Мне пришел в голову ответ на свой же вопрос. Причем ответ прямо из книги Practical Kanban от Клауса Леопольда. Клаус пишет, что канбан в рамках одной команды вообще не имеет смысла. В моем случае, если бы верхние стейкхолдеры тоже бы работали по канбану и смотрели бы на мои уже не тикеты, а эпики на своей доске, то такой ситуации бы не возникло. Но так как они них не смотрят, то приходится восполнять это пробел в осведомленности.

Нанимайте на любой технологии и обучайте на свою

Нет.

В теории все замечательно, я и сам пробовал в это играть. На практике это имело ограниченный успех. Люди либо не справлялись, либо на самом деле не хотели изучать вашу технологию, либо принимали решение, что это тупо строить 10 лет карьеру в джаве, чтобы переходить на тайпскрипт.

На каждый успешный случай у меня есть 2-3 примера провала.

— Ну, а что провал? Ну уволь его с испытательного срока.

Хорошо. Сколько человеку нужно дать времени на переобучение? Допустив в Германии испыталка 6 месяцев. Получается, 3 месяца мы ждём человека с предыдущей работы, 6 месяцев испытываем, чтобы потом уволить и начать заново. При условии анекдотичной статистики 3 к одному, что не сработает.

Получается, что это влажные мечты, которые _в теории_ выгодны только одной группе людей — тем, кто в данный момент остро нуждается в работе. Во всех остальных случаях это не выгодно и стрессово абсолютно всем вокруг. Плюс потеря времени.

Поэтому если вы хотите сменить стек, то учить его надо самостоятельно. Либо пропихивают на текущем месте работы. Тем самым вы снижаете риски в первую очередь для себя.

Но это мой опыт. Какой у вас опыт переобучения? Для каких стеков это работало? Сколько времени давали?

Сегодня вышло интервью с Егором, которое было записано еще в начале 2023. Егор рассказал о своем становлении программистом, роли архитектора, переход в менеджмент и свои хобби.

https://news.1rj.ru/str/itbeard/1328

Быть менеджером менеджеров (Sr manager)- это самая шизоидная работа, потому что тебе придется обрабатывать 8 параллельных потоков, два из которых - это проблемы на уровне HR, три - обычные запросы на программное обеспечение или что-то в этом роде, один будет кто-то, показывающий тебе новый фреймворк программирования, последние два - бизнес-люди, спрашивающие о каком-то проекте, и ты должен будешь уметь обрабатывать их все параллельно, как дружелюбный робот.

Проблема на проде, бросай все, адреналин!

Каждый разработчик будет ожидать от тебя, что ты эксперт в их конкретной области. Они будут говорить с тобой, как будто ты публикуешь PR каждый день, и тебе придется справляться с этим по 10+ проектам.

Твой корпоративный босс говорит, что все новые проекты должны быть на Azure вместо AWS, подготовь свой план по переключению всех ваших новых проектов за одну неделю.

Что думаете? В какой момент вы, как старший менеджер адаптировались к такому режиму?

https://x.com/rickasaurus/status/1772998522591191192?s=46

Will Larson продолжает закрывать весь карьерный путь инженера-технаря.

Мы читали его Elegant puzzle для менеджеров. The Staff Engineer для «архитекторов» и вот пришло время читать новую книгу про исполнительные роли.

Это хорошо укладывается в ступени, о которых мы говорим в подкастах: от сеньора нужно делать прыжок как в менеджеры, так и в архитектуру. Это другая профессия.

Точно так же как из менеджера нужно снова делать прыжок в исполнительную роль. Это тоже другая профессия. Требует других навыков.

Кто-нибудь уже прочитал? Будете читать?

https://lethain.com/eng-execs-primer/

Визитка Ивана https://lukyanov.me/
Телеграм Ивана https://news.1rj.ru/str/vanvitalich

Книга Джоко Вилинка: Экстремальная ответственность https://www.goodreads.com/book/show/23848190-extreme-ownership
Видео про фреймворк киневин https://youtu.be/BB6_tGzaSsE
Интервью с Андреем Степенко https://youtu.be/nnmmoIY0XzQ
Притча о старом визире https://econet.ru/articles/141033-mudraya-pritcha-o-starom-vizire

32. Быстро получаются плохие руководители. Иван Лукьянов

Задача воспитания инженеров как будто бы решенная. Есть университеты, буткемпы и курсы, которые с разной степенью качества поставляют на рынок программистов. Задача воспитания руководителей гораздо сложнее. Руководитель — это не набор процессов и навыков применения гибких методологий. Руководитель в первую очередь — зрелая личность, которая способна и хочет брать на себя ответственность за все, что происходит с командой.

В этом выпуске мы говорим с Иваном Лукьяновым — с ментором, консультантом и аудитором компаний. За 20 лет в индустрии и по долгу работы в программном комитете Team Lead Conf, Иван повидал много руководителей и кажется увидел общий тренд.

https://youtu.be/gNcrukpeb9M

Создатель оригинального Fallout и Game Director Fallout 2 Тим Кейн о работе директора:

Иногда приходится отстаивать идеи не потому что они твои или ты думаешь, что они настолько важны. Иногда приходится отстаивать идеи людей в твоей команде, потому что отправлять их вместо себя на ковер не правильно.

Из второго Fallout он в итоге ушел в середине производства как раз из за количества битв, в которых приходилось участвовать с руководством.

Что думаете?

https://youtube.com/clip/UgkxbBfczMoFZXxt5kFcDYx-zYfdNNqCdC92?si=TGxe9d1WX3QdmJSN

33. Психология управления, преподавание, менеджмент. Дарья Джудис

Вопрос подготовки квалифицированных руководителей в IT остается открытым. Если учебные заведения, курсы и тренинги достаточно эффективно формируют программистов, то задача воспитания настоящих лидеров стоит гораздо острее. Руководитель — это не просто мастерство управления процессами и владение современными методиками, это прежде всего сбалансированная личность, где зрелось не тушит огонёк трикстера.

В этом выпуске мы беседуем с Дарьей Джудис — опытным специалистом в области IT и управления. За годы работы в индустрии Дарья не только освоила технические аспекты разработки, но и пройдя путь от психиатрии до организационной психологии, обрела уникальные знания и опыт в руководстве командами разработчиков, чему, в свободное от работы время, Дарья учит студентов в ВУЗе.

https://youtu.be/0XpNGQHWI5o

Ссылки:
https://linkedin.com/in/dariajudies
Статья Семейные призраки в административной власти
Проект с участием Дарьи: necrophilia.ru

Книги:
Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization
Leadership Strategy and Tactics: Field Manual Expanded Edition

Про ошибки рассказывают разве что на собеседованиях неохотно отвечая на вопрос: расскажите о недавней ошибки, которую вы совершили. Обычно там еще следует продолжение: и чему вы научились. Иногда так можно случайно подставиться если получится, что, по вашим словам, вы научились чему-то, а в другой ситуации, о которой вы уже рассказывали на этом же собеседовании, снова торчит та же самая ошибка.

Мы все совершаем ошибки, важно то, как мы их интегрируем в дальнейший опыт. Наивысший, на мой взгляд, уровень интеграции — сделать из ошибки кейс и научить людей этот класс ошибок избегать.

11 мая Школа «Стратоплан» проводит бесплатную однодневную конференцию Failconf: лучше учиться на чужих ошибках. Там будут открыто и без стеснения поговорить про несколько реальных факапов наших тренеров-руководителей, которые в свое время стоили им кучи нервов, бессонных ночей, потерянных денег, проектов и сотрудников.

4 спикера, 4 истории плюс сессия вопросов и ответов для разбора ваших ситуаций в работе.

11 мая — день признания собственных фейлов. Регистрируйтесь и приходите послушать, какие проблемы могут возникать даже тогда, когда «все учтено и продумано»: Failconf: лучше учиться на чужих ошибках.

Ссылки реферальные. Партнерство со Стратопланом мы ценим.

34. Удвоить зарплату, сделать карьеру, начать жить.

Александр Орлов — сооснователь, управляющий партнер Школы менеджеров и тимлидов «Стратоплан». Работая тимлидом и принимая участие в корпоративных тренингах, Александр обнаружил, что ему интереснее обучать менеджменту других людей. Совместно с Вячеславом Панкратовым основал школу «Стратоплан» и стал обучать менеджеров профессионально.

В этом выпуске мы поговорили про путь Александра, школу, как обучать и учиться управлению и как психология помогает менеджеру.

https://youtu.be/h59XN2sKKTc

35. Главные 10 лет карьеры.

Анна Афонина 10 лет занимается рекрутингом, последние 8 лет - IT, основатель сообщества SPb IT Recruiter. Анна повышает экспертизу IT рекрутеров в Executive Search и Headhunting — тех направлениях рекрутинга, где у кандидатов высокие запросы, от Senior до C-Level уровня.

В этом выпуске мы разобрали с Анной, что нужно делать, чтобы не упустить главную декаду в карьере, пробить зарплатный потолок и сохранить личную жизнь

https://youtu.be/DvuNx5zXQec

Анна Афонина https://linktr.ee/ann4ony

ProIT Fest в Петергофе 6-7 июля https://proitfest.ru/
Как это было Летом: https://youtu.be/AguCCBoNP1M?si=-00Q5_hQ49_U0SnM
Как это было Зимой: https://youtu.be/uGBOnPpAEiU?feature=shared


Work life balance во время тушения пожаров https://youtu.be/5836KL9jRkM?si=1xFW4nfcaCvMaeXM

Какие менторы нужны и как их выбирать https://youtu.be/R1f5ngFp2uM?si=6ywWeHnslfXzXBJD

Личный Бренд https://youtu.be/r3fmsmiLrTA?si=5quCOHUnWZJeO-_r

Двусторонне собеседование https://youtu.be/PGriGeorMRM?si=dPUbnbgEHXDRxb_k

Найм глазами рекрутера https://youtu.be/KpBwcWCNp9g?si=KBYgdosEAD1UosO7

Друзья, членство в профессиональном сообществе можно списывать налогов. В Германии точно. Мы будем рады предоставить необходимые счета.

https://teamleadtalks.com/community/

36. CTO можно стать, в VP надо вырасти. Евгений Кот

Евгений Кот — VP of Engineering в компании Rarible, которого вы можете знать по подкасту «Доктор Кот» и его многочисленным выступлениям и докладам на тему управления и психологии.

В этом выпуске мы поговорили про отличие работы VP от менеджера и директора, о хаосе в криптостартапе и том, как с этим всем справиться.

https://www.youtube.com/watch?v=Ur6DkCSBf3I

Подкаст 3/4 воды — https://www.youtube.com/@threequatersofwater
Подкаст Доктор Кот — https://www.youtube.com/watch?v=kZ9-Ut5h5c8&list=PLliXIZ4xbu1KHjfZS1BJXHgNe-WAy5Z9L
Твиттер Евгения — https://x.com/bunopus

Важная для нас веха, спасибо! 🙇‍♂️

Низкий перформанс команды и конкретного разраба в течение длительного времени в рамках одного проекта — это косяк самого разраба/команды или менеджера (а может быть вообще ничей косяк, низкий перформанс на большом масштабе — норм)?

Много вопросов в одном, единого ответа нет. Это может быть как косяк, так и стечение обстоятельств. Однако, если учитывать именно длительное время, то это всегда косяк.

Низкая производительность команды, особенно длительное время — это всегда косяк менеджера, точка. Поддержание производительности команды на адекватном уровне — это прямая задача менеджера. Определение и устранение препятствий. Поиск и истребование дополнительных ресурсов. Планирование задач тактической и операционной глубины (на спринт и на квартал).

Низкая производительность одного человека длительное время — это тоже косяк менеджера, но менее очевидный. В общем случае, такого человека как минимум нужно обнаружить и подтянуть. Если не получилось — понизить в должности, перевести в другую команду, уволить.

С другой стороны — это косяк человека. Не может откалибровать себя относительно остальных людей и рынка. Не понимает, что его производительность низкая. Либо понимает, но ничего с этим не делает, скатывается ниже, не растет. Или даже не «идет, чтобы стоять на месте», потому что индустрия всегда продолжает движение.

Подводя итог, по умолчанию ответственность всегда на менеджере. И с него будут спрашивать за команду и отдельных людей. Только все равно не стоит вставать в инфантильную позицию и полностью снимать с себя (разработчика) ответственность за свою жизнь. Рефлексировать, калибровать свою производительность, менять команду и компанию, где обстоятельства другие и есть развитие.

@seniorsoftwarevlogger / задать вопрос

Поговорили с Кириллом Мокевниным про менеджерство и индустрию

https://www.youtube.com/watch?v=vXrru_QZ31E