Как проводить командные встречи, чтобы они приносили деньги (а не высасывали энергию)
Привет, друзья! Я посетил сотни планерок в разных компаниях — от стартапов до федеральных сетей. И вот что понял: 90% командных встреч — это имитация бурной деятельности.
— Люди обсуждают двери и москитные сетки, но забывают про клиентов.
— Менеджеры отчитываются о «производительности 2500 руб/час», но не понимают, что это значит.
— После часовых совещаний ничего не меняется — просто потому что нет чётких решений.
Давайте разберёмся, как делать по-другому.
1. Три вида встреч, которые реально работают:
Ежедневный «разогрев» (15 минут)
— Одна проблема (например: «Вчера было 3 жалобы на качество пицц»)
— Одно решение («Сегодня проверяем температуру печи и отправляем фото пицц в общий чат команды»)
— Одна цель («Число жалоб приближаем к нулю»)
Зачем: Держит команду в тонусе и фокусирует на клиенте.
Еженедельный «разбор полётов» (45 минут)
— 3 главные проблемы недели (не «сломался принтер», а «клиенты жалуются на медленный сервис»)
— Разбор цифр (не просто «выручка упала», а «почему число заказов на доставке снизилось на 15%?»)
— Конкретный план (кто, что и до какого числа делает)
Ежемесячная встреча «деньги» (60 минут)
— Разбираем P&L (куда утекает прибыль?)
— Сверяемся с обещаниями клиентам («Гарантируем 40 минут — а реально 55»)
— Ставим финансовые цели на следующий месяц
2. Жёсткое правило: 80% времени — про клиента
На каждой встрече спрашивайте:
— Какие были жалобы? Как их устранили?
— Какое обещание мы даём клиенту? Выполняем его?
— Что клиенты хвалят? Как это масштабировать?
3. Что убивает эффективность (и как это исправить)
— Нет подготовки → все говорят «на эмоциях» и без цифр
— Решение: Менеджер заранее высылает данные (отзывы, цифры, проблемы)
— Нет протокола → решения забываются
— Решение: Фиксируем в чате («1. Проверять печь каждые 2 часа 2. Внедрить новый скрипт до пятницы»)
— Только руководитель говорит → команда молчит
— Решение: Задаём вопросы: «Как думаете, почему это происходит? Что предложите?»
Что внедрить уже сегодня:
— Внедрите ежедневные планерки до 15 минут, еженедельные и ежемесячные до часу
— 80% времени говорите о клиенте (не о дверях!)
— Фиксируйте решения в чате
Привет, друзья! Я посетил сотни планерок в разных компаниях — от стартапов до федеральных сетей. И вот что понял: 90% командных встреч — это имитация бурной деятельности.
— Люди обсуждают двери и москитные сетки, но забывают про клиентов.
— Менеджеры отчитываются о «производительности 2500 руб/час», но не понимают, что это значит.
— После часовых совещаний ничего не меняется — просто потому что нет чётких решений.
Давайте разберёмся, как делать по-другому.
1. Три вида встреч, которые реально работают:
Ежедневный «разогрев» (15 минут)
— Одна проблема (например: «Вчера было 3 жалобы на качество пицц»)
— Одно решение («Сегодня проверяем температуру печи и отправляем фото пицц в общий чат команды»)
— Одна цель («Число жалоб приближаем к нулю»)
Зачем: Держит команду в тонусе и фокусирует на клиенте.
Еженедельный «разбор полётов» (45 минут)
— 3 главные проблемы недели (не «сломался принтер», а «клиенты жалуются на медленный сервис»)
— Разбор цифр (не просто «выручка упала», а «почему число заказов на доставке снизилось на 15%?»)
— Конкретный план (кто, что и до какого числа делает)
Ежемесячная встреча «деньги» (60 минут)
— Разбираем P&L (куда утекает прибыль?)
— Сверяемся с обещаниями клиентам («Гарантируем 40 минут — а реально 55»)
— Ставим финансовые цели на следующий месяц
2. Жёсткое правило: 80% времени — про клиента
На каждой встрече спрашивайте:
— Какие были жалобы? Как их устранили?
— Какое обещание мы даём клиенту? Выполняем его?
— Что клиенты хвалят? Как это масштабировать?
3. Что убивает эффективность (и как это исправить)
— Нет подготовки → все говорят «на эмоциях» и без цифр
— Решение: Менеджер заранее высылает данные (отзывы, цифры, проблемы)
— Нет протокола → решения забываются
— Решение: Фиксируем в чате («1. Проверять печь каждые 2 часа 2. Внедрить новый скрипт до пятницы»)
— Только руководитель говорит → команда молчит
— Решение: Задаём вопросы: «Как думаете, почему это происходит? Что предложите?»
Что внедрить уже сегодня:
— Внедрите ежедневные планерки до 15 минут, еженедельные и ежемесячные до часу
— 80% времени говорите о клиенте (не о дверях!)
— Фиксируйте решения в чате
🔥8❤3💯2
Как я разрушил бизнес, превратив команду в болото
2023 год. Три увольнения, злость и осознание
В 2023-м я расстался с тремя ключевыми менеджерами. Я смотрел на них и злился: почему они не развиваются? Почему остались на том же уровне, что и несколько лет назад?
Сначала винил их. Потом — себя. Может, я мало требовал? Не вовлекал? Не давал мотивации?
Но правда в том, что люди сами не развиваются. Единицы — да, это будущие (или уже состоявшиеся) лидеры. Но 95% сотрудников начинают расти только тогда, когда компания тащит их за собой. Когда появляются новые задачи, конкуренция, карьерные лифты.
«Бизон Пицца»: моя лаборатория по управлению людьми
Когда я создавал «Бизон», мне хотелось идеальную маленькую команду — человек 10, не больше. «Команда на две пиццы», как говорил Безос — сели за один круглый стол, все решили за 15 минут и пошли работать дальше. Никаких корпоративных игр, как в корпорациях, где половина рабочего дня уходит на бесконечные совещания. Красота.
Я думал: маленький коллектив = простое управление. Ошибался. Это была утопия.
Мало людей ≠ эффективность.
Со временем команда превращается в болото:
— Нет конкуренции — все расслабляются.
— Нет новых людей — нет свежих идей.
— Нет карьерного роста — мотивация падает.
Люди «толстеют» (в прямом и переносном смысле). Им комфортно. А компании — нет.
Почему франшизы выигрывают у «ИП Иванова»
Я знаю предпринимателей, которые пытались открыть свои точки, но провалились и ушли во франшизу. Франчайзи платит роялти не только за бренд, но и за систему:
— У него никогда не будет такого же сильного маркетолога, как в головной компании.
— Он не наймет крутого IT-директора — тому просто неинтересно будет работать на ИП Иванова.
Проблема не в деньгах, а в масштабе: таланты идут туда, где есть рост, вызов, движение.
«Две пиццы» — это ловушка
Джефф Безос говорил: «Команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами». Теоретически — да. Практически — это минное поле. Маленькая команда не обновляется.
Старые сотрудники становятся «незаменимыми» — и это катастрофа.
Что происходит в голове владельца:
— «Уволить? Но вдруг новый окажется хуже?»
— «Старый конь борозды не испортит»
— «Бюджет не резиновый — не могу держать дублеров»
Результат: компания задыхается.
Команда — это не семья. Это бизнес-наемники
Я совершил ошибку: слился с коллективом. Приглашал всех на дни рождения. Делал «корпоративы, совмещенные с моим др», дружил, но бизнес — не семья. Это война.
Команда должна состоять из бизнес-убийц:
— Мотивированных деньгами, аспектами, амбициями.
— Готовых уйти (или быть уволенными), если перестали соответствовать.
— Понимающих: если компания не растет — они не растут.
Что я делаю теперь
— Ротация. Даже если сотрудник хорош — через какое-то время нужна будет «новая кровь».
— Конкуренция. Нет дублеров? Значит, ты зависишь от «незаменимых».
— Жесткость. Никаких «мы же семья». Только бизнес.
Команда либо растет, либо гниет. Третьего не дано.
P.S. Если ваша команда «застряла» — возможно, проблема в системе, а не в людях.
Я провожу аудиты ресторанного бизнеса — ищу слабые места в процессах и команде.
Что даст аудит:
— главные «тормоза» в вашей команде
— план внедрения конкуренции
— план, как привлекать сильных специалистов в маленький бизнес
Напишите в лс — разберём вашу ситуацию.
2023 год. Три увольнения, злость и осознание
В 2023-м я расстался с тремя ключевыми менеджерами. Я смотрел на них и злился: почему они не развиваются? Почему остались на том же уровне, что и несколько лет назад?
Сначала винил их. Потом — себя. Может, я мало требовал? Не вовлекал? Не давал мотивации?
Но правда в том, что люди сами не развиваются. Единицы — да, это будущие (или уже состоявшиеся) лидеры. Но 95% сотрудников начинают расти только тогда, когда компания тащит их за собой. Когда появляются новые задачи, конкуренция, карьерные лифты.
«Бизон Пицца»: моя лаборатория по управлению людьми
Когда я создавал «Бизон», мне хотелось идеальную маленькую команду — человек 10, не больше. «Команда на две пиццы», как говорил Безос — сели за один круглый стол, все решили за 15 минут и пошли работать дальше. Никаких корпоративных игр, как в корпорациях, где половина рабочего дня уходит на бесконечные совещания. Красота.
Я думал: маленький коллектив = простое управление. Ошибался. Это была утопия.
Мало людей ≠ эффективность.
Со временем команда превращается в болото:
— Нет конкуренции — все расслабляются.
— Нет новых людей — нет свежих идей.
— Нет карьерного роста — мотивация падает.
Люди «толстеют» (в прямом и переносном смысле). Им комфортно. А компании — нет.
Почему франшизы выигрывают у «ИП Иванова»
Я знаю предпринимателей, которые пытались открыть свои точки, но провалились и ушли во франшизу. Франчайзи платит роялти не только за бренд, но и за систему:
— У него никогда не будет такого же сильного маркетолога, как в головной компании.
— Он не наймет крутого IT-директора — тому просто неинтересно будет работать на ИП Иванова.
Проблема не в деньгах, а в масштабе: таланты идут туда, где есть рост, вызов, движение.
«Две пиццы» — это ловушка
Джефф Безос говорил: «Команда должна быть такой, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами». Теоретически — да. Практически — это минное поле. Маленькая команда не обновляется.
Старые сотрудники становятся «незаменимыми» — и это катастрофа.
Что происходит в голове владельца:
— «Уволить? Но вдруг новый окажется хуже?»
— «Старый конь борозды не испортит»
— «Бюджет не резиновый — не могу держать дублеров»
Результат: компания задыхается.
Команда — это не семья. Это бизнес-наемники
Я совершил ошибку: слился с коллективом. Приглашал всех на дни рождения. Делал «корпоративы, совмещенные с моим др», дружил, но бизнес — не семья. Это война.
Команда должна состоять из бизнес-убийц:
— Мотивированных деньгами, аспектами, амбициями.
— Готовых уйти (или быть уволенными), если перестали соответствовать.
— Понимающих: если компания не растет — они не растут.
Что я делаю теперь
— Ротация. Даже если сотрудник хорош — через какое-то время нужна будет «новая кровь».
— Конкуренция. Нет дублеров? Значит, ты зависишь от «незаменимых».
— Жесткость. Никаких «мы же семья». Только бизнес.
Команда либо растет, либо гниет. Третьего не дано.
P.S. Если ваша команда «застряла» — возможно, проблема в системе, а не в людях.
Я провожу аудиты ресторанного бизнеса — ищу слабые места в процессах и команде.
Что даст аудит:
— главные «тормоза» в вашей команде
— план внедрения конкуренции
— план, как привлекать сильных специалистов в маленький бизнес
Напишите в лс — разберём вашу ситуацию.
1🔥7❤5❤🔥1💯1
Как мы внедряем клиентократию в Бизоне и зачем это нужно
(часть 1. введение)
В Бизоне мы сделали важный шаг — начали внедрять клиентократию. Это не просто модный термин, а принципиально новый подход к управлению, где во главе угла стоит клиент, а не иерархия. Рассказываем, как и зачем мы это делаем.
Почему клиентократия?
Традиционные модели управления, основанные на бюрократии и контроле, часто тормозят развитие. Они создают барьеры между сотрудниками и клиентами, снижают гибкость и убивают инициативу. Клиентократия меняет это:
— Клиент становится центром всех решений.
— Команды получают автономию и ответственность.
— Обещания и метрики заменяют приказы и KPI.
Как мы внедряем клиентократию?
Существует 9 этапов внедрения клиентократии:
1. Определить наших клиентов — кто они и чего хотят.
2. Выявить их боли — что мешает им достигать целей.
3. Сформулировать ценность — как Бизон может решить их проблемы.
4. Дать обещания клиентам и установить метрики их выполнения.
5. Распределить полномочия внутри команд.
6. Создать внутренние обещания и правила взаимодействия.
7. Просчитать экономику и эффективность команд.
8. Разработать мотивацию и метрики успеха.
9. Начать экспериментировать и улучшать процессы на основе обратной связи.
Что это даёт?
— Скорость. Решения принимаются быстрее, потому что нет лишних согласований.
— Гибкость. Команды могут быстро адаптироваться к изменениям.
— Доверие. Сотрудники чувствуют ответственность за результат, а клиенты — что их слышат.
— Инновации. Эксперименты и обратная связь помогают находить новые решения.
Будем делиться опытом и рассказыаать как происходит внедрение клиентократии по шагам, не переключайтесь!
(часть 1. введение)
В Бизоне мы сделали важный шаг — начали внедрять клиентократию. Это не просто модный термин, а принципиально новый подход к управлению, где во главе угла стоит клиент, а не иерархия. Рассказываем, как и зачем мы это делаем.
Почему клиентократия?
Традиционные модели управления, основанные на бюрократии и контроле, часто тормозят развитие. Они создают барьеры между сотрудниками и клиентами, снижают гибкость и убивают инициативу. Клиентократия меняет это:
— Клиент становится центром всех решений.
— Команды получают автономию и ответственность.
— Обещания и метрики заменяют приказы и KPI.
Как мы внедряем клиентократию?
Существует 9 этапов внедрения клиентократии:
1. Определить наших клиентов — кто они и чего хотят.
2. Выявить их боли — что мешает им достигать целей.
3. Сформулировать ценность — как Бизон может решить их проблемы.
4. Дать обещания клиентам и установить метрики их выполнения.
5. Распределить полномочия внутри команд.
6. Создать внутренние обещания и правила взаимодействия.
7. Просчитать экономику и эффективность команд.
8. Разработать мотивацию и метрики успеха.
9. Начать экспериментировать и улучшать процессы на основе обратной связи.
Что это даёт?
— Скорость. Решения принимаются быстрее, потому что нет лишних согласований.
— Гибкость. Команды могут быстро адаптироваться к изменениям.
— Доверие. Сотрудники чувствуют ответственность за результат, а клиенты — что их слышат.
— Инновации. Эксперименты и обратная связь помогают находить новые решения.
Будем делиться опытом и рассказыаать как происходит внедрение клиентократии по шагам, не переключайтесь!
❤9🔥1🙏1🍾1
Шаг 1. Проводим CustDev в Бизоне
(часть 2. определяем кто наш клиент, выявляем его боли)
Мы ничего не знаем о своих клиентах. Вообще.
Сегодня хочу развеять один опасный миф. Все говорят: «Надо спрашивать клиентов!» Но вот парадокс — большинство предпринимателей в малом бизнесе этого не делает. Ни автосервисы, ни салоны красоты, да никто, ну только если единицы только. Термин кастдев (CustDev) — он конечно же пришел из ИТ, где он эффективно используется, а вот малый бизнес в реальном секторе это редко использует, на это есть свои причины, но сейчас не об этом.
Казалось бы, мы видим клиентов в зале, знаем, что они заказывают, даже запоминаем их лица. Но на самом деле — мы не понимаем, как они принимают решение.
— Почему они выбрали нас, а не конкурента?
— Что их раздражает в других, но нравится у нас?
— Что они никогда не скажут нам в лицо, но расскажут друзьям?
Сегодня я узнал один критерий, о котором никогда не задумывался: какая пицца будет на вкус, если её разогреть на следующий день.
Оказывается, для кого-то из клиентов это важно. А ещё некоторые не берут роллы, потому что на второй день их уже нельзя есть. И у конкурента пицца после разогрева не такая вкусная, как у нас.
Мы этого не знали. Потому что не спрашивали. Потому что мы думали, что знаем своих клиентов. Оказалось — нет. Теперь мы спрашиваем, а не предполагаем.
Почему CustDev — это не опросы «для галочки»
Раньше мы ошибались:
— Задавали глупые вопросы: «Вам нравится наша пицца?» (конечно, скажут «да»).
— Думали за клиентов: «Им нужна такая-то пицца»
— Игнорировали прошлый опыт: не спрашивали, как люди реально выбирают еду.
Как проводить CustDev: 5 принципов
1. Спрашиваем только о прошлом.
Вопрос: «Когда в последний раз заказывали пиццу? Что разозлило/обрадовало?»
2. Ищем проблемы, а не подтверждаем гипотезы.
Цель — услышать: «Ваша пицца приезжала холодной 3 раза» (а не «Да, всё ок»).
3. 90% времени говорит клиент, а не мы.
Наши вопросы: «Расскажите подробнее? А что было потом? А как вы решили проблему?»
4. Фиксируем всё.
Записываем разговоры (с разрешения), чтобы анализировать реальные эмоции.
5. Идем к клиенту.
Не анкеты в соцсетях, а личные беседы с теми, кто только что получил заказ.
Примеры вопросов, которые работают:
— «Что вас бесит в доставке еды?»
— «Как вы выбирали, где заказать пиццу в последний раз?»
— «Что сделало бы ваш заказ идеальным?»
P.S. Если ваш бизнес в кризисе — начните с 10 интервью. Спросите: «Что вас бесит в нас?» и замолчите. Вы услышите правду.
(часть 2. определяем кто наш клиент, выявляем его боли)
Мы ничего не знаем о своих клиентах. Вообще.
Сегодня хочу развеять один опасный миф. Все говорят: «Надо спрашивать клиентов!» Но вот парадокс — большинство предпринимателей в малом бизнесе этого не делает. Ни автосервисы, ни салоны красоты, да никто, ну только если единицы только. Термин кастдев (CustDev) — он конечно же пришел из ИТ, где он эффективно используется, а вот малый бизнес в реальном секторе это редко использует, на это есть свои причины, но сейчас не об этом.
Казалось бы, мы видим клиентов в зале, знаем, что они заказывают, даже запоминаем их лица. Но на самом деле — мы не понимаем, как они принимают решение.
— Почему они выбрали нас, а не конкурента?
— Что их раздражает в других, но нравится у нас?
— Что они никогда не скажут нам в лицо, но расскажут друзьям?
Сегодня я узнал один критерий, о котором никогда не задумывался: какая пицца будет на вкус, если её разогреть на следующий день.
Оказывается, для кого-то из клиентов это важно. А ещё некоторые не берут роллы, потому что на второй день их уже нельзя есть. И у конкурента пицца после разогрева не такая вкусная, как у нас.
Мы этого не знали. Потому что не спрашивали. Потому что мы думали, что знаем своих клиентов. Оказалось — нет. Теперь мы спрашиваем, а не предполагаем.
Почему CustDev — это не опросы «для галочки»
Раньше мы ошибались:
— Задавали глупые вопросы: «Вам нравится наша пицца?» (конечно, скажут «да»).
— Думали за клиентов: «Им нужна такая-то пицца»
— Игнорировали прошлый опыт: не спрашивали, как люди реально выбирают еду.
Как проводить CustDev: 5 принципов
1. Спрашиваем только о прошлом.
Вопрос: «Когда в последний раз заказывали пиццу? Что разозлило/обрадовало?»
2. Ищем проблемы, а не подтверждаем гипотезы.
Цель — услышать: «Ваша пицца приезжала холодной 3 раза» (а не «Да, всё ок»).
3. 90% времени говорит клиент, а не мы.
Наши вопросы: «Расскажите подробнее? А что было потом? А как вы решили проблему?»
4. Фиксируем всё.
Записываем разговоры (с разрешения), чтобы анализировать реальные эмоции.
5. Идем к клиенту.
Не анкеты в соцсетях, а личные беседы с теми, кто только что получил заказ.
Примеры вопросов, которые работают:
— «Что вас бесит в доставке еды?»
— «Как вы выбирали, где заказать пиццу в последний раз?»
— «Что сделало бы ваш заказ идеальным?»
P.S. Если ваш бизнес в кризисе — начните с 10 интервью. Спросите: «Что вас бесит в нас?» и замолчите. Вы услышите правду.
❤6🔥6🙏1🦄1
Про ресторан Твинс Гарден вышла статья в Форбсе. Ресторан получил две мишленовские звезды. А шеф-повара братья Березуцкие покинули ресторан неск лет назад. Алексей Репик, владелец отвечает на вопросы.
— Какие финансовые показатели у проекта?
— Если мы в месяц теряем меньше 10 млн рублей, я считаю, что это хороший месяц.
https://www.forbes.ru/special/newreality/aleksey-repik-twins-garden-zadacha-restorana-vkus
— Какие финансовые показатели у проекта?
— Если мы в месяц теряем меньше 10 млн рублей, я считаю, что это хороший месяц.
https://www.forbes.ru/special/newreality/aleksey-repik-twins-garden-zadacha-restorana-vkus
www.forbes.ru
Алексей Репик, Twins Garden: «Задача ресторана — не прибыль, а вкус»
Высокая кухня еще не означает высокую прибыль. Есть ли смысл инвестировать в бизнес со многими переменными? Рассказывает Алексей Репик, владелец ресторана Twins Garden
🤣8😁4😱2👌1
ТРЕНДЫ ДОСТАВКИ 2025.pdf
2.1 MB
Тренды доставки еды 2025: как зарабатывать на агрегаторах?
Доставка — уже не просто «доп. опция» для ресторанов. Это отдельный канал продаж со своими правилами, алгоритмами и логикой, отличной от зала.
📍Авторы - команда канала "Артем Чубуков про Яндекс еду", где наглядно показывают, как устроен агрегатор изнутри:
- что влияет на выдачу
- как вырастить охваты
- как фото, скорость и акции формируют трафик
- и как выжать максимум, даже с учётом комиссии.
📊 Всё основано на реальной практике действующего ресторана.
👉Скачать гайд по ТЗ для фото меню в доставку
⏰28 июля эфир на тему "Как заработать на Яндекс еде с учетом комиссии"
Доставка — уже не просто «доп. опция» для ресторанов. Это отдельный канал продаж со своими правилами, алгоритмами и логикой, отличной от зала.
📍Авторы - команда канала "Артем Чубуков про Яндекс еду", где наглядно показывают, как устроен агрегатор изнутри:
- что влияет на выдачу
- как вырастить охваты
- как фото, скорость и акции формируют трафик
- и как выжать максимум, даже с учётом комиссии.
📊 Всё основано на реальной практике действующего ресторана.
👉Скачать гайд по ТЗ для фото меню в доставку
⏰28 июля эфир на тему "Как заработать на Яндекс еде с учетом комиссии"
👍4🔥3❤2💊1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Производительность — это показатель, который отражает эффективность сотрудников. Он измеряет, сколько продукции или услуг производится за единицу времени (час, день, месяц). Или другими словами для нашего бизнеса, сколько денег приносит 1 сотрудник в единицу времени.
Еще о производительности:
— https://news.1rj.ru/str/systemfactory/198
— https://news.1rj.ru/str/systemfactory/40
Еще о производительности:
— https://news.1rj.ru/str/systemfactory/198
— https://news.1rj.ru/str/systemfactory/40
🔥5💯4👍3❤1
Предприниматели — лучшие люди.
⠀
Меня часто критикуют за эту фразу. Что могу сказать — критикуйте дальше.
⠀
Тут важно отметить, что я очень уважаю людей, которым не все равно, который каждый день что-то создают (это могут быть сотрудники любых должностей). Не важно что они создают, это может быть любой продукт или услуга. Я очень ценю работу сотрудников линейных производств — сотрудников кухни, курьеров, сотрудников магазинов итд — это вообще самые главные сотрудники в бизнесе.
⠀
Но я на дух не переношу топ менеджеров. Особенно больших компаний. Чем больше компания, тем больше топ менеджеры мне не нравятся. И это у нас с ними взаимно. Я редко встречал топ менеджеров, у которых реально «болит», которым реально не все равно на бизнес, не вот это все показное, а по-настоящему было не все равно. И такая пропасть, на самом деле, между сотрудниками линейных производств и топ менеджерами. И такая пропасть между топ менеджерами и собственниками. У топ менеджеров все хорошо — это сытые коты. Они рисуют презентации, рассказывают, как с помощью их гениальных решений компания растет или объясняют, почему компания падает. Тоже с очень умным видом. Речь их безукоризнена, они умело отвечают на все вопросы, они в этом асы. Они сытые коты. В компании их главным продуктом является развитие их карьеры. Запомнилась мне фраза одного CEO (не собственника): «Я привык работать в компаниях, когда у нее уже есть деньги и уже выстроенная орг структура». Ах ты ж сука..
⠀
И такая большая пропасть между топ менеджерами и собственниками (предпринимателями). Там столько боли, надежд, того, что не получилось, предательств, переживаний итд. Сегодня все хорошо — ты на коне и тебя все уважают и любят, завтра все плохо — все от тебя отворачиваются и забывают.
⠀
Недавно увидел у одного предпринимателя такую фразу — расти или умри. И я подумал: а можно не умирать? А можно спокойно жить, при этом хорошо и качественно? А можно не сильно расти, может даже где-то падать, придумывать решения, совершать пивоты, меняться, но при этом не умирать?
⠀
Тема смерти мне не нравится. И эти ультиматумы тоже. Я буду протестовать. Даже если это фигура речи.
⠀
Предприниматели бывают в ловушке многих обстоятельств. Предприниматели, живите, радуетесь, создавайте. Кто, если не вы.. Кто если не я..
⠀
начал за здравие, а закончил 😁
⠀
Меня часто критикуют за эту фразу. Что могу сказать — критикуйте дальше.
⠀
Тут важно отметить, что я очень уважаю людей, которым не все равно, который каждый день что-то создают (это могут быть сотрудники любых должностей). Не важно что они создают, это может быть любой продукт или услуга. Я очень ценю работу сотрудников линейных производств — сотрудников кухни, курьеров, сотрудников магазинов итд — это вообще самые главные сотрудники в бизнесе.
⠀
Но я на дух не переношу топ менеджеров. Особенно больших компаний. Чем больше компания, тем больше топ менеджеры мне не нравятся. И это у нас с ними взаимно. Я редко встречал топ менеджеров, у которых реально «болит», которым реально не все равно на бизнес, не вот это все показное, а по-настоящему было не все равно. И такая пропасть, на самом деле, между сотрудниками линейных производств и топ менеджерами. И такая пропасть между топ менеджерами и собственниками. У топ менеджеров все хорошо — это сытые коты. Они рисуют презентации, рассказывают, как с помощью их гениальных решений компания растет или объясняют, почему компания падает. Тоже с очень умным видом. Речь их безукоризнена, они умело отвечают на все вопросы, они в этом асы. Они сытые коты. В компании их главным продуктом является развитие их карьеры. Запомнилась мне фраза одного CEO (не собственника): «Я привык работать в компаниях, когда у нее уже есть деньги и уже выстроенная орг структура». Ах ты ж сука..
⠀
И такая большая пропасть между топ менеджерами и собственниками (предпринимателями). Там столько боли, надежд, того, что не получилось, предательств, переживаний итд. Сегодня все хорошо — ты на коне и тебя все уважают и любят, завтра все плохо — все от тебя отворачиваются и забывают.
⠀
Недавно увидел у одного предпринимателя такую фразу — расти или умри. И я подумал: а можно не умирать? А можно спокойно жить, при этом хорошо и качественно? А можно не сильно расти, может даже где-то падать, придумывать решения, совершать пивоты, меняться, но при этом не умирать?
⠀
Тема смерти мне не нравится. И эти ультиматумы тоже. Я буду протестовать. Даже если это фигура речи.
⠀
Предприниматели бывают в ловушке многих обстоятельств. Предприниматели, живите, радуетесь, создавайте. Кто, если не вы.. Кто если не я..
⠀
начал за здравие, а закончил 😁
🔥9❤7💯4👍3😁2👻1
Производственная культура.pdf
1.1 MB
HR-блок в компании
Хотел бы рассказать про свое видение блока HR в производственной компании (любая компания, которая производит продукт или услугу). Речь идет в большей степени о компаниях, в которых мы за счет стандартов и систем менеджмента обучаем сотрудников. Это весь бизнес, который масштабируется за счет неквалифицированных сотрудников.
HR блок — это не только про наём. Это только маленькая верхушка айсберга.
Подготовил прекраснейшую схему производственной культуры (смотрите картинку).
В центре внимания производственной культуры — сотрудник, который в потоке создания ценности превращается из нанимаемого кандидата в идеального сотрудника. Идеальный сотрудник — сотрудник, отвечающий всем требованиям производственной системы, обученный, эффективно работающий, лояльный, принимающий принципы и ценности компании.
То есть, если на производстве мы изготавливаем пиццу и есть поток создания ценности продукта-пиццы, то, очень грубо говоря, в блоке HR мы изготавливаем идеального сотрудника (или превращаем просто сотрудника в идеального сотрудника).
— На выходе мы получаем идеального сотрудника, который работает в процессе непрерывного улучшения.
— Глобальная цель всего этого потока — сформировать штат идеальных сотрудников, которые совместно в команде создают вау-продукт при максимальной производительности труда и эффективности. Это и есть цель HR блока. То есть HR блок не абстрактно занимается мотивацией, обучением и чем-то там еще, а у HR блока есть свой продукт и результат!
— Есть два уровня систем, которые помогают создавать поток создания ценности сотрудников: уровень управляющей компании и уровень франчайзи. Если у вас нет франчайзи, то эти два потока объединяются.
— На уровне управляющей компании формируются системы, которые помогают координировать системы, существующие на уровне франчайзи. Системы, существующие на уровне франчайзи помогают формировать процесс создания ценности сотрудников на точках.
— Очень важно. Так как мы занимаемся бизнесом, то на каждом этапе потока создания ценности сотрудника существуют метрики, которые важно отслеживать, контролировать и на которые важно влиять.
*Производственая культура и поток создания ценности создан мною для Додо, как предлагаемая схема, не является материалом их компании.
Еще об HR:
— эйчар новая супер звезда
Хотел бы рассказать про свое видение блока HR в производственной компании (любая компания, которая производит продукт или услугу). Речь идет в большей степени о компаниях, в которых мы за счет стандартов и систем менеджмента обучаем сотрудников. Это весь бизнес, который масштабируется за счет неквалифицированных сотрудников.
HR блок — это не только про наём. Это только маленькая верхушка айсберга.
Подготовил прекраснейшую схему производственной культуры (смотрите картинку).
В центре внимания производственной культуры — сотрудник, который в потоке создания ценности превращается из нанимаемого кандидата в идеального сотрудника. Идеальный сотрудник — сотрудник, отвечающий всем требованиям производственной системы, обученный, эффективно работающий, лояльный, принимающий принципы и ценности компании.
То есть, если на производстве мы изготавливаем пиццу и есть поток создания ценности продукта-пиццы, то, очень грубо говоря, в блоке HR мы изготавливаем идеального сотрудника (или превращаем просто сотрудника в идеального сотрудника).
— На выходе мы получаем идеального сотрудника, который работает в процессе непрерывного улучшения.
— Глобальная цель всего этого потока — сформировать штат идеальных сотрудников, которые совместно в команде создают вау-продукт при максимальной производительности труда и эффективности. Это и есть цель HR блока. То есть HR блок не абстрактно занимается мотивацией, обучением и чем-то там еще, а у HR блока есть свой продукт и результат!
— Есть два уровня систем, которые помогают создавать поток создания ценности сотрудников: уровень управляющей компании и уровень франчайзи. Если у вас нет франчайзи, то эти два потока объединяются.
— На уровне управляющей компании формируются системы, которые помогают координировать системы, существующие на уровне франчайзи. Системы, существующие на уровне франчайзи помогают формировать процесс создания ценности сотрудников на точках.
— Очень важно. Так как мы занимаемся бизнесом, то на каждом этапе потока создания ценности сотрудника существуют метрики, которые важно отслеживать, контролировать и на которые важно влиять.
*Производственая культура и поток создания ценности создан мною для Додо, как предлагаемая схема, не является материалом их компании.
Еще об HR:
— эйчар новая супер звезда
🔥5❤2🤷♀1🫡1
Встречался с предпринимателем Александром Денисовым, у него несколько успешных кофеен в Москве, но, как и любой предприниматель он рассуждает в парадигме непрерывных улучшений, как можно еще улучшить бизнес, что можно улучшить итд.
В конце нашей встречи он составил саммари встречи, а я, с его разрешения, делюсь его выводами:
В конце нашей встречи он составил саммари встречи, а я, с его разрешения, делюсь его выводами:
Общее
— Встреча — позитив.
— Миссия Марселя — помогать предпринимателям без инфо-цыганства и «гуру-позы».
— Подход: «если работает — не трожь», мир не оцифрован до конца, универсальных рецептов нет.
— Важно не вестись на тренды, а смотреть на фаундера, его ценности и команду.
— Эффективность и стандартизация имеют цену и могут ломать идентичность.
Маркетинг и выручка
— Ставка на средний чек как быстрый рычаг прибыли.
— Опираться на бренд, не «ломиться» в дорогой и непрозрачный маркетинг с сложной атрибуцией. Ресурсов на это нет — лучше «ехать» на бренде.
Команда, культура, сервис
— Сохранить «атмосферу», как ядро ценности; приоритет влияния: 1) атмосфера, 2) сервис, 3) качество.
— Подумать о портретах ключевых людей и их мотивации — персонализированная мотивация может усилить идентичность, сервис и средний чек.
Обучение, стандарты, ИИ
— Лайтовые инструкции вместо «талмудов, доступность знаний без перегруза.
— ИИ‑помощник и геймификация — мост между стандартами и молодым поколением. — Возможны опциональные грейды/аттестации: больше знаний — больше доход, без принуждения; культура с «люфтом» под разные типажи.
Роль предпринимателя и его мотивация
— Соотнести личные ценности с критериями успеха, поддерживать «заряд».
— Если исследования дают энергию — оставить их как часть роли, но отделять от шагов «на прибыль».
— Прежний взгляд на «лучшие практики» оказался чрезмерно прямолинейным: разные миры, часто несовместимы.
Оргмодель и роли
«Идеальный операционный директор», который идеально понимает бизнес и контролит данные — малореалистичен; возможно, это история про партнера/распределение функций.
Мета-взгляд
— Предприниматели — герои с важной социальной функцией; их ресурс нужно беречь.
— Если ты продолжаешь «плыть» и исследовать — это ценно, напоминай себе об этом.
🔥4❤2👍2🙏1
А бывало ли так, что вы тоже хотели сломать нос сотруднику из-за его ошибок? Опрос анонимный 😁
Anonymous Poll
40%
Да, было желание
60%
Нет, никогда такого желания не возникало
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Фантазии, реальность, тесты, бизнес-модель
Мы сделали в первой пиццерии в Новом Уренгое длинную красивую стойку у окна. Идея была гениальной: люди будут сидеть, пить кофе и смотреть на улицу на новоуренгойский морозный день. Её проектировал хороший дизайнер из другого города, который никогда не был на Севере и не чувствовал местный уклад жизни. В итоге никто не садился туда, не пил кофе и не смотрел в окно.
Позже мы запустили 6 новых пицц. Прижилась только одна.
Это идеальная метафора для запуска чего угодно: продукта, услуги, фичи. Ты всегда рискуешь где-то промахнуться.
Потом мы открыли вторую пиццерию и уже не ставили эту стойку в зале. Каждая новая точка — это очередной виток тестов и проверка реальности.
И вот главный вопрос: а хватит ли у тебя ресурсов — денег, времени, сил — чтобы методом проб и ошибок дойти до идеально отточенной, жизнеспособной бизнес модели?
У хорошей франшизы, где уже много-много успешных точек ответ есть — да, хватит, потому что ресурсы и ошибки сотен франчайзи сложились в одну работающую систему.
У самостоятельного бизнеса ответ всегда под вопросом. Одно дело — сделать 6 новинок пиццы и понять, что лишь одна взлетела. И совсем другое — не сгореть после этих 5 провалов.
Выживет не тот, кто угадает с первого раза, а тот, у кого хватит ресурсов на второй, третий и десятый раз, чтобы наконец-то попасть в цель и сделать успешную бизнес-модель.
Мы сделали в первой пиццерии в Новом Уренгое длинную красивую стойку у окна. Идея была гениальной: люди будут сидеть, пить кофе и смотреть на улицу на новоуренгойский морозный день. Её проектировал хороший дизайнер из другого города, который никогда не был на Севере и не чувствовал местный уклад жизни. В итоге никто не садился туда, не пил кофе и не смотрел в окно.
Позже мы запустили 6 новых пицц. Прижилась только одна.
Это идеальная метафора для запуска чего угодно: продукта, услуги, фичи. Ты всегда рискуешь где-то промахнуться.
Потом мы открыли вторую пиццерию и уже не ставили эту стойку в зале. Каждая новая точка — это очередной виток тестов и проверка реальности.
И вот главный вопрос: а хватит ли у тебя ресурсов — денег, времени, сил — чтобы методом проб и ошибок дойти до идеально отточенной, жизнеспособной бизнес модели?
У хорошей франшизы, где уже много-много успешных точек ответ есть — да, хватит, потому что ресурсы и ошибки сотен франчайзи сложились в одну работающую систему.
У самостоятельного бизнеса ответ всегда под вопросом. Одно дело — сделать 6 новинок пиццы и понять, что лишь одна взлетела. И совсем другое — не сгореть после этих 5 провалов.
Выживет не тот, кто угадает с первого раза, а тот, у кого хватит ресурсов на второй, третий и десятый раз, чтобы наконец-то попасть в цель и сделать успешную бизнес-модель.
🔥7🙏5❤2😁2
Forwarded from Революция в стандартах | Александр Касьянов (Aleksandr Kasyanov)
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
В работе с клиентами мы большое внимание уделяем обучению и внедрению разработанных стандартов, инструментов, решений. Если просто выдать пакет документов, большая вероятность, что он красиво ляжет на полочку. Знаю по себе, как сложно самостоятельно разобраться и внедрить чужую систему. Когда я работал менеджером по стандартам, у меня были тома стандартов от Макдоналдс, Папы Джонс, Доминос и прочих. И я помню, что без контекста и пояснений часто не понимал, как это встроить у нас и нужно ли это делать.
Поэтому каждый блок мы разбираем с клиентом. Сегодня провели обучающий вебинар «Ринго» - нашему клиенту из Армении. Разобрали темы по управлению кафе:
- как оптимизировать расходы на управляющих
- как замерять эффективность смены метриками
- как платить управляющему
- как оценить работу менеджера смены
Делюсь кусочком вебинара 🔥
Если хотите создать лучшую систему стандартов или сделать вебинар для команды по системе менеджмента, напишите мне.
Поэтому каждый блок мы разбираем с клиентом. Сегодня провели обучающий вебинар «Ринго» - нашему клиенту из Армении. Разобрали темы по управлению кафе:
- как оптимизировать расходы на управляющих
- как замерять эффективность смены метриками
- как платить управляющему
- как оценить работу менеджера смены
Делюсь кусочком вебинара 🔥
Если хотите создать лучшую систему стандартов или сделать вебинар для команды по системе менеджмента, напишите мне.
🔥7👍3❤1💯1
Про «Бизнес в стиле Макдональдс» в варшавском кафе
(первый раз в жизни написал Макдональдс с мягким знаком. Так будет правильнее, пожалуй)
(первый раз в жизни написал Макдональдс с мягким знаком. Так будет правильнее, пожалуй)
Forwarded from Dima · Gintoft Boutique · B2B Design
С-levels называют дизайнеров тупыми валенками. После 15 лет в профессии я согласен.
Современный цифровой дизайн оторван от реальности. Знание заменилось мнением. Решение проблем — россказнями про tone of voice, архетипы бренда, стратегии, удары в UX-бубен. Когда бизнес спрашивает: «Покажите, будьте добры, на цифрах», дизайнеры молчат.
Я был частью этого 15 лет. От продуктового дизайнера джуниора в финтехе до дизайн-директора в брендинге в глобальной студии. Coca-Cola, BMW, Сбербанк. С каждым годом нарастало ощущение: что-то не так. Что-то тут совсем не так.
В руках «Бизнес в стиле Макдональдс», дождь барабанит, я сижу в варшавском кафе.
Я ведь с детства умею в бизнес. Бабушка научила варить самогон (продукт), клеить этикетку «Хмельной Дмитрий» (маркетинг), находить и продавать деревенским алкоголикам (дистрибуция). Что-то пошло не так, путь стал замысловат. Нужно вернуться к истокам.
Захлопнул книгу, вышел в дождь. Сдал значок, сорвал погоны, пошел работать оператором на завод LG.
6 утра. Комбинезон, респиратор, каска. Конвейер аккумуляторов электрокаров.
Собираешь элемент аккумулятора на ленте. 3600 одинаковых операций в сутки.
Следишь за восемью мониторами. 12 часов в сутки.
Объясняешь инженеру на пальцах, что ты не виноват в остановке линии. 1 палец в сутки.
Брак → Тесла не поедет → Маск спросит с руководства → руководство уволит цех.
Никто не спрашивает твое мнение. На заводе нет дискуссий. Там не спорят про вкус. Не обсуждают культурное влияние. Не выгорают. Смузи там тоже нет. Есть регламент, делай по регламенту. На этом все. Это стало откровением.
Тогда я уволился с завода, открыл свой: Gintoft Boutique. Не беру проекты без KPI. Дизайн либо работает на KPI, либо это не дизайн. Теперь все так.
@dimafromgintoft
Современный цифровой дизайн оторван от реальности. Знание заменилось мнением. Решение проблем — россказнями про tone of voice, архетипы бренда, стратегии, удары в UX-бубен. Когда бизнес спрашивает: «Покажите, будьте добры, на цифрах», дизайнеры молчат.
Я был частью этого 15 лет. От продуктового дизайнера джуниора в финтехе до дизайн-директора в брендинге в глобальной студии. Coca-Cola, BMW, Сбербанк. С каждым годом нарастало ощущение: что-то не так. Что-то тут совсем не так.
В руках «Бизнес в стиле Макдональдс», дождь барабанит, я сижу в варшавском кафе.
Я ведь с детства умею в бизнес. Бабушка научила варить самогон (продукт), клеить этикетку «Хмельной Дмитрий» (маркетинг), находить и продавать деревенским алкоголикам (дистрибуция). Что-то пошло не так, путь стал замысловат. Нужно вернуться к истокам.
Захлопнул книгу, вышел в дождь. Сдал значок, сорвал погоны, пошел работать оператором на завод LG.
6 утра. Комбинезон, респиратор, каска. Конвейер аккумуляторов электрокаров.
Собираешь элемент аккумулятора на ленте. 3600 одинаковых операций в сутки.
Следишь за восемью мониторами. 12 часов в сутки.
Объясняешь инженеру на пальцах, что ты не виноват в остановке линии. 1 палец в сутки.
Брак → Тесла не поедет → Маск спросит с руководства → руководство уволит цех.
Никто не спрашивает твое мнение. На заводе нет дискуссий. Там не спорят про вкус. Не обсуждают культурное влияние. Не выгорают. Смузи там тоже нет. Есть регламент, делай по регламенту. На этом все. Это стало откровением.
Тогда я уволился с завода, открыл свой: Gintoft Boutique. Не беру проекты без KPI. Дизайн либо работает на KPI, либо это не дизайн. Теперь все так.
@dimafromgintoft
❤7👍4🔥4😁1
Стандарты, прописанные до мелочей на все случаи жизни, вас угробят
Ко мне часто обращаются предприниматели с запросом: «Мне нужна полная автоматизация и стандартизация бизнеса. Всё, до мелочей, должно быть продумано и прописано».
К сожалению, это не работает. А еще вы потратите кучу сил и денег, попросту выбросив их на ветер.
Привет всем тревожным и беспокойным предпринимателям, которые надеются, что вот сейчас они всё опишут, стандартизируют и бизнес сразу полетит в гору. И что не придется в тысячный раз объяснять и рассказывать этим «нерадивым» сотрудникам, как нужно правильно делать.
Когда вы стартап или маленькая команда, важно понимать: вы не корпорация. У вас нет миллиардных бюджетов и бесконечных ресурсов. Ваши время, деньги и силы сильно ограничены.
Любой учебник по менеджменту расскажет вам, что делать. Открываешь - там всё по пунктам: сделай раз, сделай два, составь чек-листы, пропиши стандарты. Бухгалтерия должна быть такой, а юридический отдел — таким.
Но если вы начнете делать всё «по учебнику» и по порядку, у вас просто закончатся деньги и время, а вы еще не успели ничего особо начать.
Потому что иногда не нужно описывать процесс по типу «как мы дышим». Как-то же мы все таки дышим без инструкции, несмотря на то, что это сложнейший физиологический процесс. Ну дышим и славно. Пока не описываем этот процесс. Может когда-то к нему вернемся, если все остальное сделаем. А может не вернемся. Ну посмотрим.
Вообще самый главный, ключевой вопрос для стартапа — это «а что НЕ надо делать?».
Не надо пытаться стандартизировать всё подряд.
Попытки описать «на все случаи жизни» не просто бесполезны — они опасны особенно на старте. Почему?
· Это пожирает ваши самые ценные ресурсы: время и внимание.
· Ваши инструкции никто не будет читать. А если и прочтут, то заставить их работать потребует титанических усилий.
· Это дорого, долго и в итоге никому не нужно.
· Ваши километровые KPI, так тщательно продуманные и охватывающие все аспекты бизнеса, тоже никто не будет читать, не поймет, не запомнит. А значит, это тоже не сработает.
Я не понаслышке знаю, о чем говорю. Мой путь не замкнут на одной компании. Я видел бизнес-системы изнутри с самых разных сторон:
— Работал в гиганте — в Макдональдсе, который создал в России целую культуру менеджмента в общепите и не только. У которого были, кстати, инструкции и стандарты наподобие «Что делать, если умер гость в зале». Но вы не Мак. У вас нет столько денег. Вам бы следующий год дожить бы.
— Создавал и развивал лучшую франчайзинговую компанию России — Додо Пиццу, где мы описывали систему менеджмента для франчайзи, определяя, в том числе, какой должна быть корочка пиццы и как понять по фото, что пицца хорошая. Ну а пицца — это ключевое в этом бизнесе.
— Создавал свой бизнес с нуля — прошел через все проблемы при запуске ресторанов и создания бизнеса.
— Занимался управлением кофеен — работал с одним из самых модных массовых брендов кофе в Москве, Surf Coffee. Именно там, где зумеры сотрудники продолжают все и всех отменять. Стандарты они кстати тоже отменяют.
— Консультировал множество компаний - от малого до среднего бизнеса во франчайзинге, в QSR, в фастфуде, ритейле, на производстве.
Так что же делать? Где тот самый минимум, без которого нельзя?
Вот мое главное правило: стандарты нужны. Но не все и не для всех. И здесь есть фундаментальное различие:
1. Стандартизация процессов — для линейных операций.
2. Стандартизация умений и принципов — для управленцев.
Чем ниже позиция — тем больше стандартизируем процессы (жестко):
— На кухне: как варить картошку, как чистить рыбу.
— На кассе: как приветствовать гостя, как делать дополнительную продажу.
— В уборке: четкий чек-лист для уборки туалета.
Здесь правило: «Шаг влево, шаг вправо — расстрел». Это гарантия стабильного продукта.
Чем выше позиция — тем больше стандартизируем умения и принципы:
— Для директора или менеджера бесполезно писать скрипт на каждый чих. Их нужно вовлекать в ценности и принципы.
— Принцип вместо инструкции: не «что говорить гостю», а как мы заботимся о госте и почему это важно.
Ко мне часто обращаются предприниматели с запросом: «Мне нужна полная автоматизация и стандартизация бизнеса. Всё, до мелочей, должно быть продумано и прописано».
К сожалению, это не работает. А еще вы потратите кучу сил и денег, попросту выбросив их на ветер.
Привет всем тревожным и беспокойным предпринимателям, которые надеются, что вот сейчас они всё опишут, стандартизируют и бизнес сразу полетит в гору. И что не придется в тысячный раз объяснять и рассказывать этим «нерадивым» сотрудникам, как нужно правильно делать.
Когда вы стартап или маленькая команда, важно понимать: вы не корпорация. У вас нет миллиардных бюджетов и бесконечных ресурсов. Ваши время, деньги и силы сильно ограничены.
Любой учебник по менеджменту расскажет вам, что делать. Открываешь - там всё по пунктам: сделай раз, сделай два, составь чек-листы, пропиши стандарты. Бухгалтерия должна быть такой, а юридический отдел — таким.
Но если вы начнете делать всё «по учебнику» и по порядку, у вас просто закончатся деньги и время, а вы еще не успели ничего особо начать.
Потому что иногда не нужно описывать процесс по типу «как мы дышим». Как-то же мы все таки дышим без инструкции, несмотря на то, что это сложнейший физиологический процесс. Ну дышим и славно. Пока не описываем этот процесс. Может когда-то к нему вернемся, если все остальное сделаем. А может не вернемся. Ну посмотрим.
Вообще самый главный, ключевой вопрос для стартапа — это «а что НЕ надо делать?».
Не надо пытаться стандартизировать всё подряд.
Попытки описать «на все случаи жизни» не просто бесполезны — они опасны особенно на старте. Почему?
· Это пожирает ваши самые ценные ресурсы: время и внимание.
· Ваши инструкции никто не будет читать. А если и прочтут, то заставить их работать потребует титанических усилий.
· Это дорого, долго и в итоге никому не нужно.
· Ваши километровые KPI, так тщательно продуманные и охватывающие все аспекты бизнеса, тоже никто не будет читать, не поймет, не запомнит. А значит, это тоже не сработает.
Я не понаслышке знаю, о чем говорю. Мой путь не замкнут на одной компании. Я видел бизнес-системы изнутри с самых разных сторон:
— Работал в гиганте — в Макдональдсе, который создал в России целую культуру менеджмента в общепите и не только. У которого были, кстати, инструкции и стандарты наподобие «Что делать, если умер гость в зале». Но вы не Мак. У вас нет столько денег. Вам бы следующий год дожить бы.
— Создавал и развивал лучшую франчайзинговую компанию России — Додо Пиццу, где мы описывали систему менеджмента для франчайзи, определяя, в том числе, какой должна быть корочка пиццы и как понять по фото, что пицца хорошая. Ну а пицца — это ключевое в этом бизнесе.
— Создавал свой бизнес с нуля — прошел через все проблемы при запуске ресторанов и создания бизнеса.
— Занимался управлением кофеен — работал с одним из самых модных массовых брендов кофе в Москве, Surf Coffee. Именно там, где зумеры сотрудники продолжают все и всех отменять. Стандарты они кстати тоже отменяют.
— Консультировал множество компаний - от малого до среднего бизнеса во франчайзинге, в QSR, в фастфуде, ритейле, на производстве.
Так что же делать? Где тот самый минимум, без которого нельзя?
Вот мое главное правило: стандарты нужны. Но не все и не для всех. И здесь есть фундаментальное различие:
1. Стандартизация процессов — для линейных операций.
2. Стандартизация умений и принципов — для управленцев.
Чем ниже позиция — тем больше стандартизируем процессы (жестко):
— На кухне: как варить картошку, как чистить рыбу.
— На кассе: как приветствовать гостя, как делать дополнительную продажу.
— В уборке: четкий чек-лист для уборки туалета.
Здесь правило: «Шаг влево, шаг вправо — расстрел». Это гарантия стабильного продукта.
Чем выше позиция — тем больше стандартизируем умения и принципы:
— Для директора или менеджера бесполезно писать скрипт на каждый чих. Их нужно вовлекать в ценности и принципы.
— Принцип вместо инструкции: не «что говорить гостю», а как мы заботимся о госте и почему это важно.
🔥9❤5💯3👏2👍1
— Всегда будут возникать ситуации, для которых нет готового стандарта. И это нормально! Важно, чтобы человек действовал в рамках правильных принципов, а не искал пункт в стопятисотстраничной инструкции.
И еще важные пункты из списка «Что НЕ делать»:
— Не надо стандартизировать одноразовые или редкие процессы. Мы работаем в живом, быстро меняющемся бизнесе. Если мы начнем писать стандарты на каждое уникальное действие, мы просто утонем в бюрократии и потеряем скорость - нашу главную ценность в стартапе.
— Не надо стандартизировать и прописывать регламенты для узкоспециализированных специалистов, вроде бухгалтеров и юристов. Они и так эксперты в своих областях.
— Иногда достаточно использовать метрику для контроля процесса, не описывая сам процесс.
— А иногда можно описать, как должен выглядеть конечный результат, но не прописывать шаги его достижения.
— Если у вас производство товаров или оказание услуг — это сердце бизнеса. Так вот, стандарты для офиса отложите на второй план, сначала займитесь линейными процессами на производстве.
Помните: ваша цель не описать бизнес до последней запятой, а сделать его рабочим, а для этого подходы должны быть гибкие и живые. Иначе стандарты, прописанные на все случаи жизни, действительно угробят вас, не дав бизнесу вздохнуть
И еще важные пункты из списка «Что НЕ делать»:
— Не надо стандартизировать одноразовые или редкие процессы. Мы работаем в живом, быстро меняющемся бизнесе. Если мы начнем писать стандарты на каждое уникальное действие, мы просто утонем в бюрократии и потеряем скорость - нашу главную ценность в стартапе.
— Не надо стандартизировать и прописывать регламенты для узкоспециализированных специалистов, вроде бухгалтеров и юристов. Они и так эксперты в своих областях.
— Иногда достаточно использовать метрику для контроля процесса, не описывая сам процесс.
— А иногда можно описать, как должен выглядеть конечный результат, но не прописывать шаги его достижения.
— Если у вас производство товаров или оказание услуг — это сердце бизнеса. Так вот, стандарты для офиса отложите на второй план, сначала займитесь линейными процессами на производстве.
Помните: ваша цель не описать бизнес до последней запятой, а сделать его рабочим, а для этого подходы должны быть гибкие и живые. Иначе стандарты, прописанные на все случаи жизни, действительно угробят вас, не дав бизнесу вздохнуть
❤11🔥6💯3👏1🙏1