиксируем в чате («1. Проверять печь каждые 2 часа 2. Внедрить новый скрипт до пятницы»)

— Только руководитель говорит → команда молчит
— Решение: Задаём вопросы: «Как думаете, почему это происходит? Что предложите?»

Что внедрить уже сегодня:
— Внедрите ежедневные планерки до 15 минут, еженедельные и ежемесячные до часу
— 80% времени говорите о клиенте (не о дверях!)
— Фиксируйте решения в чате

Как я разрушил бизнес, превратив команду в болото

2023 год. Три увольнения, злость и осознание

В 2023-м я расстался с тремя ключевыми менеджерами. Я смотрел на них и злился: почему они не развиваются? Почему остались на том же уровне, что и несколько лет назад?

Сначала винил их. Потом — себя. Может, я мало требовал? Не вовлекал? Не давал мотивации?

Но правда в том, что люди сами не развиваются. Единицы — да, это будущие (или уже состоявшиеся) лидеры. Но 95% сотрудников начинают расти только тогда, когда компания тащит их за собой. Когда появляются новые задачи, конкуренция, карьерные лифты.

«Бизон Пицца»: моя лаборатория по управлению людьми

Когда я создавал «Бизон», мне хотелось идеальную маленькую команду — человек 10, не больше. «Команда на две пиццы», как говорил Безос — сели за один круглый стол, все решили за 15 минут и пошли работать дальше. Никаких корпоративных игр, как в корпорациях, где половина рабочего дня уходит на бесконечные совещания. Красота.

Я думал: маленький коллектив = простое управление. Ошибался. Это была утопия.

Мало людей ≠ эффективность.

Со временем команда превращается в болото:
— Нет конкуренции — все расслабляются.
— Нет новых людей — нет свежих идей.
— Нет карьерного роста — мотивация падает.

Люди «толстеют» (в прямом и переносном смысле). Им комфортно. А компании — нет.

Почему франшизы выигрывают у «ИП Иванова»

Я знаю предпринимателей, которые пытались открыть свои точки, но провалились и ушли во франшизу. Франчайзи платит роялти не только за бренд, но и за систему:
— У него никогда не будет такого же сильного маркетолога, как в головной компании.
— Он не наймет крутого IT-директора — тому просто неинтересно будет работать на ИП Иванова.

Проблема не в деньгах, а в масштабе: таланты идут туда, где есть рост, вызов, движение.

«Две пиццы» — это ловушка

Джефф Безос говорил: «Команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами». Теоретически — да. Практически — это минное поле. Маленькая команда не обновляется.
Старые сотрудники становятся «незаменимыми» — и это катастрофа.

Что происходит в голове владельца:
— «Уволить? Но вдруг новый окажется хуже?»
— «Старый конь борозды не испортит»
— «Бюджет не резиновый — не могу держать дублеров»

Результат: компания задыхается.

Команда — это не семья. Это бизнес-наемники

Я совершил ошибку: слился с коллективом. Приглашал всех на дни рождения. Делал «корпоративы, совмещенные с моим др», дружил, но бизнес — не семья. Это война.

Команда должна состоять из бизнес-убийц:

— Мотивированных деньгами, аспектами, амбициями.
— Готовых уйти (или быть уволенными), если перестали соответствовать.
— Понимающих: если компания не растет — они не растут.

Что я делаю теперь

— Ротация. Даже если сотрудник хорош — через какое-то время нужна будет «новая кровь».
— Конкуренция. Нет дублеров? Значит, ты зависишь от «незаменимых».
— Жесткость. Никаких «мы же семья». Только бизнес.

Команда либо растет, либо гниет. Третьего не дано.

P.S. Если ваша команда «застряла» — возможно, проблема в системе, а не в людях.

Я провожу аудиты ресторанного бизнеса — ищу слабые места в процессах и команде.

Что даст аудит:

— главные «тормоза» в вашей команде
— план внедрения конкуренции
— план, как привлекать сильных специалистов в маленький бизнес

Напишите в лс — разберём вашу ситуацию.

Как мы внедряем клиентократию в Бизоне и зачем это нужно
(часть 1. введение)

В Бизоне мы сделали важный шаг — начали внедрять клиентократию. Это не просто модный термин, а принципиально новый подход к управлению, где во главе угла стоит клиент, а не иерархия. Рассказываем, как и зачем мы это делаем.

Почему клиентократия?

Традиционные модели управления, основанные на бюрократии и контроле, часто тормозят развитие. Они создают барьеры между сотрудниками и клиентами, снижают гибкость и убивают инициативу. Клиентократия меняет это:
— Клиент становится центром всех решений.
— Команды получают автономию и ответственность.
— Обещания и метрики заменяют приказы и KPI.

Как мы внедряем клиентократию?

Существует 9 этапов внедрения клиентократии:

1. Определить наших клиентов — кто они и чего хотят.
2. Выявить их боли — что мешает им достигать целей.
3. Сформулировать ценность — как Бизон может решить их проблемы.
4. Дать обещания клиентам и установить метрики их выполнения.
5. Распределить полномочия внутри команд.
6. Создать внутренние обещания и правила взаимодействия.
7. Просчитать экономику и эффективность команд.
8. Разработать мотивацию и метрики успеха.
9. Начать экспериментировать и улучшать процессы на основе обратной связи.

Что это даёт?

— Скорость. Решения принимаются быстрее, потому что нет лишних согласований.
— Гибкость. Команды могут быстро адаптироваться к изменениям.
— Доверие. Сотрудники чувствуют ответственность за результат, а клиенты — что их слышат.
— Инновации. Эксперименты и обратная связь помогают находить новые решения.

Будем делиться опытом и рассказыаать как происходит внедрение клиентократии по шагам, не переключайтесь!

Шаг 1. Проводим CustDev в Бизоне
(часть 2. определяем кто наш клиент, выявляем его боли)

Мы ничего не знаем о своих клиентах. Вообще.

Сегодня хочу развеять один опасный миф. Все говорят: «Надо спрашивать клиентов!» Но вот парадокс — большинство предпринимателей в малом бизнесе этого не делает. Ни автосервисы, ни салоны красоты, да никто, ну только если единицы только. Термин кастдев (CustDev) — он конечно же пришел из ИТ, где он эффективно используется, а вот малый бизнес в реальном секторе это редко использует, на это есть свои причины, но сейчас не об этом.

Казалось бы, мы видим клиентов в зале, знаем, что они заказывают, даже запоминаем их лица. Но на самом деле — мы не понимаем, как они принимают решение.
— Почему они выбрали нас, а не конкурента?
— Что их раздражает в других, но нравится у нас?
— Что они никогда не скажут нам в лицо, но расскажут друзьям?

Сегодня я узнал один критерий, о котором никогда не задумывался: какая пицца будет на вкус, если её разогреть на следующий день.
Оказывается, для кого-то из клиентов это важно. А ещё некоторые не берут роллы, потому что на второй день их уже нельзя есть. И у конкурента пицца после разогрева не такая вкусная, как у нас.
Мы этого не знали. Потому что не спрашивали. Потому что мы думали, что знаем своих клиентов. Оказалось — нет. Теперь мы спрашиваем, а не предполагаем.

Почему CustDev — это не опросы «для галочки»
Раньше мы ошибались:
— Задавали глупые вопросы: «Вам нравится наша пицца?» (конечно, скажут «да»).
— Думали за клиентов: «Им нужна такая-то пицца»
— Игнорировали прошлый опыт: не спрашивали, как люди реально выбирают еду.

Как проводить CustDev: 5 принципов

1. Спрашиваем только о прошлом.
Вопрос: «Когда в последний раз заказывали пиццу? Что разозлило/обрадовало?»
2. Ищем проблемы, а не подтверждаем гипотезы.
Цель — услышать: «Ваша пицца приезжала холодной 3 раза» (а не «Да, всё ок»).
3. 90% времени говорит клиент, а не мы.
Наши вопросы: «Расскажите подробнее? А что было потом? А как вы решили проблему?»
4. Фиксируем всё.
Записываем разговоры (с разрешения), чтобы анализировать реальные эмоции.
5. Идем к клиенту.
Не анкеты в соцсетях, а личные беседы с теми, кто только что получил заказ.

Примеры вопросов, которые работают:

— «Что вас бесит в доставке еды?»
— «Как вы выбирали, где заказать пиццу в последний раз?»
— «Что сделало бы ваш заказ идеальным?»

P.S. Если ваш бизнес в кризисе — начните с 10 интервью. Спросите: «Что вас бесит в нас?» и замолчите. Вы услышите правду.

День 1 моего 30-дневного челленджа: бег каждый день и не есть сладкого

О том как проводить CustDev в вашем бизнесе. Про принципы проведения, как правильно задавать вопросы.

Про ресторан Твинс Гарден вышла статья в Форбсе. Ресторан получил две мишленовские звезды. А шеф-повара братья Березуцкие покинули ресторан неск лет назад. Алексей Репик, владелец отвечает на вопросы.

— Какие финансовые показатели у проекта?
— Если мы в месяц теряем меньше 10 млн рублей, я считаю, что это хороший месяц.

https://www.forbes.ru/special/newreality/aleksey-repik-twins-garden-zadacha-restorana-vkus

Тренды доставки еды 2025: как зарабатывать на агрегаторах?

Доставка — уже не просто «доп. опция» для ресторанов. Это отдельный канал продаж со своими правилами, алгоритмами и логикой, отличной от зала.

📍Авторы - команда канала "Артем Чубуков про Яндекс еду", где наглядно показывают, как устроен агрегатор изнутри:
- что влияет на выдачу
- как вырастить охваты
- как фото, скорость и акции формируют трафик
- и как выжать максимум, даже с учётом комиссии.

📊 Всё основано на реальной практике действующего ресторана.

👉Скачать гайд по ТЗ для фото меню в доставку

⏰28 июля эфир на тему "Как заработать на Яндекс еде с учетом комиссии"

Производительность — это показатель, который отражает эффективность сотрудников. Он измеряет, сколько продукции или услуг производится за единицу времени (час, день, месяц). Или другими словами для нашего бизнеса, сколько денег приносит 1 сотрудник в единицу времени.

Еще о производительности:
— https://news.1rj.ru/str/systemfactory/198
— https://news.1rj.ru/str/systemfactory/40

Предприниматели — лучшие люди.
⠀
Меня часто критикуют за эту фразу. Что могу сказать — критикуйте дальше.
⠀
Тут важно отметить, что я очень уважаю людей, которым не все равно, который каждый день что-то создают (это могут быть сотрудники любых должностей). Не важно что они создают, это может быть любой продукт или услуга. Я очень ценю работу сотрудников линейных производств — сотрудников кухни, курьеров, сотрудников магазинов итд — это вообще самые главные сотрудники в бизнесе.
⠀
Но я на дух не переношу топ менеджеров. Особенно больших компаний. Чем больше компания, тем больше топ менеджеры мне не нравятся. И это у нас с ними взаимно. Я редко встречал топ менеджеров, у которых реально «болит», которым реально не все равно на бизнес, не вот это все показное, а по-настоящему было не все равно. И такая пропасть, на самом деле, между сотрудниками линейных производств и топ менеджерами. И такая пропасть между топ менеджерами и собственниками. У топ менеджеров все хорошо — это сытые коты. Они рисуют презентации, рассказывают, как с помощью их гениальных решений компания растет или объясняют, почему компания падает. Тоже с очень умным видом. Речь их безукоризнена, они умело отвечают на все вопросы, они в этом асы. Они сытые коты. В компании их главным продуктом является развитие их карьеры. Запомнилась мне фраза одного CEO (не собственника): «Я привык работать в компаниях, когда у нее уже есть деньги и уже выстроенная орг структура». Ах ты ж сука..
⠀
И такая большая пропасть между топ менеджерами и собственниками (предпринимателями). Там столько боли, надежд, того, что не получилось, предательств, переживаний итд. Сегодня все хорошо — ты на коне и тебя все уважают и любят, завтра все плохо — все от тебя отворачиваются и забывают.
⠀
Недавно увидел у одного предпринимателя такую фразу — расти или умри. И я подумал: а можно не умирать? А можно спокойно жить, при этом хорошо и качественно? А можно не сильно расти, может даже где-то падать, придумывать решения, совершать пивоты, меняться, но при этом не умирать?
⠀
Тема смерти мне не нравится. И эти ультиматумы тоже. Я буду протестовать. Даже если это фигура речи.
⠀
Предприниматели бывают в ловушке многих обстоятельств. Предприниматели, живите, радуетесь, создавайте. Кто, если не вы.. Кто если не я..
⠀
начал за здравие, а закончил 😁

HR-блок в компании

Хотел бы рассказать про свое видение блока HR в производственной компании (любая компания, которая производит продукт или услугу). Речь идет в большей степени о компаниях, в которых мы за счет стандартов и систем менеджмента обучаем сотрудников. Это весь бизнес, который масштабируется за счет неквалифицированных сотрудников.

HR блок — это не только про наём. Это только маленькая верхушка айсберга.

Подготовил прекраснейшую схему производственной культуры (смотрите картинку).

В центре внимания производственной культуры — сотрудник, который в потоке создания ценности превращается из нанимаемого кандидата в идеального сотрудника. Идеальный сотрудник — сотрудник, отвечающий всем требованиям производственной системы, обученный, эффективно работающий, лояльный, принимающий принципы и ценности компании.

То есть, если на производстве мы изготавливаем пиццу и есть поток создания ценности продукта-пиццы, то, очень грубо говоря, в блоке HR мы изготавливаем идеального сотрудника (или превращаем просто сотрудника в идеального сотрудника).

— На выходе мы получаем идеального сотрудника, который работает в процессе непрерывного улучшения.
— Глобальная цель всего этого потока — сформировать штат идеальных сотрудников, которые совместно в команде создают вау-продукт при максимальной производительности труда и эффективности. Это и есть цель HR блока. То есть HR блок не абстрактно занимается мотивацией, обучением и чем-то там еще, а у HR блока есть свой продукт и результат!
— Есть два уровня систем, которые помогают создавать поток создания ценности сотрудников: уровень управляющей компании и уровень франчайзи. Если у вас нет франчайзи, то эти два потока объединяются.
— На уровне управляющей компании формируются системы, которые помогают координировать системы, существующие на уровне франчайзи. Системы, существующие на уровне франчайзи помогают формировать процесс создания ценности сотрудников на точках.
— Очень важно. Так как мы занимаемся бизнесом, то на каждом этапе потока создания ценности сотрудника существуют метрики, которые важно отслеживать, контролировать и на которые важно влиять.

*Производственая культура и поток создания ценности создан мною для Додо, как предлагаемая схема, не является материалом их компании.

Еще об HR:
— эйчар новая супер звезда

Встречался с предпринимателем Александром Денисовым, у него несколько успешных кофеен в Москве, но, как и любой предприниматель он рассуждает в парадигме непрерывных улучшений, как можно еще улучшить бизнес, что можно улучшить итд.

В конце нашей встречи он составил саммари встречи, а я, с его разрешения, делюсь его выводами:

Общее

— Встреча — позитив.
— Миссия Марселя — помогать предпринимателям без инфо-цыганства и «гуру-позы».
— Подход: «если работает — не трожь», мир не оцифрован до конца, универсальных рецептов нет.
— Важно не вестись на тренды, а смотреть на фаундера, его ценности и команду.
— Эффективность и стандартизация имеют цену и могут ломать идентичность.

Маркетинг и выручка

— Ставка на средний чек как быстрый рычаг прибыли.
— Опираться на бренд, не «ломиться» в дорогой и непрозрачный маркетинг с сложной атрибуцией. Ресурсов на это нет — лучше «ехать» на бренде.

Команда, культура, сервис

— Сохранить «атмосферу», как ядро ценности; приоритет влияния: 1) атмосфера, 2) сервис, 3) качество.
— Подумать о портретах ключевых людей и их мотивации — персонализированная мотивация может усилить идентичность, сервис и средний чек.

Обучение, стандарты, ИИ

— Лайтовые инструкции вместо «талмудов, доступность знаний без перегруза.
— ИИ‑помощник и геймификация — мост между стандартами и молодым поколением. — Возможны опциональные грейды/аттестации: больше знаний — больше доход, без принуждения; культура с «люфтом» под разные типажи.

Роль предпринимателя и его мотивация

— Соотнести личные ценности с критериями успеха, поддерживать «заряд».
— Если исследования дают энергию — оставить их как часть роли, но отделять от шагов «на прибыль».
— Прежний взгляд на «лучшие практики» оказался чрезмерно прямолинейным: разные миры, часто несовместимы.

Оргмодель и роли

«Идеальный операционный директор», который идеально понимает бизнес и контролит данные — малореалистичен; возможно, это история про партнера/распределение функций.

Мета-взгляд

— Предприниматели — герои с важной социальной функцией; их ресурс нужно беречь.
— Если ты продолжаешь «плыть» и исследовать — это ценно, напоминай себе об этом.